颠覆招行

　　从“小银行”到“中银行”后，招商银行的下一个10年要向何处去？

　　杨小薇 柳瑛 /文

　　2006年 2 月的一天，刚从都灵回来的招商银行行长马蔚华由于在国外受凉感冒，满脸疲惫赶回招行大厦的办公室。此时已近傍晚，但是在这里却还有几家财经媒体的记者等着进 行采访。

　　马蔚华的嗓子有点沙哑，但在采访过程中他却越谈越兴奋，声音越来越洪亮。而逐渐地，干脆采访就变成了演讲。在2 个多小时的时间中，他一直在侃侃而谈甚至都没怎么喝水，这场景让很多人都感到吃惊。

　　马蔚华那天对媒体宣讲的内容，正是今年1月12 日他在招行全国分行行长会议上做出的“颠覆”的号召——“招商银行必须勇于颠覆传统的经营管理观念，进行彻底的银行再造”。而“颠覆招行”的手段，就是他为建立新经营管理体系而提出的10个方面的转变——“十变”。

　　马蔚华推动“十变”的直接原因，就是招商银行的海外上市。今年4月17日，招商银行拟发行22亿股H股的提案已经获得股东大会的高票通过，预计今年将会完成香港上市。而在马蔚华心中，登陆香港这个亚洲金融中心不仅意味着一次海外融资，更意味着招行要和汇丰等国际知名银行一同接受全球投资人的考验。

　　过去10年，招商银行已经从一个地区性的银行变成了全国性的银行，其总资产规模也从1000亿元走到了今天的7000多亿元。在这个过程中，其“一卡通”、“一网通”和信用卡等产品在中国金融行业显现出了“与招行身份不符”的影响力。但是在这样的历史节点上，马蔚华思考更多的是外部环境和招行自身正在发生的变化。招商银行股份制的机制和商业化的DNA优势随着中国金融业全面开放的到来而面临着衰减；而越来越多的中资银行们开始在产品和后台技术上缩短与招商银行的距离，大环境已经让招商银行很难再创造出“一卡通”这样的“一招鲜”产品，然后遥遥领先七八年。

　　招商银行从“小银行”发展到“中银行”后的下一步是什么？招商银行的下一个10年要向何处去？在“网络化时代”招行凭借IT技术优势在夹缝中获得了成长，那么在即将到来的以利率市场化和

银行改革为代表的“金融开放时代”，招商银行必然面临着对自己的战略定位和核心竞争力的重新塑造。

　　显然，马蔚华“颠覆招行”的“十变”将会是解答这些问题的起点。

　　马蔚华的“颠覆逻辑”

　　招商银行“颠覆自己、颠覆过去”的战略形成，始于对自己市场定位的调整，始于向零售银行的转型。

　　一直以来，招商银行在中国都是一个零售味道颇浓的银行。凭借“一卡通”、信用卡等产品和上至行长马蔚华下至普通员工强烈的营销意识，招商银行的零售业务在业界内外有着良好的口碑，也一直是其规模发展和品牌影响力的主要支撑。

　　2004年8月，马蔚华在招行零售银行半年工作会议上，开始明确提出零售银行业务是招行未来发展战略中的重中之重，将零售银行业务的重要性提升到了招行发展史上前所未有的一个高度。那时，国内零售银行业已经开始进入充分竞争阶段，招行在零售银行业务上的先发优势受到挑战——前面是4大国有银行开始激发自己在网点和客户基础上的规模优势，身旁是纷纷向零售业务转型的其他股份制银行，远处则是虎视眈眈盯着高端个人客户的外资银行。

　　让中国的银行在这个时候开始“死磕”零售业务的直接动因，是中国银监会为推行巴赛尔协议Ⅱ做准备，于2004年4月1日发布的《商业银行资本充足率管理办法》。它要求所有国内商业银行在2006年底前必须满足资本充足率8%、核心资本充足率4%的标准，否则其业务发展将受到限制。在这个刚性标准面前，银行要扩大规模，就要增加更多的准备金成本。这样一来，低风险的个人资产由于具有准备金要求比对公业务少50%的优势，开始明显体现出其重要性。而这对一直处于规模发展快车道的招商银行来说，自然同样意义重大。

　　与此同时，招行更是从2003年下半年开始的宏观经济调控中，察觉到了一个很强烈的信号——国内利率市场化的进程在加快。“央行调了两次息，一次放开了贷款利率的上限，放开了存款利率的下限；另一次放开了同业存款利率的上下限。”主管零售业务的招行行长助理唐志宏说。

