仰融和他领导的华晨系，在中国汽车行业异军突起，靠金杯客车起家。2000年销售6万台金杯海狮客车，销售收入63亿元，是仰融和华晨麾下最核心的优质资产。仰融连出三招，将金杯客车的价值发挥到极点。

　　第一招：换股交易，取得金杯客车的控制性股权

　　1991年7月，在百慕大群岛注册的华晨控股(BHL)购买了4600万股沈阳金杯的股票。接着，华晨控股投入现金1200万美元，沈阳金杯以价值1800万美元的资产，合资成立金杯客车，华晨控股持有金杯客车40%的股权，沈阳金杯则持有60%，绝对控股。

　　1992年华晨控股计划将其持有的金杯客车40%的股权在海外上市，为此在百慕大群岛再次注册成立了华晨汽车(CBA)，并将金杯客车40%的股权注入华晨汽车名下，同时将华晨汽车的全部股权捐给中国金融教育基金会，一个由中国人民银行教育司参与发起的社团法人。

　　由于华晨汽车仅持有金杯客车40%的非控制性股权，因而华晨汽车不能合并金杯客车的财务报表，只能将金杯客车的利润计算为自己的投资收益。这样的资产是难以上市集资的。

　　为使华晨汽车持有金杯客车51%的控制性股权，仰融安排了一次换股交易。沈阳金杯以金杯客车11%的股权与中国金融教育基金会持有的华晨汽车股权进行交换，换取了华晨汽车21.57%的股权。

　　换股后，沈阳金杯持有21.57%的华晨汽车，而华晨汽车则持有金杯客车的51%。其实，换股后沈阳金杯在金杯客车的60%权益并未发生变化(沈阳金杯间接持有金杯客车的11% (21.57%×51%)，加上原来直接持有的49%，合计60%)。

　　华晨汽车由于已持有金杯客车51%的控制性股权，可以与之合并报表，华晨汽车赴美上市的障碍扫除了。

　　1992年，在上海证券交易所刚开张不久，大多数中国人不知股票为何物的情况下，仰融已在百慕大群岛注册公司，花巨资购买股票，换股交易，还准备赴美上市。这些举动无疑是太超前了。即使在今天，大多数金融从业员也只在书刊上看过类似的案例，而从未实际操作过。仰融确是利用国际资本市场的先行者。

　　第二招：分散沈阳金杯的控制权，以少制多

　　从表面看，沈阳金杯直接和间接持有的金杯客车的权益大于50%，是第一大股东，拥有决定权，但由于仰融在股权结构上的巧妙安排，分散了沈阳金杯的控制权，金杯客车的实际控制权一直牢牢地掌握在仰融的手中。

　　如果金杯客车召开股东大会，华晨汽车持股51%，说了算，沈阳金杯持股49%，反对无效。

　　如果华晨汽车召开股东大会，中国金融教育基金会持股超过50%，说了还算，沈阳金杯持股仅15%，反对也无效。

　　在1995年一汽入主沈阳金杯后，仰融不听从一汽的号令，拒不交出金杯客车经营权，并且还领导金杯客车与“小解放”在市场上正面竞争。这才是主要原因。仰融善于利用游戏规则，以少制多，一汽再强，也无可奈何。

　　第三招：一石三鸟，资源共享

　　金杯客车发展迅速，利润丰厚，但仰融不满足于金杯客车每年数以亿计的分红，他要的更多。

　　首先，金杯客车51%的股权成为在美国纽约和香港两地同时上市的华晨汽车(NYSE:CBA，SEHK:1114)的核心资产。换言之，根据合并报表的有关规定，金杯客车全部销售收入和利润都体现为华晨汽车的销售收入和利润。华晨汽车利用该资产从美国和香港市场累计融资20亿元。

　　其次，沈阳金杯(600609)直接和间接持有金杯客车50%以上的权益，同样，根据合并报表的有关规定，金杯客车全部销售收入和利润也都体现为沈阳金杯的销售收入和利润。金杯汽车上市至今累计融资8亿元。

　　第三，仰融巧妙地利用金杯客车的销售收入和利润支撑起了第三家上市公司——在沪上市的上海华晨(600653)。2000年，上海华晨作为金杯客车的销售代理，销售收入41亿元，利润3870万元，并配股集资10亿元。

　　以金杯客车为核心，华晨汽车、金杯汽车和上海华晨利用资本市场累计融资38亿元，再加上企业经营融资和债务融资，据估计，仰融和华晨的筹资总额在120亿元以上。

　　利用精巧的资本结构，仰融成功地实现一石三鸟打造华晨系的杰作。挟120亿资金之力，仰融和他领导的华晨不仅敢于自主开发中华轿车，而且正在改变着中国汽车行业的面貌。

　　华晨迷宫中没有不可告人的秘密，有的是高超的金融炼金术。

　　高科技不仅指人们熟知的信息科技、生物科技等，也包括不广为人知的金融科技。当人们惊叹于李泽楷鲸吞香港电讯时所表现出来的高明手法时，似乎忽视了身边另一个人10年来一直为我们倾情演绎的高超财技，这个人就是仰融。（黄昕）

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