物美多业态扩张风险

　　一直以来，物美对扩张所需要的资金大概可以用极度渴望来形容。上市短短4年，包括IPO和2次配股，已经募集资金3次约12.55亿港元。其中绝大部分用于收购其他零售公司。就在停牌前夕，物美一度计划向花旗定向配售1亿股合6.69亿港元用于收购江苏时代超市。此事后来被迫终止。 [全文] [评论] >>查看全部企业观察


物美——自身经营模式矛盾是风险
相对于外资连锁巨头控股后动辄换管理层、换品牌和员工的做法，物美的条件极为宽松。此种收购，既起不到品牌统一之后的增值效应，也起不到削减管理费用的协同效应，虽然可能在物流方面稍微减少一点费用，但是从销售角度来说，由于两者本来就是对手，收购后必然会生内耗竞争效应。 [全文]


物美简介
北京物美商业集团股份有限公司是国内最早以连锁方式经营超市的专业集团公司之一。物美集团是一家非国有企业，为北京领先的连锁零售营运商之一。物美集团主要在北京、天津及河北经营及管理综合超市以及便利超市，并在北京经营及管理一间大卖场，务求提供林林总总的商品，迎合普罗大众日常所需。也是北京市及中国北方的大型消费品流通企业。


吴坚忠简介
吴坚忠——物美的创始人之一，现北京物美投资集团董事长。从1994年至2000年，吴坚忠任物美控股副总裁。从2000年至2002年，出任物美控股总裁。物美集团于2000年8月成立时，吴坚忠即获委任为董事，2002年11月获委任为物美集团副董事长。2003年7月起，担任物美集团的副总裁。2006年11月20日起，开始担任物美集团总裁。


物美放弃多宗并购
沃尔玛并购好又多，家得宝收购家世界，TESCO重组乐购。原本，在这段时间里，国内零售业或许能再添物美的三次并购案例。但前董事长出事后，物美并购江苏时代成为美丽泡影、零收购上海华联北京门店计划告吹、收购家世界门店只能成为一个美丽想象。虽然物美仅是其中一个小角色，但对中国零售业而言，物美或许能折射出些什么…… [全文]

小调查

　大胃物美吃撑能否全然消化？

	多业态扩张如何协调？

一直以来，物美对扩张所需要的资金大概可以用极度渴望来形容。上市短短4年，包括IPO和2次配股，已经募集资金3次约12.55亿港元。其中绝大部分用于收购其他零售公司。就在停牌前夕，物美一度计划向花旗定向配售1亿股合6.69亿港元用于收购江苏时代超市。此事后来被迫终止。众所周知，零售界的多业态管理本是个世界级的难题。由于每种零售业态具有不同的客户层，从而导致他们的订货模式、销售模式、物流模式、财务模式都有极大的不同。如果硬性捆绑在一起，只会削弱业态个性。物美在不经意间，旗下的业态竟然包括了大卖场、普通超市、便利店、百货店、药店、电器店、老字号的食品店，等等,给后期管理带来难度。 [全文]

	物美疯狂并购求突围

在外资零售业疯狂进入的时代，物美人也意识到，凭着自己的“散兵游勇”，显然无法胜任和外资“正规部队”竞争的任务。物美祭起收购的尚方宝剑，在试图做强的同时保持扩张速度，突出重围。从常规思路看，企业突围的途径一般有三条，一是做大，二是做强，三是两者兼顾。第一条路基本被大多数国内零售企业放弃。而做强，把自己地盘经营得风吹不透雨泼不进，是很多企业的现实选择。第三条路，却是风险和收益皆极大化、成王败寇的不归路。而物美恰恰选择了这条道路。 [全文]

　物美多元化并购

	物美整合并购美廉美等资源

物美集团发布今年第一季度公告称，一季度实现利润7800万元，同比增长约25%。同时透露，物美关开门店各7家，欲通过关停调整和联合采购等形式消化已收编的美廉美和超市发等门店。物美董事长吴坚忠透露，推进包括美廉美和超市发在内的“物美系”联合采购是物美并购后整合的重要步骤。目前，“物美系”已经完成了与国内外九家企业集中采购合同的谈判与签订。通过此种形式降低进价与费用。 [全文]

