永恒的变革

　　永恒的变革

　　王肖婧

　　在当今纷繁多变的社会里，变革以迅雷不及掩耳之势充斥着我们生活的各个方面，有人形容，最能代表21世纪的词就是“变革”。管理界也同样如此，变革显现在管理的各个方面，无论是学术界还是实业界，呼吁变革之声都不绝于耳，变革显然已经成为管理学中新的关注热点。

　　约翰?科特在变革与企业经营的关系方面有大量著述，他在变革研究这一前沿领域，至今还处在领跑地位。他的《领导变革》(Leading Change)一书刚刚出版，就成为当年的畅销书，而后来出版的《变革之心》(The Heart of Change)更是将这股变革热推向了高潮。可以说，《变革之心》是《领导变革》的延续，而在这两本著作中，科特将他的变革理论阐述得淋漓尽致。

　　在《领导变革》一书出版时，科特就总结出了组织常犯的八个错误：①自满程度太高；②变革领导团队不够强；③低估愿景的作用；④愿景沟通不足；⑤放任种种障碍阻挠新愿景；⑥没有创造阶段性成果；⑦太早宣布成功；⑧没有将改变深植于企业文化之中。这八个错误常常会阻碍组织变革的进行，成为变革过程中的绊脚石。根据这八个常犯错误，科特又总结出了组织变革的八个步骤。

　　步骤一：增强每个人的变革紧迫感。紧迫感是进行变革活动的必要前提，让组织中有足够的人数在工作中保持一定的紧迫感，是组织开始变革的基础。紧迫感可以消除组织中存在的不良情绪，减少不良情绪对于变革活动的破坏。紧迫感常常通过一些富有创意的方法获得，而一旦获得了紧迫感，会使人们意识到进行变革的必要性和重要性，并且开始为变革采取行动。

　　步骤二：建立一支有力量的指导团队，推动即将到来的大规模变革。组织一旦获得了紧迫感，变革就显得势在必行。这时，有成功变革经验或是有远见的领导者就会着手组建变革的领导团队，而不是将领导变革的任务和重心放在某一个人身上。这个团队需要由一些有责任感的、权威的、可信任的人员组成，负责变革过程中的领导工作。这样更有利于变革的进行，否则，如果由某一个人单枪匹马领导变革，当这个人在工作中缺乏必要的能力和权威的时候，变革就会受到阻碍。

　　步骤三：确立正确而鼓舞人心的变革愿景。明确、清晰的变革愿景将有助于激发组织成员的干劲，而确立合理、明确的愿景就显得十分重要。变革愿景常与战略、规划和预算相联系，却不能与它们等同。详细的计划和预算仅仅是变革的必要条件，但是仅有这些远远不够。组织更需要符合实际情况的、能够得到组织认同的变革愿景，树立清晰的愿景可以让组织成员明确努力的方向。

　　步骤四：进行更大规模的沟通，以使人们认同这种变革。也就是将确立的变革愿景有效地传递到组织中的相关人员那里，使得所有的相关人员都能明确这一愿景，并为此达成共识，取得一致。这个阶段中，实际的行动比言语更为有效，表率比指令更起作用，领导者需要有实际的行动来影响其他相关人员。

　　步骤五：更多的授权，以使更多成员能够采取行动。充分的授权，是在组织中进行成功变革的必要环节。在这里授权不是将权力给予或者转移，而是为了清除变革过程中的障碍。具体执行变革措施的组织成员，如果缺乏必要的权力，就会在工作中难以施展能力，并且不得不为自己进行必要的辩护。这样很容易造成挫折情绪的蔓延，从而阻碍变革。

　　步骤六：取得短期成效，以稳固人们对于变革的信心。短期成效对于组织变革十分重要，因为变革通常是一个缓慢并且逐步实现的过程，在具体某一阶段，变革的成效通常并不明显。这种情况持续太久，会给组织成员造成一定的心理压力，怀疑变革的结果。因此，变革领导者需要适时地创造短期成效，帮助肯定变革成果，为变革工作提供现实的证明，以鼓舞人心。

