万通历届总裁人选侧记

　　不做“全能老板” 心系管理专家化—万通历届总裁人选侧记

　　不到十年的企业历史，万通的总裁至少更迭了五次。这些总裁们承担了什么样的角色功能?在公司里留下了哪些记忆?他们今天如何评估过去?

　　本文试为类似话题提供一些谈资。

　　第一任总裁：众矢之的

　　1993年9月，集团成立后的第一次“周年反省日”会议，从早上9点开到下午6点，总部在海南的员工还在一个接一个的发言，充满火药味的尖锐批评越来越多地集中到总裁王功权身上，即使事先有思想准备，他似乎也有些忍受不住了。会议结束时，王功权声音低沉，象是诉苦：……坦率讲我感到压力很大，大家很急我理解，我觉得自己能力不够，“要真正成为现代企业家，有两种选择：一是把我撤掉，一是给我时间!”

　　有什么办法?是创业伙伴把他推上了首任总裁的位置，他在万通诞生前也有成功组织管理其他企业的业绩，人们当然有理由要求他治理万通更出色。后来大家知道，万通的发展还真不容易。

　　王功权采取了两项行动。首先是逐步充分授权和扩大分工，把集团内部的人力资源动员起来，就象他在此前连发两篇论企业人才的文章中所写的“只要我们蓦然回首，人才就在身边”。第二项是抓紧时间学习新知，赴日本进修，1994年董事局迁上海后更是潜心读了一些书(包括《企业产权交易》之类)。

　　1994年10月，万通成功收购一家国有上市公司，王功权出任董事长。不久，又赴美国进修及设立美国万通，进军创业(风险)投资领域，开始帮助大陆留美学子回国创业。

　　今年4月，冯仑在海南的总部会议上笑称，功权现在对于IT业、风险投资、网络经济已经是专家，算“新新人类”了，我们只能算“中古人”……

　　短暂的“强人时代”

　　集团董事局和总部在上海滩转悠了一圈，1995年初从浦西搬到了浦东。上半年，董事局委托原北京万通总经理潘石屹到上海出任总裁。有人说，“潘老财”最不讲人情面子的，小心点儿。没多久，集团监事长变相辞职走了。据说，曾在北京与之有些过节，早日离远点为好。

　　其实，潘石屹很有营销策划能力，管理上也有不少办法。他不高兴人家叫他“老财”，特关注新潮时尚以及其中的商机，常常要求员工培养“商业感觉”。1993年底北京万通新世界广场的销售卖出北京地产界史无前例的“天价”。站在浦东众城大厦15楼向外打量一番后，潘说，“恐怕五年后(浦东房地产)才有希望。”当时，不少上海商家也是这种感觉。

　　为什么有人把潘石屹任总裁期间视为“强人时代”?他的措施不过是业务导向，精简机构，减少管理层次，节省成本费用。这些一般说都是合理的管理行为，只不过潘行使职权显得独断一些，引起了各种反弹。人们还没有完全弄清潘石屹的铁腕管理究竟欲达到什么目标时，他却突然同创业伙伴们达成特别协议，黯然离去。

　　1999年，潘石屹在北京开发的“现代城”又卖出高价。有意思的是，他此时又因为管理的严苛，致使大批业务骨干被竞争对手挖走，并在京城引起纷纭议论。他申辩说，“我的制度没那么坏”。

　　自己解放自己　　

　　受命于危难之际——这是王功权“复辟”再任总裁，见到记者时说的头一句话。1995年多事之夏，创业伙伴一个个分立，总裁虚位无人，大病方愈的冯仑急电召功权从美国回来。

　　王功权带着新的观念上任了，一项他称之为“95—96万通 生”的改革规划付诸实施。他现在关注的问题是四个：两权分离、利益基础、人才培训、制度管理。1996年，王功权接连发表文章，呼吁“万通思才若渴”，强调“万通发展才是对我们的最大肯定”。

　　万通的创业者决心对自己在企业中乃至社会中的职能定位，作出新的选择。王功权不愿再继续做古典式企业的集出资人、管理者于一身的全能老板，而是选择做单纯的投资者，进而通过市场或通过董事会去选用、委托、监督一批管理专家治理企业。这是几年来实践中的困惑之解，也是自身不断学习的收获。他希望以制度分工提高企业效率。

