国航股份公司步入发展快车道

　　中国国际航空股份有限公司去年实现赢利36．6亿元，今年上半年又实现赢利5．9亿元。在航空运输业激烈竞争、国际原油价格不断上涨的情况下，国航求稳、求胜、求发展，一直保持着良好的运行态势，引起各界的关注。探究国航的致胜法宝，他们的许多做法耐人寻味。

　　2004年10月，中国国际航空股份有限公司成立。当年12月15日，国航股份公司在香港 和伦敦成功上市。国航是中国国内三大航空公司中上市最晚的一家，可人们发现，国航上市当年就取得赢利36．6亿元的经营业绩，在高油价的情况下，2005年1至9月又取得可喜效益，现在国航的综合实力已经跻身到世界航空企业的前20位。在全世界航空公司不景气、许多航空公司亏损的情况下，国航新领导班子在董事会领导下，一年来以共产党员先进性教育为保证、企业改革发展为动力，精细经营管理，安全科学运营，提升服务品牌，全面协调发展，正在踏上与以往模式不同的良性发展快车道。

　　走内涵式发展道路步入发展快车道

　　国航股份公司去年10月成立之时，恰逢国际国内航空市场激烈竞争，油价呈现逐月持续攀升，全世界的航空公司亏损状况愈加蔓延等不利情况。国航新领导班子带领全体员工，依托

资本市场、搞活资本运营，强化运输网络、有选择的主导市场，有效控制成本，坚定地走内涵式发展道路，使国航在世界航空业惨淡经营的情况下，持续获得较好效益，各项经营业绩在国内民航业名列前茅。

　　国航股份新的发展战略进一步明确。

　　在今年初的国航工作会议上，国航领导提出了国航股份公司近期发展的四大战略目标：做主流旅客认可的航空公司，中国最具价值的航空公司，中国盈利能力最强的航空公司，具有世界竞争力的航空公司。四大目标的提出，既反映了国航的发展现实，又反映了国航上市后的发展定位。2002年以来，国航在激烈的市场竞争中，抓重组、抓管理、抓改革、促发展，完成了重组后的一体化，通过夯实基础、改善管理、突出市场、稳健经营，连续3年实现盈利，企业的发展基础得到明显改善。上市以后，无论是由于自身发展还是股东利益的需要，都要求国航在以往快速发展的前提下提出新的创业目标，实现更大的新发展。四大发展战略目标的提出，一是反映了国航在市场竞争中与其他航空公司的差异性，就是以商务旅客为主；二是反映了国航新班子在企业发展上坚持走内涵式发展道路，把赢利能力、市场价值、旅客价值放在重要地位；三是形成与世界主要航空公司竞争的能力，反映了国航走向世界、参与竞争的决心。

　　体制创新促进健康发展。

　　国航在国际资本市场上成功上市后，募集资金共计102．4亿元，正式融入国际资本市场的发展平台，同时成为不同经济成分参股的股份有限公司，国航的上市资本构成和治理结构发生了根本性变化。国航在资本市场上频频出手：控股、参股了中国国际货运航空有限公司、港龙航空公司、澳门航空公司、深圳航空公司和山东航空公司，提高了对市场的控制能力。刚上市的国航还娴熟地利用短期融资券等更经济的金融衍生产品，拓宽了融资渠道，继5月26日成功发行短期融资债券20亿元人民币后，今年9月份更是打了一场漂亮战：再次发行30亿元低利息长期债券，为生产运营和企业发展提供了充沛的资金流，为公司经营提供了重要动力。

　　安全形势总体平稳，客货运输量持续增长。

　　今年以来，国航通过推进安全长效机制建设，深入开展安全生产专项整治等各种措施，安全情况进一步向好的方面发展，保持了平稳的安全态势。天津、内蒙古分公司分别实现安全飞行40周年和29周年，浙江、内蒙古分公司荣获全国“安康杯”竞赛优胜企业奖。2004年，共实现运输总周转量67．5亿吨公里，旅客运输量2450万人，货邮运输量66．53万吨，同比分别增长29．8％、35．7％、17．9％；实现主营业务收入335．2亿元，同比增长42．8％，实现利润36．6亿元。经营业绩在中国民航业中名列第一。今年1—9月，公司完成旅客运输量2051万人，货邮运输量53．4万吨，客货运输量比去年同期有了大幅增长；运输收入增长速度高于中国民航的平均速度，利润总额居中国民航第一。为此，英国《金融时报》把国航评为全球赢利最好的航空公司之一。经营业绩说明了国航已经确立了在国内民航业中的竞争优势，重新奠定了行业领先者的地位。据世界专业机构评估，国航综合实力已经跻身世界航空企业前20位。

