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从当初13家烟厂的群雄争霸到如今的一枝独秀，武汉烟草（集团）有限公司在短短两年多的时间里兼并重组了湖北烟草行业而一统楚地。从当初的孤军奋斗到如今的集团作战，武烟集团又是怎样通过有效地质量管理，而使红金龙这个中国烟草行业名优品牌连续16个月来增长率位居全国第一的呢？兼并2000万＋1名质量监督员
质量管理是一个系统工程，追求零缺陷、实现零投诉是武烟集团的目标。目前，武烟
集团通过重组后下设武汉、三峡、红安、广水、襄樊5个生产点。在多点生产的形势下，保证同品牌产品质量的同一性显得尤为重要。
据悉，重组后，红安烟厂领导班子不变。除了一位产品质量监督员，武烟没有派驻其他干部。
集团还制定了统一的工艺技术标准，每月定期组织技术骨干对各生产点的质量体系、实物质量等进行检查评价，并现场诊断，提出整改意见，形成了考核促进、整改提高的良性机制。
红安卷烟厂在重组之初的试运行阶段，工艺质量问题频频暴露：新制丝线运行不稳定、制丝质量达不到要求，烟支重量及长度常出现偏差，工辅条件保障不力……
“红烟的中心工作就是提质降耗，工艺质量不行就会失去生存资本，也就会害了武烟、害了自己！”面对如此状况，厂长方战先感到了从未有过的压力。为此，红烟专门成立了以厂长为组长的整改领导小组和验收评估小组，分宣传发动、教育培训、整改实施、验收评收4个阶段抓整改。3个月后，工艺质量整改取得显著成效，经集团产品质量检验，整改后的红烟产品各项指标全部达标。
红安烟厂厂长方战先说得通俗：原来“自我感觉良好”，认为烟卖得好就行。按照武烟现代化管理标准，发现基础工作都差得很远。要想上水平，必须重新苦练内功。
比如外观质量，红安烟厂可达到80分。按照国家标准已合格，武烟要求达到92分。在集团专家帮助下，红安烟厂梳理大小问题120余项，完成整改85项。
制丝车间温、湿度控制要求高，红安烟厂缺少高精度检测仪器，控制难免有误差……为了提升红安烟厂工艺质量和管理水平，武烟集团投资2000多万元。
记者在武烟集团工艺品质部最近一期月度报表中看到，去年11月，红安、三峡、广水等所有生产点的产品，无论是内在质量、外在质量，还是烟叶工艺单耗等各项指标全部达标，质量抽检合格率均为100％。工艺品质部部长张世灵告诉记者，武烟的质量管理有一个“三不放过”的基本原则，即“不合格的原辅料不进入生产，不合格的产品不流入下道工序，不合格的成品不出厂”。按照这一原则，武烟多个产品质量检测标准已经超过了国标的要求，还增设了一些国标中没有的检测项目。市场一张“网”＋百名质量信息员
市场反馈是反映质量水平的晴雨表，顾客的意见永远是武烟集团行动的指南。
从年产量在50万箱左右徘徊，到目前年产销量均突破百万箱大关；从几年里发展势头的缓慢，到2004年的经济效益创历史新高，仅仅两年时间，湖北武烟集团就实现了快速健康平稳发展。
据有关统计数据显示，去年，该集团经济效益指标再上新水平：生产卷烟110万箱，同比增长16.4%；销售卷烟103万箱，同比增长53.53%；实现利税43.18亿元，同比增长24.7%；实现利润8.03亿元，同比增长57.6%。
为了更加迅速地获得来自市场的第一手资料信息，他们首先在武汉市内建立了质量信息网。2000年又在此基础上建立了省内16个主销区质量信息网，定期召开质量例会和质量信息反馈会；还不定期地组织卷烟零售户到厂座谈，传递消费者的意见；在厂内设立了售后服务点，向顾客承诺以二赔一，即凡产品出现质量问题，有一盒换二盒，有一条换二条，并委派专人负责；工厂派专业人员及生产人员定期走访市场，直接面向市场收集第一手资料。对于市场反映的质量问题和缺陷，我们都进行跟踪写实，查找原因，组织攻关，尽快予以改进，提高实物质量水平。