　　利率市场化对商业银行而言，意味着长期垄断的资金价格将被打破，市场趋势肯定是降价。这无疑会影响银行的存贷款利差收入，减少利润。亚洲金融危机后，香港实行了利率市场化，香港各家银行纷纷转型零售业务和中间业务，其直接动因就是由于企业客户在和银行打交道时，议价能力加强，银行只有将挖掘高利差产品的可能性放在“弱势群体”——个人客户身上。

　　基于这些考虑，在2004年8月的零售银行会议上，招行不但将零售业务由过去的战略补充地位提升到战略重点本身，还重新定义了零售业务的新内涵——“过去，我们把零售业务放在传统的存贷款经营框架内考虑，更看重它的储蓄存款作用；2004年，零售业务的本质含义完全不一样了，不再是简化为储蓄存款，而要有个人贷款、理财、信用卡和结算等。”唐志宏说道。

　　2005年，央行开始酝酿发行银行间市场企业短期融资债，进一步压缩了商业银行在大企业身上的盈利空间。这让招行再次确定了对零售业务进行战略倾斜的决心。于是在这一年的行长会上，马蔚华进一步把发展低资本消耗的零售银行业务和中间业务正式部署为“经营战略调整”的方向。

　　而在过去一年的战略调整中，招行在零售银行的业务定位和客户定位也逐渐清晰起来。“我们在资源有限的情况下，一定要抓住最重要的事去做。” 招行总行零售银行部总经理刘建军说，“我们必须搞清楚目标客户到底是谁。”

　　这几年，国内的大小商业银行都在暗地里划分自己的“势力范围”，一边掂量着自己，一边做着市场定位。但对于市场定位它们却往往并不愿明说，最多会含混地表示“我们定位在中端市场”——怕的是让外界觉得他们在“挑”客户，更怕漏掉任何一名“潜力股”。相比之下，招商银行可能是第一个明确地对市场说出“我们将主要服务于中高端客户”的银行。

　　招商银行敢于喊出这个口号，很大程度上是因为招行瞄准的这个“中产阶级”群体含金量的确很高——在招商银行资产5万元以上(即“一卡通”金卡客户)属于中端客户、在招行资产50万元(即金葵花客户)以上的属于高端。他们是目前外资银行“撇油战略”暂时照顾不到的群体。可以说，得他们便能得到零售银行市场的“半壁江山”。

　　但是，近几年来，招行瞄准的这个目标客户群的金融服务需求快速地发生着转变，已经不再满足于来银行有杯咖啡、有张笑脸或者有方便的电子渠道能在家转账这样的服务了。在刘建军看来，这个群体对自己在银行的资产逐渐有了保值、升值的需求，在这个群体选择银行时，更看重银行的理财能力。而过去银行传统的简单化的优质服务、储蓄和支付职能已经退居次位。

　　于是，理财服务成为招行重点锤炼的能力，而“尽快转变为一家理财型银行”也开始成为了招行未来的明确目标。

　　虽然，从强调零售业务到走向理财银行这条线索是马蔚华推动招行战略转型的一条主线。但在马蔚华心里，招行在战略上的调整不仅仅是为了支撑零售业务，还承载着招行的国际化愿景。看似简单的自身定位调整牵一发而动全身，从后台的IT治理结构到中台的员工考核指标，再到前台寻找客户的策略和产品服务的丰富，都需要按照新思路进行调整和改变，招商银行面临的显然是自身能力的一次系统性升级。实际上，马蔚华曾经一再强调，不成为一个具有国际水平的银行，招商银行的理财银行也只能仅仅是口号而已。

　　这个观点让马蔚华最终放弃了修修补补的战略调整方式，把市场定位的转型与整个公司定位的转型和管理提升、流程优化、文化升级放在了一个篮子里，提出了庞大的“颠覆战略”。

　　其实，招行在2005年的经营战略调整成绩不错，资产结构明显改善，零售银行业务与中间业务也获得了稳步发展。2005年年底，招行的储蓄存款已占所有存款40%以上，中间业务增速超过50%，资本充足率在资产质量保持20%以上增速的情况下仅下降0.5%。

　　“去年我们用旧体制进行战略调整，确实取得了一定成功，但我觉得如果体制和理念不变，这些成功不可持续。”马蔚华说，他发现在这些“漂亮”的数字背后，招行员工的很多传统理念依旧没有改变，“比如仍在追求规模和账面利润”。

　　从表面来看，马蔚华“十变”提出了做零售银行、做理财银行等等从“从规模到价值导向”的目标；也提出了构建流程银行、变粗放营销到精准营销这样的实现路径。但事实上，马蔚华“十变”选择的起点却是通过宣扬“颠覆”来推动员工思维模式和文化的改变。