　　市场覆盖和控制能力明显增强。

　　在现代航空运输领域，能否形成自己的有效网络是航空公司做大做强的基础。国航总裁马须伦多次强调：不和别人比飞机架数、比航线多少，关键是做好自己的网络，有选择地主导市场。为此，国航继续实施加快枢纽建设、强化运输网络、积极发展联盟的经营战略，以北京和成都为枢纽，以广州、上海为重要基地、逐步健全辐射全国各地区的国内网络，国际上以西欧、北美、日韩为重点的网络也得到快速发展。与此同时，继续加强国航与18家国内外航空公司建立的代码共享等合作，与外航代码合作航班每周达1210班。枢纽与网络的不断发展，国际合作的继续强化，使国航出现了国际带动国内、国内支撑国际的良性循环局面。目前，国航初步形成了以北京为枢纽，长江三角洲、珠江三角洲、成渝经济带为战略重点，连接国内干线、支线并对国际航线形成全面支持的全球航空运输网络。基于网络和枢纽的运营优势，中转联程产品迅速增加，北京枢纽机场去年实现中转旅客53．6万人次，实现联程产品收入占全部产品收入的四分之一。近一两年，在国内市场方面，国航是重点城市、高质量航线上实力最强的；在国际市场方面，国航的市场份额和客座率都是国内同行业中最高的。

　　国航品牌价值飞速提升。

　　国航股份董事长李家祥倡导的“放心、顺心、舒心、动心”服务多年来在国航深入贯彻，国航新班子倡导的“以市场和旅客需求为中心”理念不断深入人心，国航生产运营网络的不断扩大和服务品质的持续提升，使国航的品牌价值进一步凸显。在2005年初开展的“2004年旅客话民航”活动中，国航获得承运1500万人次以上旅客“用户满意优质奖”和“服务品牌优质奖”；8月，国航被世界品牌实验室评为中国500最具价值品牌第35名，品牌价值为173．11亿元，位列国内航空服务业第一名，是国内29个具有“世界影响力”的品牌中惟一的运输服务企业；9月，国航荣获“中国最受公众喜爱的十大民族品牌”奖，国航董事长李家祥同时荣获“中国自主品牌建设十大领军人物”奖。品牌影响力的迅速提升，反映了国航企业管理水平的提高，综合实力的进一步增强。

　　企业文化全面创新。

　　国航的重组、近几年的快速发展、企业改制为股份公司和成功上市，使国航面临全面创新和推进企业文化的历史性契机。国航领导层充分认识到打造具有国航特色、符合国际主流航空公司特点的企业文化非常紧迫且意义重大。经过上上下下广泛沟通，专家和顾问公司共同修改，正式形成了具有时代特点和反映国航新价值观的理念识别和形象识别体系。新的企业文化系统，以市场和服务为主线，突出营销沟通和对外传播，形成了反映新时期国航的愿景、企业精神、价值观等核心理念体系，国际化与民族化相结合的形象识别体系。新的企业文化系统的推进，将会使国航面临一场深刻的思想观念、行为模式、企业形象的革命，对国航开拓市场、强化管理、打造品牌、提高核心竞争力，进而实现四大战略目标，将发挥重要的作用。

　　全力创造顾客价值服务品质持续提升

　　董事长李家祥提出的“放心、顺心、舒心、动心”的“四心”服务理念在国航每个服务环节进一步深化，今年以来国航领导提出的“以市场为导向”、“以满足顾客需求为中心”指导思想进一步生根，理念先行对持续提高服务品质起到了重要作用。国航各业务部门积极关注市场的变化，体察顾客的需求，努力为顾客提供优质服务，服务产品在市场中的影响正逐步扩大，被越来越广泛的接受与认可，客户的认知度和忠诚度得到进一步增强。

　　围绕“四心”理念，落实服务标准和措施。

　　国航空地服务以“四心”服务为目标，结合部门和专业的特点，建立起符合主流航空公司要求的一系列标准。加强服务管理，教育每一位员工在服务过程中把旅客满意放在首位，明确和理解公司的服务战略和各自的岗位要求，熟悉程序、掌握标准，提升职业精神和专业能力；在服务部门、每个岗位、每个员工中大力提倡快乐服务、阳光心态的工作理念；在各营业部设立质量信息员，主动与客舱社会监督员交流，收集改进服务的意见和信息；注重投诉过程管理，积极修复客户关系，利用服务案例引导窗口员工增强服务意识，逐步提升服务能力；在17个国内城市提供通程登机服务，开设了8个“城市值机”服务点，电子客票覆盖了国内90％的航线，会员总数超过247万人，网络枢纽运营和延伸服务等措施把“四心服务”提高到新的水平。