　　步骤七：拒绝松懈，推动变革进一步向前。在取得短期成果之后，组织成员的信心被调动起来，变革行动获得支持，这个时候需要注意保持组织成员的情绪，并且继续推进组织的变革，否则一旦放松之后，变革士气就很难再次回升。

　　步骤八：将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。变革取得成功后，组织需要通过建立一定的企业文化来巩固变革成果，以企业文化来培养组织共同的价值观，推进变革活动的深入。

　　这八个步骤，科特在《变革之心》中又进行了再次解释。在他看来，这八个步骤中最核心的问题就是改变人们的行为。“组织变革当中最核心的问题不是战略，不是系统，也不是文化。这些(以及其他一些)因素都是非常重要的，但最关键的问题无疑还是行为—如何改变人们工作的内容和方式。”也就是说，组织当中人们行为的改变，是一个组织想要取得变革成功的基本条件和关键所在。而人们行为发生改变，常常是因为亲眼目睹的事实影响了感受，而不是因为分析改变了想法。基于此，科特主张用“目睹→感受→变革”的变革基调，替代“分析→思维→变革”的传统基调，这一主张在他的著作中被贯彻始终。

　　所谓的“目睹→感受→变革”的模式，也就是“帮助人们看到问题→人们的情感受到冲击→人们的行为开始改变”这样一个过程。具体来说，就是指通过一些戏剧性的、令人难忘的场景，使人们发现组织中存在的问题以及不良的情绪等，并且找到相应的解决方案。在意识到组织存在的问题之后，人们的情感会受到冲击，内心开始发生变化，紧迫感、解决问题的主动性等积极情绪产生，而自满、怀疑、恐惧等消极情绪开始减弱，支持变革的因素开始增强。出现了这样的情绪变化，人们的行为也随之发生改变，在积极的情绪激励下，人们采取行动努力实现目标，或者增强原有的利于目标实现的行为，变革从而产生。

　　关于“目睹→感受→变革”模式，科特曾多次举过一个案例—“会议桌上的手套”。这个案例是斯特格纳(Jon Stegner)提供的，说的是一个企业的采购问题。这个企业的整个采购流程混乱不堪，造成了巨大的财务浪费。这种浪费一直持续，却没有人清楚究竟在采购方面浪费了多少钱。问题是，大多数员工和高层管理人员都在抱怨采购混乱，但并没有意识到问题有多么大。由于习惯成自然，人们对采购中的不合理现象熟视无睹，更没有意识到这里面隐藏着多么大的改革空间。

　　为了解决这一问题，公司负责人派一位暑期实习生进行了一项很小的研究，了解公司所有工厂使用的手套共花费了多少钱，同时了解采购的手套品种共有多少种。之所以选择手套作为调查对象，是因为它很普遍，在各个工厂都要使用。最后的调查结果让人吃惊，公司采购的手套品种共有424种，每个工厂都有自己的供应商，并且价格也各不相同。同一种手套，一个工厂的采购价格为5美元，而另一家工厂的采购价格为17美元。由于手套的用量极大，这样的差别会严重影响两个工厂的成本。这样的发现的确让人触目惊心。

　　问题调查清楚后，公司领导召集各个工厂、各个部门的主管开会，会议主题只有一个—“目睹”。会议桌上堆满了这424种手套的样品，每种样品都被标明了采购价格以及使用它的工厂。看到这样的情况，各位主管哑口无言。他们清楚地看到，即使是两副完全一样的手套，价格也有明显的差异。大家这时才意识到，公司的采购情况是多么糟糕。这次的会议取得了很好的效果，会议结束后，这批手套被拉到各个工厂进行巡回展出，用意就在于唤起大家的改革情绪。展出是成功的，公司里弥漫着呼吁改革采购流程的气氛，原本被大家忽视的问题，得到了整个组织的充分重视。随后，整个采购流程被全面改进，生产成本大大降低。手套看起来很小，但使用数量巨大，其中的节约空间是相当可观的。整个采购流程的改革，使五年时间减少了5亿到10亿美元的成本。这无疑是个很有诱惑力的数字。但是，如果没有目睹感受，这种变革就不会发生。

