新华润：3至5年·500亿总资产·50亿年利润

　　前不久，世界著名的甲骨文公司CEO告诉香港华润集团总经理宁高宁：“目前，甲骨文的软件系统前所未有的成熟，公司的销售和盈利都很好，只是股价不见了一半，因为资本市场的估值方法改变了。”宁高宁由此而感：“大家都在变，我们也被迫变。适应变化是第一步，变得更快更好就是创新。而在多种创新方式中，战略创新是核心，可使企业重生。”

　　宁高宁正在大刀阔斧地实施战略转移。他试图在中国内地再造一个“500亿总资产、50亿年利润”的新华润，而他只给自己3至5年的整合时间。希望在加入WTO后的行业保护期内，华润快速形成一个较大的产业群。在此之前，华润集团是香港中资机构的“新四大”之一，总资产600亿。宁高宁深知，雄心勃勃的新战略不是一场波澜壮阔的存量资产大转移，而是创造一个规模相当的增量。

　　华润原来独家垄断内地对港贸易，占据中国进出口额的1/3。从80年代中期开始，华润艰难地完成第一次巨变。从一家垄断型公司变成一家市场化公司。在宁高宁执掌华润的两年间，这个贸易巨头开始第二次历史性巨变：从香港移师内地，从流通延伸产业，公司体制和企业文化随之蜕变，而这一切都被置于全球产业格局大调整的背景和框架之中。宁高宁试图让这个庞大的国有控股公司旧貌换新颜。

　　华润在香港很难找到继续增长的空间。在港业务80%都下降了，而投资内地的业务全增长了。华润希望在一个新地域实现一个新增长。比较之后，只有中国内地才能提供一个最快成长机会。

　　新任董事长陈新华确立的战略是，从背靠内地转为面向内地。

　　资本强势：手持170亿现金·可调度300亿

　　华润的强势是资本的强势。

　　宁高宁说，“华润集团目前的600亿总资产和400亿净资产，在资本市场上是一个不小的筹码。其下属上市公司，每年增发10～40亿股票，至今手中握有170亿现金。此外，华润在香港的业务每年有30亿盈利。这一切形成一股很大的资本势能。华润现在的资产负债率只有20%，调高10个百分点，就可调度300亿资金。”

　　华润有香港和内地两个市场空间。

　　在香港，它是有背景的中资机构；在内地，它又是海外大型上市公司。宁高宁利用香港，架通了国际资本市场与内地的桥梁，拿到全球资金库稳定而便宜的资金。国外许多大基金的经理认为，华润经得起国际资本市场检验。这一认可给宁高宁一个杠杆，在资本市场和产业市场形成互动。利用国际资本市场的动力，撬动中国产业的整合。然后，以产业快速增长和公司运作质量，变成返回资本市场的有力筹码。在中国企业中，鲜有拥有两个杠杆的公司，能够灵活支配两个杠杆的公司实属罕见。

　　近两年，在中国企业的购并新闻中，最惹人注目的是华润。房地产业，华润收购深圳万科和北京华远；啤酒业，华润收购四川蓝剑和湖北东西湖；零售业，收购深圳万佳连锁百货。在电力和纺织行业，华润也有一连串动作。来自华润的内部消息说，地产上要投资100～150亿；零售业一期投资50亿，纺织业做了15亿投资计划……

　　华润股东仍在抱怨：速度太慢。

　　他们给宁高宁施加的压力是，让其股价下跌。宁高宁说：“现在收购内地资产的成本很低，低得让国际投资者都不敢相信。股东们非常看好内地企业被低估的价值。希望借此时机迅速完成在内地的产业布局。”

　　华润公开宣称,投资内地200亿形成500亿总资产。但来自华润内部的可靠消息说，真正从境外汇进来的钱才30亿人民币，内地银行给华润极大支持。宁高宁承认：“在内地，华润有过很多很小的投资，大钱没动。不是我们为控制风险而采取谨慎的财务政策，而是有钱没人，管理拖后腿。”

　　华润的投资策略是，选择的行业一般市场集中度较差，没有一个行业领导者，没有市场标准和产业方向的代表。理由是，这样的行业存在着巨大的整合机会。华润借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。

　　股东的压力是双重的，一方面要求大规模扩张，一方面又要求短期高回报。宁高宁说：“长期战略目标可能牺牲短期财务目标，但持续性的短期目标落空又使长远计划不能实现，其中的平衡是难点所在。单说不赚钱的投资不干，这没有错；单说企业占领市场的短期亏损是必要的，也没有错。问题是这两者如何在实践上统一起来。”

