马斯克的商业逻辑能否改造美国|伊隆-马斯克_新浪财经

　　作者：吴晨　　

　　导读

　　壹 ||对推特的改造远没有达到马斯克的预期，却留下了深刻的“马氏”文化基因。但这一改造几乎可以被看成马斯克未来作为“改革沙皇”对美国官僚机构改革的预演。

　　贰 ||从SpaceX、波音和NASA的三角关系中可以看到马斯克旗下公司作为颠覆者与在位者和官僚机构的三方博弈。

　　叁 || 他可以把创新的成本控制带入官僚机构，让官僚机构在政府采购等方面可以更快地利用大众领域内的创新，打破既得利益的垄断，鼓励更多像SpaceX这样的颠覆性创新公司崛起。

　　在近期的美国大选中特朗普取得历史性的胜利，成为美国第二位选举失败下台后东山再起的总统，马斯克功不可没。马斯克选择豪赌特朗普选战，总捐款超过1.7亿美元，他在自己拥有的社交媒体平台“X”（原推特平台）和各种播客上为特朗普摇旗呐喊，也因为特朗普的胜利而收获颇丰。当地时间11月12日，特朗普宣布，美国企业家埃隆·马斯克与维韦克·拉马斯瓦米将在他就任总统后共同领导拟成立的“政府效率部”。作为商人的马斯克已经在出行、航天、通讯、社交媒体等多个方面拥有全球影响力，这一次他把影响力扩展到政治领域，在“特朗普政府2.0版”中扮演“改革沙皇”的角色。

　　马斯克到底会带来什么样的改变，又会遇到什么样的阻力？他能用自己商业逻辑中特有的创新和颠覆给美国官僚机构带来改变吗？

　　比较一下马斯克在SpaceX和X两家公司取得的成就，大致可以了解到一些端倪。

　　对SpaceX来说，马斯克是不折不扣的创新者，有着远大的理想——殖民火星，又能够将这一远大的理想分解成当下非常具体的目标，不断推动团队“超额”完成任务。在这一过程中，他需要与美国政府机构航空航天局（NASA）打交道，需要与在航天业耕耘了几十年利益盘根错节的巨头如波音或者洛克希德·马丁公司等大公司竞争。这不仅仅是马斯克一个人，或者SpaceX一家公司的“狂奔”，他们还得学会如何改变政府和监管机构的态度，在成本和效率上超越已经是在位者的竞争对手。

　　过去两年，X一直由马斯克掌控，外界的评价好坏参半，有人认为他给长年缺乏创新的推特带去了必要的纪律，更多人指责他把公共舆论的社交媒体平台打造成了自己和朋友的扩声器。

　　最开始，马斯克之所以希望掌控推特，有三个原因：

　　一，他可以。在马斯克以440亿美元收购推特之前，只有五百强大企业或者华尔街的对冲基金才能完成这类超大项目，马斯克却以一己之力完成（当然也有他身边不少支持者的资金加持），因为他可以，因为在2021年特斯拉市值超过一万亿美元，让马斯克成为全球首富。

　　二，契合。马斯克本身就是“注意力商人”，推特是他最重要的发声平台。因为马斯克是推特的“大V”，特斯拉和SpaceX基本上不用做广告，只需要马斯克自己发声就可以了。2018年，特斯拉Model3产量爬坡，六个月的加量生产阶段，马斯克一边吃住在工厂，现场指挥扩大产能，一边在推特上熬夜与唱空、做空特斯拉的人隔空对怼。从某种意义上说，推特成就了马斯克，马斯克也是推特影响力的缔造者之一。作为推特的重度用户，马斯克有足够的自信，作为超级大V的经验让他有能力推动推特的改革和创新。这样的自信，与马斯克改变出行与航天业如出一辙。

　　三，他看到了推特作为影响力平台的潜力。2020年特朗普被推特禁言，突显了推特作为影响力平台的重要性。2022年马斯克收购推特，这或许是特朗普能够在2024年当选的一个重要基石。