	物美借新华百货加速西北布局

新华百货（600785）季报显示，今年第一季度公司共实现主营业务收入78722万元、利润5129万元、净利润3462万元，同比分别增长19.34%、75.08%、64.16%。据新华百货2006年报，公司第一大股东北京物美集团持股比例达到29.24%。业内专家认为，从物美管理层面的意图来看，将新华百货定位为西北地区超市业务发展平台，既符合当地消费需求，又最能充分将物美的超市管理优势最大化。[全文]

	物美盘活国有资产重开奥士凯门店

升级重张奥士凯门店是物美盘活国有资产的又一手笔。昨日，记者从物美集团获悉，其3个月前收购的3家奥士凯门店中的新兴里菜市场和交道口商场正式重张。物美再现了与国有企业合作的案例。物美相关负责人表示，利用现代零售技术对国有资产升级管理，是物美盘活国有资产以期双赢的战略。 [全文]

　外资零售业割据中国市场

	易买得加速在中国市场布局

韩国最大超市品牌易买得长江店正式开张，是易买得在中国的第9家门店，是中国易买得第一家真正意义上的混合百货式经营的生活购物中心。易买得还宣布，公司将加速在中国市场、尤其是上海市场的布局。今年年底前易买得还将在华东区上海奉贤、昆山花桥再开设2家新门店，2008年华东区门店数将达到20家。 [全文]

	家乐福中国门店逐渐实现独资

家乐福在中国独资并非始于今日。2004年底，家乐福悄然成立独资的深圳分公司，随后温州、海口、昆明等地不断有家乐福门店转为独资。及至2006年7月上旬，家乐福在中国的第一家店北京国展店的独资获得商务部批准。这家被观察人士认为“独资难度较大”的店面从中外合资成功变身，更被看作是家乐福坚定独资方向的风向标。 [全文]

	迪拜零售业巨头Landmark首店9月上海开业

迪拜零售业巨头Landmark集团十分看好中国市场，计划在未来12个月中在上海及其周边地区开办6家零售店。总占地面积逾2.6万平方米。其中，有4家为童装店Babyshop，另外2家为专营家具和家居用品的Homecentre。　　该集团首席执行官塞西表示，中国市场正不断对外资开放，如果选准投资地点，Landmark的业务会迅速在中国发展起来。尽管中国市场最初只会在Landmark的总体销售额中占很小比例，但集团对中国市场的前景十分看好。 [全文]

　本土零售业期待崛起

	中国零售业者学会自我保护

2003年、2004年，国内零售业界 “风声鹤唳”，一方面是外资零售巨头不断进入中国，一方面是老百货业态面临洗牌，由于城市拆迁和机制老化，大批老百货店陆续退出市场。而同时，中国即将对外资零售业全面开放的消息推波助澜，令零售业界人人自危。　　中国零售业者基本已经走过来了。尽管痛苦的较量还继续存在，市场的争夺仍旧充满硝烟，但参与者都学会了更好地保护自己。 [全文]

	寻找统一与定制间的平衡点

中国消费者的多样性带来了对于产品和服务本地化的需求，同时也要求不同的产品组合。此外，有些分店销售的品牌是它们店所独有的。找到统一管理和定制之间的平衡点的策略是非常重要。因为太多定制则会降低利润率。另一项挑战是如何实现规模经济。在中国，全国范围的供货商数量不多，所以零售商必须与多家区域性或本地供货商合作。因而，虽然零售商采购时可能达到规模经济，却无法通过增加全国范围的市场份额达到规模经济。 [全文]

	在政策调整中寻求发展

从家电连锁到建材超市，零供矛盾早已不是新闻。但在新一轮的零供冲突中，如雅迪尔这样的供应商已经开始运用相关的法规来维护自己的权益，所依据的则是《零售商供应商公平交易管理办法》。这部旨在规范零售商和供应商交易行为的法规，不过是近五年来陆续出台的多项零售业政策法规之一。 [全文]

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