　　理想的光芒总是激动人心的。尽管此时中国的经理市场、专家流动方兴未艾，市场对专家的竞争性约束也刚刚露头；尽管企业内部以期权或其它形式对专家的人力资本计价也难以完全实施，以及激励与约束机制还存在信息不对称的较高监督成本；但是，王功权让贤之意已不可逆转，而一批江湖上知名的出类拔萃之辈，也通过各种交流渠道被接纳进来了。

　　1996年11月18日，是万通总裁人选更迭发生质变的日子：以往只是在创业伙伴之间轮流坐庄的总裁职务，从此开始转交给职业经理人员。王功权正式辞去总裁，被董事局执行委员会推荐为董事局名誉主席。

　　三年后，1999年11月，王功权向记者发来一封电子邮件：“几年来对管理有些新认识，想搞成系列文章，与万通同仁交流”。是啊，一个追求自由的人，首先要解放自己，但是，又只有解放全人类才能最后解放自己。

　　【附注】万通的创业伙伴，几乎都先后在总裁名义下执行过公务(记者印象中，董事局主席冯仑也曾兼理过总裁的一些主要职能)，这里没有介绍某些有趣的事例，不表明他们的行为无意义。以后有机会，可以另行补叙和评说，供读者品味民企创业者的各种行为寓言。

　　　熟悉万通九年发展史的人会说，其实从集团一成立，老板们就开始寻找有专业才能的总裁级人选了。

　　是的，如果拉出一份“备选名单“的话，我看首先有四位朋友的名字应在前列——

　　第一位副总裁

　　“朋友型企业”，这是经济学家张维迎眼里的万通特色。当时创业伙伴们的“梁山泊模式 ”很吸引人，冯仑说，“第一个投奔来的大头领就是陆军”。1993年集团成立，陆军是集团董事，出任副总裁，主持管理总部日常工作。

　　陆军的商旅生涯紧接着便是随总裁奔走于全国各地：广西、上海、北京、长春、西安、济南、武汉……先后任上海万通总经理、北京万通副总、上海商业总经理、北京商城总经理等等，还出任集团监事长。

　　　他本来对自己的定位是：做一个有自信心、有才华、忠于万通的“技术官僚”。而实际上，却是脑子极灵活的江浙风格，什么书都读得进，什么话题一接上就能侃，又常跟着总裁王功权到处解决各种麻烦和难题。几年下来，面面俱到的“通吃”状况无法让他安于“官僚”。北京商城转型期间，我们去采访，他得意而疲惫地说：“我一个小时处理了18件事!”

　　　1998年，陆军不再任监事长，被选为集团执行董事。除了做企业的独立董事，他还同一些朋友合作创办了投资控股公司，至今，仍然深陷于企业老板圈内而非专业管理者的行列中，为自己的生意惨淡经营。“我始终心态比较好”，这是陆军93年说过的话，现在还是这样吧?

　　第一位常务副总裁

　　1993年12月，作为集团“周年反省日”活动后的重大整改措施，总裁任命张方董事为常务副总裁，全面主持集团行政工作。

　　　张方似乎一切条件都符合职业经理要求：16岁就进了工厂，从工人做到厂长，在大学任过讲师，到海南后在政府部门做过处长，然后，做过国有企业股份制改革的活……一开口便是 “现代企业制度”、“规范化”、“严格纪律”、“严细作风”、“责任心”、“危机感”等等完全正确的话语，言词尖锐，声色俱厉。

　　半年时间里，张方对董事局迁上海后的海南总部进行了大规模治理，加强纪律，裁减人员，压缩费用，同时开展了一些新业务活动。1995年，张方随总裁王功权参与收购上市公司，引进外资合作，1996年出任集团中外合资公司董事长，工作重心转到了北京。

　　张方工作上待人很严格，一发现干部在工作中有敷衍拖拉推诿表现，立即无情地在大小会议或公开场合当众点名批评甚至斥责。人们对此褒贬不一。有次海南公司开大会，张方又在点名批评人时，一张字条从身后绕到了我的桌上：“请转告张总，对部属要——扬善于公庭、规过于私室。” 张方的回答是：“我相信‘筷子头上出孝子’”。