　　难得的是，华润在快速扩张的同时，一直保持10%的投资回报率。此中要诀是华润在啤酒行业只收购中小型有实力的企业，虽然有些亏损，但资产质量不错，稍加整改、上规模就能赢利。在纺织业的投资则主要放在技改上，内地纺织厂做不了高支产品，只要全面提升技术水平，符合国际市场需求，就能大幅提价。而在房地产和零售业上，收购对象均是内地赢利最好的公司，难度虽大，但买过来就有业绩。

　　宁高宁认为：“投资造资产可能省钱，但资金沉淀，财务效率极低。以输出管理去整合较差的资产，牺牲的是时间。花钱买好资产，资金存量低而不沉淀。或者抵押，马上套回资金再度扩张，赢得时间；或者上市，通过资本市场产生新财富。后者是公司价值体现的最高层次。”据华润一位高层透露，“正在着手内地业务切块上市。”

　　被宁高宁视为“最高层次”的游戏是，“把市盈率高的股票当现金来用，收购别人市盈率低的股权，将资产经营好，升成高市盈率的股票，如此循环”。由此看来，华润尚未达到这种境界，其股票还没成货币，还不具备一个自由扩张的价值。

　　投资策略：没有一种永久的最佳组合

　　宁高宁“从鸡蛋到导弹”都干，很像美国80年代的巨型企业的所作所为。

　　华润的发展战略从海外转向内地，在几个行业同时并举大肆购并，彼此之间并无关联性。投资地域又是遍地开花，捡进篮子都是菜。这种投资方式看上去有种财大气粗的随意。这是理性的随意，还是任性的随意呢？

　　宁高宁说：“华润的战略是许多因素的不同组合，其中每一个因素都是变量，它的组合排列也是变量，我全部精力用在如何调整这些组合，而不是绞尽脑汁找到一种永久的最佳组合。”

　　宁高宁道破天机：“这些投资组合如何变化很难说清楚。”他举例，GE的战略也不是清晰得让人一目了然。它在金融服务业的任意性扩展及无预算管理，像大牌分析员写的散文式的研究报告。但这种随意是在大秩序建立之后，成熟老人的随意，不是孩童的随意。

　　华润过去在内地也有上百亿投资，比之现在投资，宁高宁点出两者差别：“华润曾在北京盖了一大楼，在上海也盖起一大楼，资产很值钱，但没有从产业整合和长远创造资产价值的角度考虑。”而今，华润买下万佳连锁超市，是实现“创造500亿营业额计划”的一个步骤。“4年时间的开店数目、地域和平均回报率，均已计划好再进来。”宁高宁说：“不是买完了，放在那儿，等着升值。”

　　华润的啤酒战略体现了宁高宁另一种投资思路：“中国人口众多，虽然人均啤酒消费量只是美国人的1/10，但已是世界第二大啤酒消费国。中国人均消费水平正在上升，如果人均消费量达到美国人的1/3，中国一定是全球最大的啤酒消费国。华润只要在中国市场上占据第一，就有可能成为世界第一。而且，啤酒行业在全球产业中不属于资金密集型，重组中国啤酒行业用不了100亿资金。华润只动用20亿资金稍一购并，就成为产能第一。另外，中国消费品由于通货紧缩而价格极低，啤酒价格低于纯净水。依照华润啤酒现在的产销量，每瓶加价1毛钱，一年至少增加5亿盈利。”

　　宁高宁还指出一点，加入WTO后，啤酒是基本不受冲击的行业。当许多产业行走于刀锋之上，啤酒业却在分享入世后的利好。

　　像啤酒行业一样，华润目前主攻行业大多在大众消费领域。消费基数庞大，人均消费日益增长。宁高宁说：“中国经济增长是人口趋动型，这些传统行业可提供国际新兴行业同样的增长性。华润的进出口业务主要是大宗消费品，深知中国只有这类产品才具有国际竞争力。”

　　对于购并国内零售连锁企业，宁高宁出于另一种判断：华润在进出口业务上占优势，在内地和香港已有300多家连锁超市，在物流分销上也成体系。宁高宁由此分析：“未来5到10年，中国会出现千亿营业额的公司，份额占到5～10%。成为这样的公司可能需要100个条件，华润目前可能具备50个。像沃尔玛、家乐福等国际巨头虽然强大，但在中国市场上，可能也只具备50个条件。这样相比，竞争的起点相差不多，各有长短，华润就敢往上冲。”