　　马蔚华这样解释着他心中的“颠覆”——“一般的变革需要过程，而且这个过程会有反复、会较慢，时间一长，员工可能会对变革反应迟钝，甚至抵触。现在，招行时间紧迫，我们必须在最短的时间内，把过去的东西彻底摧毁、不遗留，才能做到破字当头，立在其中。”

　　很显然，马蔚华半年来从内到外一直在宣扬“颠覆”，就是要让整个招商银行上下统一思想，意识到这次变革的确意味着一次痛苦的脱胎换骨。

　　组织结构先行

　　马蔚华要“颠覆”的东西很多，但是其中被他摆在最前面的就是通过组织结构调整来构架“流程银行”。

　　从去年10月开始，招行总行零售银行部总经理刘建军就没休过一个双休日，“平时忙于日常事务无法静下心来，就利用周末和几个骨干进行头脑激荡，设计新产品，或者思考发展策略。”如今，他领导的零售银行部门是招行的“战略重地”，其所面临的压力可想而知。刘建军说：“现在，我最大的压力是如何整合零售业务发展所需的资源，最大限度地推动零售业务发展。”

　　更高效地整合业务资源，催生了招行正在稳步推进的零售银行事业部制改革，这项改革直指招行的旧机制，属于“十变”中的“变部门银行为流程银行”。而在所有“十变”之中，这一个变化的关联意义也最为重大，甚至有人把其比喻成招行向理财型零售银行转变的制度核心。

　　招行行长助理唐志宏认为：“过去，国内银行的组织框架纵向是总分行制，横向是职能部门制。”传统的部门银行在划分职能部门职责时，往往是以行使管理权利为基础。“这样，每个部门不是想如何要把这件事做成，而是想我如何在这件事上行使权利，部门之间容易互相割裂，有责任的时候，互相推诿，有好处的时候，都往自己身上揽。”而流程银行是按照产品的完整生产过程划分职责，目的是怎么把事做成。

　　刘建军对部门银行的机制缺陷深有体会。“比如，我要花1000万元做一个项目，需要做很多部门间的协调工作，还要给行领导做汇报。如果我可以整合、掌控资源，招行零售条线的执行力会增强。”同样，距离市场更近的北京分行零售银行部副总经理柳栋也感受到了资源分散对招行零售业务的影响，“处于纵横交错的组织架构下，资源配置会受到横纵交织的影响，导致资源不可能集中地配置在零售条线最需要的地方。”

　　不过，“颠覆”部门银行，必定会触及招行原有的部门权利，刘建军希望别人不要误解零售银行事业部制改革是他们想在权力上进行博弈，“资源整合不是要权，如果招行零售银行资源很分散，整合不起来，空有战略是没有用的，再好的战略没有资源支持也会落空。”

　　好在招行已经有了内部事业部的先行者，招行信用卡中心一成立就实行了成本独立核算的内部事业部制。它为招行零售业务事业部改造提供了很多借鉴性经验。

　　事业部制是国际上银行近10多年的发展趋势，它能让事业部的决策部门更直接地接触市场，更加及时准确地把握市场变化的动态，制定有针对性的策略，以提高市场反应速度；还可以让管理更加顺畅地上传下达，中间不会出现信息衰减；对人财物的资源配置和决定权也能更大。目前，国内的民生银行、浦发银行的个人银行部门都已经完成了准事业部制改革。招行也开始在一些中等规模的分行，如武汉、沈阳分行做零售银行事业部改制试点；招行总部也开始梳理零售银行的流程，使得整个零售业务能够在一个部门中形成流程的闭环整合。

　　招行零售银行完全实现事业部制后，它将成为一个利润中心，“总行就会用利润指标考核，而不再只是从个人资产、负债、中间业务这三大指标考核了。”刘建军说。

　　从招行在零售银行事业部改制上的“稳重”态度，不难看出他们在颠覆自己的同时，也在时时防范、管理着“颠覆”可能产生的风险。如今，招行的资产规模达7000亿元，在国内商业银行中排名第6。从某种意义上说，它已经不是一条能轻易调头的小船了。所以，马蔚华也坦承“招行现在所面临的问题比以前要严峻得多”。而也正是严峻的内外部环境，让他要求“全行上下必须矢志不渝，齐心协力推进招行的改革与发展”。

　　一位银行界资深人士曾经说，在中国的互联网时代“幸亏有招行”，因为它是最早支持电子商务的银行，也是最好改变人们金融业务消费习惯的银行。现在这位人士希望招行能成功“颠覆”自己，在中国利率、汇率完全放开时代来临时，还能够得到这样的评语。-

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