　　令人诧异的是，这位一贯主张“从严治军”的人却常常自己犯规。在海南工作的后期，受到监事会的批评；1997年初在北京工作期间，竟然还闹出了人们称之为“职务侵占”的怪事。

　　张方后来去深圳再次创业，去年进入上海浦东发展业务，此时万通刚迁回海南。

　　第一位职业经理

　　1999年集团的“周年反省日”会议是在海南开的。主要议题之一是集团战略规划。轮到北京万通总经理许立发言了，他照例象我以前听到的那样，说：“……总的感觉是这几年只埋头做事，让事情追着走，做事多于思考，没有全面考虑公司的整体目标……”。

　　我心中暗笑，恐怕他早就“考虑”过不止一遍了。但何必说呢?许立自有心里的轻重缓急，他一直很注意把自己与老板们区分开来。 “……我曾跟功权聊天， 功权说，我们没有什么可怕的，大不了‘重上井岗山’，再创业打一个江山。”许立说，“我认为，这是他们这些创业者的心理底线。我的心理底线与他们不同。我觉得自己作为北京万通总经理，最大的责任就是必须把万通已有的江山巩固下来，长治久安。从操作上说，如果说冯仑董事长是从战略上预见并系统指出一条道路，那么我的责任就是更加注重细节的处理， 找到真正走得通的路子。我认为这是与他们的重要差别。”

　　许立92年加入万通，94年被聘为北京万通副总，95年，不到30岁就担当了集团投资最巨的子公司总经理。北京万通一直是集团最主要的利润生长基地。

　　从今年开始，北京万通向集团化发展，新的地产模式已付诸实施。

　　第一位内审专家

　　七年前，刚接触《万通》报没几天，董事局秘书处把一叠厚厚的文稿交给我，第一页上有冯仑的批语，嘱在报上加按语摘发。韩家清的力作《关于集团内部管理的20个问题》引起了集团上下深刻的震动。总裁任命他为助理兼法律审计部主任，开始全面整顿在泡沫经济影响下疯长的万通集团旗下公司。

　　韩家清因为亲身参与过不少业务项目，接触过集团各种机构，因此对公司各方面的弊端有切身的反感。幸好老板们有勇气让他有职有权发挥审计监督作用。功权笑着说：“老韩往我身边一坐，还真有点威慑力呢!”

　　1994年下半年，韩家清不再写批判性文字，埋头整出了“集团制度大纲”等厚厚几本东西供董事局研究决策，然后出任集团核心企业——海南万通企业集团有限公司副总经理，整顿处理总部遗留问题。1996年上半年出去参与国企托管，10月重回万通，把审计法律专务一直做到现在。1998年，经总裁提名，出任副总裁。

　　今年，韩家清把工作从长期的内部管理扩展到项目开发——阳光创业工程。6月，新新农庄投资有限公司在海南注册。

　　在1996年11月18日之前，在万通的“两权分离”发生质的转变之前，类似上述几位这样的专才，同近几年陆续涌进万通的俊杰们交相辉映，老板们实践“管理专家化”的理想有了宽广的展现余地。

　　资本需要“牧羊人”

　　“重订规矩”的企业使者

　　去年，在集团“9.13”周年反省日会议上，集团执行董事刘锐，发言中有几句这样的话：“这几年看了很多万通的事，感觉有时明白，有时糊涂，总想能理出点思路来。到老了没事干的时候，可以写写东西，也可积累些小说素材。——在中国当资本家是很苦恼的，人家总有办法对付你，还不说管理上的漏洞。国有企业是靠低效率的一种办法将人牵制住，但民营企业一定不能走这条路……”

　　这些感慨使我的记忆迅速闪回到三年前：1996年底，他正是被万通的创业伙伴聘为新总裁的职业经理人。

　　新总裁曾经如何施政?