　　战略决策：50%精力研究全球产业

　　啤酒、地产、纺织、零售，绝非世界产业发展趋势的朝阳产业。实际上，华润在产业选择上的空间相对狭窄。

　　背靠外经贸部曾是华润的优势，华润一度是垄断性贸易公司。也正因此，华润很难涉足电信、金融、石油等垄断性行业。因为那是其他行政部门管辖的地盘。宁高宁说：“华润虽在内地投资2亿建了20多个加油站，但只能做零售。批发环节由中石油、中石化特许，这个行业前景很好，可华润业务发展有限。”

　　华润不是不想进入资金密集型产业，除石油之外，还有大笔投资在电力。在资本市场上，盘子大的上市公司不能玩小生意，所投产业规模大，才能加强调动资源的能力。但这些行业门槛高，阻碍华润的不是资金，而是政策壁垒。

　　在香港，华润曾染指一些朝阳行业。华润银行在2000年仍有4个亿利润，但宁高宁以18亿把它卖了，因为这家银行在香港列倒数二三。宁高宁还卖掉了只有几十万客户的电话公司。

　　虽然华润移师内地显得财大气粗，但也有华润资本杠杆撬不动的产业。宁高宁坦言：“像飞机、汽车等行业，是市值2000亿至3000亿美元的公司才玩得起。”华润下属的华科，目前仍是香港最大的芯片制造商，且赢利不薄。尽管这个行业具有前景，但宁高宁的顾虑是国际竞争对手过于强大。华科与国内企业联合不可能更强大，不足以抗衡国际巨头。因此，芯片制造不是华润的主攻方向之一。华润目前盯上东北制药，但久谈未决。宁高宁说：“整合国内制药企业并不难。药厂目前利润不高，出价也高不起来。单凭华润自身力量，不一定能确定领先者地位，而国际合作伙伴尚未找到。”

　　宁高宁说：“当今世界高科技的前沿产业，一类是电子通信，一类是生化制品。以全球视野看这些领域，中国目前尚不具备竞争力，华润也不是国际巨头的对手，华润一定要避开国际列强的锋芒与冲击。”宁高宁的判断很实在。智力密集型产业是世界顶尖人才玩的游戏，中国目前的产业形态和组织体制不太适合这种游戏。

　　“用开放式思维分析全球产业格局，”宁高宁说，“所涉足产业必须放在全球市场上与国际竞争对手作比较，在未来5年之后有可能成功的行业我们才进入。”在战略决策时，宁高宁考虑的第一因素是产业方向。他说，50%以上的精力用于研究全球产业布局的变化与调整。审时度势是决策者首要职责，凭借中国公司现有能力和资源只能顺势而为，不可逆势而动。在全球格局中方向做反了，只有死。

　　产业整合：10个行业以内·前3名地位

　　在2001年一次零售连锁的战略研讨会上，与会者一致要求介绍华润战略，宁高宁直截了当：“现在没什么可以讨论的竞争战略，只有整合。”

　　以购并手段完成垂直整合，迅速形成规模，是宁高宁的整合思路之一。他的目标是，“所涉足行业，华润必须能进入前3名。”他说，只有成为行业领导才能对商品市场有控制力，对资本市场有号召力。截至目前，华润在啤酒产能上已成行业老大。如果深圳万科、北京华运与华润整合完成，一个全国性的地产航母将浮出水面。零售业整合以收购万佳百货连锁为开端，构成一个良好态势。

　　宁高宁曾把华润大大小小的资产化分为119个利润中心，有历史遗留的，也有新创的。宁高宁说：“华润所涉及行业将逐渐集中到10个以内，实施有限度的相关多元化。”

　　华润各产业横向整合的难度很大，有些新产业与老产业有一定关联度。比如纺织业与原有的服装业，房地产与连锁超市。但宁高宁承认：“这是一种简单的联系，比较勉强。”

　　宁高宁对于专业化与多元化的争议自有见解：“不能拘泥于某种理论。我们的思路是，集团将以多元化发展平衡产业风险，但下属每一个单体又是专业化。”中国企业成长的教训是，快速的多元化扩张，在企业战略进取性上是正确的，但忽视企业管理的完整性，肯定出问题。正因如此，青岛啤酒总经理彭作义生前并不认为华润是自己最大的竞争对手，他曾说：“华润本身不是做啤酒的，是搞资本运营的。我相信他能拿得出90亿，也能拿出120亿，但市场不是靠金钱能够买得到的。”