　　创造服务亮点，提高服务品质。

　　围绕公司产品战略，细分高端客户，锁定高端客源，投资6．8亿元对跨洋飞行宽体客机头等舱、公务舱进行平躺式座椅改造；在国际长航线头等舱推出了中华传统美食，在《安全须知》中增加了手语及小语种字幕，为“两舱”旅客提供个性化服务。配合中转服务，为乘务员绘制了北京中转业务信息图，收集和制作了纽约等9个国际航站的中转延伸服务信息。在销售和地面服务方面，推进联程航班的信息发布，初步实现了国航联程航班信息自动生成。开展中转旅客进港全程引导服务，完善了“分区域按等级”登机服务措施，国际航班登机采用中、英、日、韩等多种语言广播，在首都机场候机楼“两舱”休息室推出了中式早餐。

　　积极推进组织转型全面建立现代企业制度

　　2003年国航率先在业内完成一体化整合，打造先发优势，取得了良好的业绩；2004年12月，上市筹资102亿元，降低了资产负债率，资本结构得以优化，持续发展的能力显著增强。机队规模快速增长，网络化经营的布局初见成效，基本具备了规模运营的能力，盈利能力显著提高。

　　在成绩面前，国航领导始终保持着清醒的头脑。总裁马须伦反复指出：国航面对取得的成绩决不能小富即安，面对激烈竞争的国内国际航空运输态势，国航在内部组织结构、管理制度、运行机制、用人机制等方面还需要进一步改革。党委书记蔡剑江指出：国航现在的规模是重组以前的两倍，等于再造了一个国航，再过5年规模还要加大一倍，因此运营模式必须创新。

　　为此，立足未来健康持续发展，国航新班子从今年3月启动了国航组织转型的浩大改革工程。组织转型是国航历史上最为深刻和影响深远的革命。这次改革，以组织机构重组为核心，管理流程和业务流程再造为重点，建立适应公司法人治理要求的内部管控机制为目的，涉及到公司战略、组织架构、管理和业务流程、人岗匹配、薪酬激励、绩效考核及企业文化等各个方面，是对现有运营管理模式、员工观念行为、用人机制的重大变革，是运营管理方式的根本性变革，是一场真正意义上建立现代企业管理制度、关乎国航未来命运的革命。

　　组织转型的根本任务就是极大地解放企业生产力，实现国航从生产管理型企业向市场导向型企业的转变，真正建立以市场为导向的航空企业，全面提高核心竞争能力。国航组织转型的主要任务：一是以市场为导向，以客户为中心，构建公司新的经营管理和运行体系。二是完成分公司转型。分公司逐步由利润中心转为成本中心，实现公司可用生产资源的优化配置，实现公司整体利益的最大化。三是完成公司组织架构向更灵活、高效的运行机制转变。每个系统都围绕公司的核心职能和流程，承担起不同的管理职能。四是建立跨部门协调机制，以提高关键的、复杂的决策流程质量和效率。五是重新设计关键业绩指标和薪酬体系，将业绩薪酬更紧密地与业绩指标挂钩，充分发挥薪酬机制、

考核机制的激励杠杆作用，更加有效地调动和激发员工的积极性。

　　为确保组织转型工作顺利进行，公司在商务委员会进行了试点工作。国航重新构建了商务系统关键管理流程、组织架构、级别体系，重新进行了人岗匹配。减少了管理层次，提高了工作效率，试点获得初步成功。国航在公司层面完成了对战略目标、战略重点的澄清和描述，对公司层面关键管理流程中的责任边界、管理职能领域的澄清与划分、部门与部门之间的职责予以明确划分。今年9月20日，国航在北京召开了“国航整体组织转型动员会”，国航整体组织转型正式进入全面推进阶段。

　　用2—3年完成组织转型以后，国航的组织结构将更加合理，资源配置得以优化，生产运行更加顺畅，发展后劲更加有力，将为国航在今后5年再次实现跨越式发展，乃至更长一段时间的持续健康发展奠定坚实的基础。

　　通过广大干部职工的艰苦努力，国航将实现“做主流旅客认可、中国最具价值、中国盈利能力最强、具有世界竞争力的航空公司”的四大战略，到2010年，国航运输总周转量将达到200亿吨公里，将进入世界航空前10位，跻身欧亚大航空公司之列。（来源：中国民航报）