　　1997年2月的集团年度工作会议，可能是人数最多的一次了，万通方方面面的大小“诸侯 ”均赫然就座。此前，新总裁早已同各方面略有沟通，并阐述了自己的“321”办事纲要， 诸如： 三个原则(层次管理；责权利挂钩；集团一盘棋)、两个关系(管事与管人；点和面)、一个评价体系(责任明确、责权清楚、责权利对等)。

　　于是，刘锐总裁在会上宣布：今天是重订规矩的会。什么规矩? 他提出：要“拉直三条线”(人事、财务、审计)，抓紧五项重点工作目标，同各公司签订目标责任书，年底“秋后算帐”。他自己则着重抓资本经营方面的工作，首先从资产核资开始。

　　当然，人们都知道这些不过是企业管理的常规业务，毫不过分，也不新潮。但是，在不同时刻提出，却有不同的、有时是戏剧性的反应。

　　不管有意无意，“诸侯”们几乎都特别强调本单位的“特殊情况”、“特殊困难”，从具体问题开侃，对新规矩发表各种不同“政见”， 出现了老板“主政”时期似未有过的热闹场面。有的说，没有“利益边界”没办法做事。有的说，各公司各有各的“中心点”。有的说，万通很多情况“不可比”。有的说，要“老区”创利很难……大家象排演经典京剧“三岔口 ”，暗中较劲，折冲樽俎。

　　老板们面对此景，有的苦笑：兄弟呀，过去可把大家惯坏了，所以总是没能落实，今后不能妥协!有的施加压力：万通过去历来没有被审计的习惯，现在是“需要商鞅变法的阶段” !

　　刘锐很机灵，正在“一对多”轮番回答大家的问题，猛一听“商鞅变法”的说法，赶紧敏捷地冲淡气氛：“我可不想五牛分尸呀!”会场上零落地响起了一些笑声。

　　“新政”开始了。会后，各公司都签订了当年的目标责任制计划书。 多年来，万通一直在努力，将自己从非契约性的社团式的组织结构，改造为适应市场竞争的规范的企业组织。虽然，不可能希望开几次会就把这些事情彻底摆平，但是，作为首位职业总裁，为解决关系民企发展的重大难题，刘锐从此开始付出很多个人的聪明才智。

　　修建“防火墙”的专家立场

　　1998年1月5日，主持集团董事局工作的冯仑上午召开了执董会，晚上即在集团总部会议上宣布了一项重要决定：聘任孙晓明出任总裁，继续按照万通的“资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化”要求， 健全组织，完善制度。而前总裁刘锐因原单位体制因素限制，遗憾地提前交班卸任。

　　孙晓明总裁此前已是集团副总裁、总会计师，1995年夏秋之交就到了万通。这是一位财务科班出身，又在首钢工作多年的专业管理人士。其任集团总会计师时，我每送费用报销单据找他审批，常见他独坐于小办公室里，望着窗外的上海楼宇出神。“有的老板半年没找过我谈事”，后来他说。但他有耐心等待，因为他看好万通，也相信在万通有可为之时。

　　越是专业人士，可能谈论业务的言语就越平谈无奇而相当具体。孙晓明当时在1月5日“ 就职演说”只有这样几句：“我是勉为其难，努力出来工作。上有董事局，下有各公司支持。万通发展非常不容易，要非常珍惜，要有危机感，要全面认识问题。我在日常工作中也是这样来组织和安排。”以后，除了每年初在会上谈谈读了冯董“新年献词”后的“深有感触”之类，语头一转就是：“有几件事情要安排……”。

　　实际上，1998年以来，正是集团终于完成从治理结构到产业安排等一系列复杂的调整，开始转进到良性运转轨道的重要时间段。现在，以集团的法律和财务的保障系统为代表的公司 “防火墙”已基本建立，企业的人、财、物已在重新整合中不断增强未来盈利能力和现实竞争力。这些是孙晓明首先着重抓紧落实的主题。同时，也特别对以往没落实的员工利益基础等等，采取了一些有效的补充及完善措施。去年，孙兼任北京万通财务总监(CFO)。

　　财务出身的背景，容易使人形成一种谨慎守成的品格。他承认，“我一直有个重组的想法，但没有一个成熟的方案。经营层的眼界可能没有那么宽，想象力不可能有那么大。”这种把投资者同管理者区分开来的态度，可能正是专业人员“安居乐业”的一种表现。看看目前不少网络公司，只谋骗钱烧钱而内部管理一塌糊涂混乱无序，风险资本为之齿冷，万通应当欣慰这几年自己的“宏观调控”终于收到了实效。

　　2001年，万通将迎来创业十周年纪念日。