扬什么 弃什么

　　招商银行过去10年的高速发展中缔造的很多优势，恰恰可能会成为今天的阻碍。

　　杨小薇/文

　　在这次“十变”的战略调整中，招行已经提出了要尽快转变为一家理财型银行的目标。但是在这关键一变的过程中，招行需要面对诸多的变量，甚至需要拿出勇气放弃某些自己 多年积累的优势，因为其在过去10年的高速发展中缔造的很多优势恰恰可能会成为今天的阻碍。

　　对招行而言，在面对原有优势的反思和对到底“扬什么和弃什么”的选择，必然面临着痛苦的过程。从这里也可以充分体会到马蔚华提出的“颠覆”恰如其分，一点也不夸张。

　　营销的“道”与“术”

　　19年前成立于深圳蛇口一隅的招商银行，和国内其他商业银行不同，由于其股东没有任何政府背景，从成立之日起，招行人就开始在市场上打拼，成为国内第一家真正的商业银行。

　　“一卡通”刚问世的时候，招行曾首开国内银行先河，上街摆摊设点、销售产品；1998年12月，招行又在全国范围开展了一场声势浩大的“穿州过省，一卡通行”的立体式市场营销活动，将市场化的产品营销理念带进了中国银行界。而这样的营销传统在2002年开始的招商银行信用卡推广中被继续发扬光大。当年的规模劣势已经逐渐转化成招行的零售文化优势，招行总行零售银行部总经理刘建军甚至形容招行的员工“见到市场就兴奋，见到客户就想向他们介绍我们的产品。”这种渗透在招行人毛孔中的市场意识、零售文化让国内很多银行行长所羡慕。

　　如今，招行基于“一卡通”、信用卡等产品已经形成了非常强大的销售文化，这些在不同市场阶段处于领先地位的产品也给了招行人敢于销售的“底气”。但是在以产品为核心向帮中高端客户理财转变的过程中，招行可能首先要做的就是销售文化的转型和升级。

　　韩先生是招行“一卡通”的持有者，他去年在北京招行给自己的“一卡通”开了一个美元子账户，但在今年年初他就取出了账户中的美元存款。春节后，他不断收到招行发来的短信，向他推介招行推出的起点为5000美元的外汇理财产品。刚收到这样的短信时，他对这一服务颇为满意，可惜自己手里没有美元了，但是随后，这样的短信他一周能收到两三条，他逐渐有些不胜其烦。而这种情况持续几周之后，当他再接到95555的短信就基本看都不看直接删掉了。

　　有零售银行专业人士将这种围绕产品，单向推介产品和宣讲产品收益率的销售手法称为“推销”。他指出：“在理财时代，银行销售的应该是一种整体的资产管理解决方案，而不是产品或产品的简单叠加，方案和产品完全是两种卖法。”显然，招商银行面对的问题就如同要从IT行业的PC制造商变成系统集成商一样。而这种变化需要招商银行从商业模式到销售文化进行全面升级。事实上，这也是国内的银行都亟待提升的一个方向。

　　因为，在理财时代如果沿用产品销售模式，粗放地进行营销，很容易让客户觉得银行是从自身利益出发，在向其推销银行现阶段的重点销售产品，而不是从客户的角度出发，替他们选择合适的长期理财方案。这样银行很难取得客户完全的信任，客户也很难会将自己的资产完全交给银行打理。

　　处于战略调整中的招行也意识到了这个问题，因此马蔚华在“十变”中特别强调“要变粗放营销为精细营销”。这意味着招商银行在营销的“道”与“术”上都面临着调整。

　　但众所周知，在所有的转型中，文化转型最为困难。就像同在深圳的华为公司曾经因为国际化而淡化“狼性”文化，但是却一度遇到了“文化真空”的难题一样，招行想在三五年内成功转型为“理财型银行”，对自身零售文化的重塑和提升将会是一个关键性的课题。在这个领域里，树立新的榜样与打破旧的模式之间需要精密的配合。

　　电子渠道是否万能

　　在国内商业银行纷纷向

零售业务转型的时候，招行在零售银行市场上深厚的积淀是让同行暗自羡慕的地方。不过，刘建军也坦承四大国有银行庞大的物理网点和雄厚的客户基础始终是招行零售业务面临的最大外部压力。

　　目前，招行在全国有450多个网点，而国内第一大银行——工商银行有超过1.8万个网点。招行和四大银行相比，网点数量相差悬殊。但恰恰是在网点规模上的先天不足，使得善于在战略上自省的招行在上一个战略周期里，就摒弃了规模战略，大力发展电子渠道，以补足自己在物理网点上的劣势。实际上这一战略取得了非常好的效果，比如“一卡通”的客户可以一两年不去招行网点，但并不影响其将“一卡通”作为自己的主支付卡。

　　在传统的存储和支付时代，银行的客户更愿意利用电子渠道，以减少去网点的次数，招行在技术上的优势增强了对客户的黏性。但是在理财服务时代，银行和客户之间的人际沟通就显得更重要。在这个时代，客户一两年不来一次网点对招行而言，未必是一件好事，它为此可能会丧失一些对客户的黏性，进而失去一些市场机会。

　　虽然招行上上下下都不认为他们与远离网点的客户之间存在着“黏性危机”，相信“通过电子手段、信用卡账单等我们还是会和客户之间保持着畅通的联系”。但有专业人士指出，物理网点毕竟是银行试探、刺激、挖掘客户理财需求最好的平台之一。而即便是不通过传统的网点，那些中高端客户也希望通过适当的人际沟通平台与银行进行频率适当的人际沟通。因为通过不断地与人而不是网页和纸张的交流，他们才能信任银行的理财能力，才会将自己的资产交给银行管理。

　　高端客户的这种需求特征，招行的高层显然已经意识到了。目前他们主要希望通过客户经理，与高端客户——“金葵花客户”保持着一对一的联系，以增加招行对客户的黏性。

　　但是另一个问题由此出现——由于国内非常缺乏银行客户经理资源，跳不出这个大环境的招行只好自己培养客户经理，而这又是一个成本很高的过程。据了解，招行员工在成为高级客户经理前“基本要能够胜任工作3年左右”。这个培养周期不算短，而且培养客户经理的数量很难快速增加。例如，招行北京分行从2001年就开始引入客户经理制度，如今仅有150名对私客户经理。

　　由于数量少，招行有些客户经理几乎是以1:200的比例，服务着高端客户。据业内人士测算，1:200已经接近客户经理服务的极限，因此招行的客户经理只有依赖电子沟通方式——电话、手机短信、电子邮件，才能保持一个月与每位客户联系一次的频率。

　　虽然招行在零售战略、产品开发、渠道服务等方面走在了国内同业的前列，但因为受人力、手段等资源所限，目前招行还很难真正进行“精确营销”。因此对于招行而言，平衡好物理网点、客户经理与其最擅长的电子手段之间的关系来增加黏性，已经成为其在国内银行圈子中率先突破理财模式、锁定中高端用户，进而实现从“规模导向到价值导向”转变的关键。-