　　从这样一个颇具戏剧化的案例中我们可以看到，公司的变革受到重视，完全归功于那424种手套的感观刺激。而这样直观的反映问题的方式，就是科特所强调的目睹，通过真实的实物刺激，组织成员了解了组织的问题所在，漫不经心和满不在乎的情绪被消除，大家开始呼吁变革的进行。这就是“目睹→感受→变革”模式的一个现实范例。

　　在这样的模式中，目睹和感受是最为关键的过程。科特抛弃了理性的“分析→思维”模式，转而强调感性的“目睹→感受”模式。在他看来，目睹和感受更能使人的想法发生改变，直观的视觉冲击或者情感冲击所起到的作用更能使人们意识到组织中存在的问题，更能使人们的情绪产生变化，而这样的冲击会刺激人们为了改变现状而做出持续不断的努力。

　　这样一种研究，颠覆了我们的传统思考习惯。大多数组织在向组织成员表明所面临问题时，还是采用常见的数据信息、报告等，并且认为经过搜集、分析、整理的数据、信息、报告更加详尽、真实、专业，而这恰恰是科特所要摒弃的。详尽的数据信息、报告等资料尽管看上去更加专业，但却很难打动人们。即使是在报告很严重的危机时，这样的方式也无法让人们有更多的心理触动。况且，分析-思维模式所要改变的是人们的思考，而不是要改变人们的情绪。相比让人们的情绪受到影响，思考的改变难度更大，也更容易受到防御性反应的排斥。

　　科特还详细论述了不采用分析模式的原因。首先，在大多数情况下，说明问题并不需要依靠详尽的数据来完成。了解问题的方法有很多种，其中很多并不需要花费太多的时间进行搜集整理和繁琐的分析。其次，分析工具本身就存在着一些缺陷，对它的运用充满了苛刻的要求和前提，一旦运用不当，数据分析还不如直觉判断。最后，分析结果很难打动人心，相比长达50页的报告，直观的录像更能反映问题的存在，也更能让人们产生紧迫感。对于这种视觉刺激比逻辑推理更能打动人的研究，心理学界早有相应的文章和报告。比如，一个交不起学费的学生自杀场景，远比详尽细致的学费数据统计表格更能震撼人心。

　　从理论价值上看，科特主张的“目睹→感受→变革”模式与“分析→思维→变革”模式的差别，同决策理论家西蒙提出的“刺激→反应”模式与“犹豫→抉择”模式异曲同工。科特强调，在改变人们的行为上，与其给他们一堆分析数据，倒不如让他们直接看到事情的真相。西蒙也强调，现实中人们的决策行为，多数是“刺激→反应”的习惯行为，而不是深思熟虑的算计行为。两人的不同之处在于，西蒙落脚于理性，而科特落脚于情绪。也许，如果在这两种模式之间找到理性与情绪的契合，有可能会产生出管理学理论性的较大突破。

　　但是，科特没有在理论上走得更远一些，他始终把自己定位在管理实践的指导者或咨询者角色上。所以，与其说《变革之心》是一本管理理论著作，不如说它更像一本案例集或者故事册。科特所论述的理论，并不及一般管理学著作那样详实、细致，不过，它清晰地反映了作者的意图：“在改变人们行为的过程中，目睹所带来的感受上的变化的作用，要远远大于分析所导致的思维上的改变。尤其是在进行大规模的组织变革的时候更是如此。”“目睹→感受→变革”模式就是这一意图的鲜明反映，而组织变革的八个步骤，又成为保证组织变革顺利进行的关键因素。