红金龙是武烟集团力创的主导品牌之一，自投产面市后，被湖北省烟草专卖局确定为两大名牌产品之一。为稳定和提高红金龙的质量，他们成立了质量攻关小组，从辅料质量、工艺控制、过程控制等方面着手，进行了连续攻关，较好地解决了烟支爆花、小盒开口等质量问题，红金龙质量检验得分稳步提高。
据集团市场总监谢永全介绍，为了提高质量控制的效率和效果，我们对原有的质量管理模式作了调整。集团总部对此派专人进行了深入地调研，结合厂里的实际情况，对新的质量管理模式作了反复探讨，最后决定将过程控制放到车间，明确了车间和轮班级工艺质量职能，实施三级工艺质量管理(厂级、车间、轮班)，并完善了《工艺管理制度》、《质量管理制度》等支持性文件，优化了相应的考核指标和方案。质量管理不再只是质量部门和相关质量管理人员的责任，而更强调生产人员的自检自控。车间的每一个人都是质量控制中不可或缺的一环，产品质量与每一个人的工作质量都密切相关，从而形成了人人都关心质量的氛围，真正实现了质量的全过程受控。
1997年6月，武汉卷烟厂获得了ISO9002质量体系认证证书，2000年武烟集团也顺利通过认证。但武烟人认为，建立了质量保证体系，并不等于产品质量就进了“保险箱”。市场需要的是高质量的产品，对企业来说，偶然的次品不能否定整体的质量水平，但对顾客而言，一支有缺陷的烟也是不能容忍的，是100％的质量问题。管理一个“市场”＋每个武烟人
尽管在市场竞争中获得了优势，但武烟人并不满足于现状。为了使质量、品牌、市场更紧密地结合，保持市场竞争中的领先优势，他们把市场机制引到了工厂内部，实行了质量“三确认”，并在此基础上推行“内部质量市场链”。
所谓质量“三确认”就是“本工序对上道工序产品的确认，本工序对本工序生产过程的确认，本工序对本工序产品的确认”。其实质就是每个员工在工作中对输入本岗位的物流是否符合要求，信息流是否明确的确认；对本岗位转换过程是否达标的确认；对本岗位输出的产品或服务是否达标的确认。它不仅适用于生产过程，也适用于我们所有的工作。其目的是为了全方位地提升全体员工的工作质量，确保我们的产品质量，从而稳定提高我们产品的市场占有率。
“内部质量市场链”就是在质量“三确认”的基础上，使质量工作流程市场化。每道工序都把下道工序视作自己的市场，工作质量和价值直接由市场检验，每个人都要对他的市场负责，所有人的关系都是一种市场的关系，即：
———人人都有一个市场，下道工序就是你的市场；
———人人都是一个市场，你是上道工序的市场。
在这个“大市场”中，任何岗位的“产品”不再单单是整个生产过程中的“在制品”，而是流向市场的“商品”，一旦出现质量问题就会被市场拒之于门外。
“内部质量市场链”的建立和实施，将使职工更直观地感受来自市场的压力，更深刻地理解高水平的产品质量是产品市场竞争力的源泉。这将有利于大家自觉地把好产品质量关、工作质量关，从而提高最终工作质量和产品质量，为我们提高市场竞争力奠定坚实的基础。
在武烟，每周六为质量分析日，每一个武烟人，每一位管理者，都要从自身找问题，他们把“木桶理论”运用到质量管理上，以此激发全员质量意识，倡导团队精神。董事长彭明权说：“找不到问题就是有问题。”
质量管理上的苛刻，苛刻得近乎无理。但仔细想想又充满哲理。
在武烟，质量问题是怎么抓都不为过。武烟要求的是全员质量观，是质量事故人人有责。这是武烟人给自己提出的极限目标，是一种自我加压，把提高顾客满意度作为不懈的追求。
在高标准要求下，他们在质量管理工作中精益求精，多个产品质量检测标准已经超过了国标的要求，还增设了一些国标中没有的检测项目。其目的只有一个：始终以顾客的要求作为品质的追求，保持产品的市场投诉率低于五十万分之一。
武烟人以近乎苛刻的质量手段塑造的红金龙，就是如此坐上中国烟草业销售量增长率的头把交椅的！（来源：本站原创）
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