　　宁高宁不是没有担心。他说：“华润应该成为一个既以战略取势，又以细节取利的公司。企业战略的变化不断给企业发展增加新动力，但细节管理应恒定持久。但愿我们能把两者处理好。”华润在啤酒行业与世界啤酒第4的SAB的合作，目的在于借助这个国际巨头的专业管理经验。关于收购万佳百货，宁高宁直说：“我们看重的是万佳的管理模式和管理人才。”

　　行业跨度过大，内部文化整合更为棘手。宁高宁已尝到苦头：“在香港华润，既有代理国际大品牌的经理，也有卖猪的经理，两者很难硬捏在一起。”

　　华润进军国内产业同样遭遇理念冲突。购并双方在谈判桌达到利益均衡点很难，但更难的是购并后价值观念的不认同。华润与万科合作就在发展战略上产生撞击。宁高宁认为，精品意识曾是万科的战略，在房地产“萝卜快了不洗泥”的阶段，万科凭借这一战略而创品牌，但当大多数地产商都开始关注精细管理时，资本和规模会取代精品意识而成为万科进步的主要推动力。宁高宁的这番见解引来万科的普遍批评。而华润与北京华远的磨擦，导致华远董事长任志强辞职，舆论哗然。不只这些，大量置换被并购公司管理层，已是华润一个惯例。

　　宁高宁将管理整合化复杂为简单，无论任何产业只有一个标准——国际规范。宁高宁说：“过去，香港与内地政策不同，华润利用两地政策差异，建立的产业和模式是不可复制的。现在，华润所做的新产业，力求可以复制到世界各地。将来，华润可能成为一个在全球市场上拥有众多产业的大型公司。”

　　宁高宁学谁：摩根·韦尔奇·李嘉诚

　　华润的强势的确让国内的同业对手有点发怵。内地企业用漫长的艰苦奋斗所赢得的行业地位，华润以雄厚资金闪电并购，仿佛一夜间轻巧而获。华润所为多少给人“巧取豪夺”之感。宁高宁不以为然：“大鸡吃大米，小鸡吃小米，角色不同而已。比之国内同行，华润算是大的；比之全球市场，华润是不大的。”

　　有人说宁高宁类似美国金融巨头摩根，宁高宁对此并无恶感。摩根的魔力是利用金融资本的威力，策动多起巨型并购而组成产业巨头。他反对无序竞争，以产业重组方式生成产业领袖。他主张合并才是繁荣之道。

　　但宁高宁自称“推崇杰克·韦尔奇”，已经在第二遍通读韦尔奇的英文版自传。宁高宁认为，华润目前所处的竞争环境和内部环境与GE当年“都很像”。华润近几年所为，也有几分韦尔奇重组GE之风格。

　　不过，宁高宁觉得“更近似和黄”，其产业布局和追求目标都有效仿之味道。和黄并不情有独钟某个行业，李嘉诚只要认为所投资产在某个行业达到峰值，他会毫不犹豫卖掉而获高额回报。宁高宁没有产业情结，并不刻意“必做什么或不做什么产业”。当笔者问及宁高宁“追求产业领袖地位还是公司根本价值”，他答“公司价值”。

　　宁高宁说：“一切都在变化中，我们进入或退出哪一行业，最基本也最核心的价值观是：为股东创造最大价值。”宁高宁不想以民族抗战为旗帜，也无耿耿于怀的产业情结。在整合内地产业时，他把资本变成资产；资产达到峰值时，他可能将资产套现成资本。华润目前所涉足产业，有的是抗衡国际巨头的，有的则打算卖给外国巨头。在商业规则不能以道德评判的前提下，企业家的眼力和功力体现在变化方向的速度。

　　有一次开会，宁高宁突然从家里拿来一部老电话机。在座的年轻经理只知其年代悠久而猜不出产自何时。宁高宁告诉他们，是10年前的。他借题发挥：“如果这部老电话机就像华润的今天，你们能猜出华润10年后是什么模样？从一部电话机的变化，你们可以感受到进步的反差之大。我们正在创造一个新华润，与老华润重量差不多，但结构和功能完全不同，公司价值也绝对不一样了。”

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