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阿喀琉斯之踵
但是，为什么在颇受称道的“迪安”模式之下，新希望的乳业大业如今却走向低谷呢？
“乳业在地方，是牵一发而动全身的产业，这就是整合难度所在。”专事奶业咨询的时代盛唐营销管理咨询公司业务执行副总崔政说。
相比2002年突然发力的激情并购，2003年新希望显然沉吟于徘徊之中。纵向整合，听上去很美，但实施过程中，最难消化的问题之一是人的整合。这个问题，德隆曾经在整合汇源果汁时遇到过。对此，即便是以实业著称的刘永好也不例外，更何况他要整合的是乳业这样一个受地方政府紧张关注的产业。
新希望原本没有乳品品牌，专业人士为其咨询时曾提出，新希望旗下乳品不适宜采用“新希望”品名，因为“新希望”牌饲料实在太有名了。所以，新希望整合各个地方品牌时，对原有品牌和渠道依赖很重。刘永好在并购11个企业之初，均宣布“稳定为先”，前半年内没有撤换一个总经理。
奶企有一个特征是地方习性颇重。大奶企牵连大量农户，直接关系地方吏治稳定，效益好的奶企亦为地方一大税收来源，所以地方政府往往倾向于持有不卖，能够卖出的多为效益不太好的企业。这些国企中，又是多数积病缠身，经营管理者亦在地方有千丝万缕的利益关联，很难控制。
“双峰就是一个‘大包袱’。”新希望的内部员工对记者如是评价。
2002年至2003年，奶业激战正酣，新希望沉溺于“组织建设”，市场扩张不足，错失良机。
刘永好原本的计划是，乳业能够实现40亿元以上的销售收入。但是到了2003年底，收成远不及计划。新希望乳业事业部的营销高层，多为2001年后陆续空降，2003年前后便纷然离场，一些人离开的理由是：“目标压力大，事业前景却不明朗。”
刘永好在乳业中并非熟手，相对于产业而言，他显然长于资本。
据接近刘永好的人讲，刘老板常和他的财务总监讨论专业财务问题，滔滔不绝，且常能提出颇有见地的疑问或主张。负责为刘永好设计乳业投资战略的新希望投资发展部中，最初并没有乳业市场方面的业内人才，几乎都是资本运作专业人士，并购产生之后，乳业营销及策划人员才陆续空降过来。
另有看法认为，刘永好现在已经不想维持前十大地位了，他现在再也不提要把乳业做得如何强势。新希望乳业扩张不足，最终还是取决于刘永好的决策方向。“刘老板的企图心不够。”崔政评说。
“也许，刘永好的企图，就是资本运作呢？手里握有优质奶企，进可攻退可守嘛。”另有业者评说。
分析人士认为，各路资本进入的企业选择标准是比较熟悉的、产业相关性比较强的行业龙头企业，进入的方式是渐进的、渗透式的(见配文《又一例外资逐鹿乳业：达能增持光明股权》)。
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