　　2024年，特朗普在和哈里斯的选战中大胜，部分原因是以播客为代表的去中心化媒体超越传统媒体成为影响选民尤其是年轻男性选民的最主要平台。大选前几周，特朗普、副总统候选人万斯和马斯克接连上了全美最具影响力的Joe Rogan的播客，Rogan本人在大选前两天宣布支持特朗普。特朗普在Joe Rogan的播客上一聊就是三小时，极大拉近了与选民的距离。而这些播客的传播本身就与社交媒体平台息息相关，可以说X帮助这些美国“自媒体”扩大了影响力。更不用说马斯克自己也在选战中专门在X上对话特朗普。

　　在美国，2024年是去中心化、去机构化的自媒体抢镜传统媒体的一年，这一过程有马斯克的推波助澜，最重要的观念和资讯传播平台X完全掌握在马斯克手中。与八年前Facebook被特朗普团队“利用”不同，X是马斯克All in特朗普的鼓噪机器——他可以看到后台海量数据，研判X用户的政治倾向；他可以扭曲算法，让自己（挺特朗普）的帖子有更多曝光和浏览量。

　　对比马斯克推动SpaceX发展与收购推特的不同经验，我们可以预见他成为这届美国政府“改革沙皇”后的三大挑战：创新与停滞的文化冲突，如何建立推动改变的共识，他的个人商业利益冲突、政治倾向与性格缺陷带来的难题。

　　马斯克与推特的文化冲突将是改革官僚机构的预演

　　我们可以用企业文化图谱的思维框架来比较之前的推特和马斯克重塑而成的X。

　　文化图谱由七张六边形色块组成，自下而上分别为：紫色，代表专断的领导者；红色，狼性的集体斗志；蓝色，秩序和规则；橙色，个人成就驱动；绿色，多元与和谐；黄色，极客文化；水蓝色，动态有机体。

　　先来看看马斯克系企业的文化图谱。

　　先是强大的紫色，因为有强大的创始人。马斯克是给特斯拉和SpaceX指明方向、带来改变的最主要推动者，也是这两家公司核心的产品经理，塑造了两家公司的文化：节约、玩命干活、超乎金钱激励的使命感——SpaceX的目标是征服火星；特斯拉是为了应对气候变暖，让AI技术改变人类的出行和人类的未来生活。马斯克喜欢用对自己忠诚的人，信任早年跟自己打拼的人，也不排斥裙带关系，两个年轻的堂弟很受他重用。

　　再是强大的红色，SpaceX和特斯拉都有强大的狼性，一直把生存和竞争放在第一位。虽然这两家公司都在玩“正和游戏”，但马斯克还是常常担心企业会死掉，因为两家公司都是行业外野蛮人的角色，都在不断做大，对传统竞争对手和在位者的打击是巨大的。

　　蓝色只有一点点，SpaceX和特斯拉最大的特点是灵活、决策快，任何重大决定都不需要冗长地讨论，马斯克一个人就能拍板定论。虽然有一定的规则、制度和流程，也有CEO和COO参与管理，但马斯克打破流程和秩序的习惯恰恰是公司动力的源泉。

　　橙色是中等的，这可以很好描述马斯克旗下企业员工的状态。为什么要加入SpaceX或特斯拉？很大程度是为了改变。很多人觉得传统在位者，无论是波音还是通用汽车，都太循规蹈矩，没有创新，缺乏变革。SpaceX和特斯拉帮助他们重新找到目标和工作的意义。当然，也有许多年轻人因为崇拜马斯克而加入。但在马斯克旗下公司干活并不是一件容易的事情，这两家公司可以说是全美最“996”的公司，与硅谷大多数企业的文化迥异。许多人很难在劳动压力太大的环境中待太久，容易被耗尽（burnout）。但是他们心里清楚，在马斯克公司工作就是一种“加速成长”，一旦选择离开，在就业市场上一定是香饽饽，更不用说这两家公司给出的优厚期权，只要能坚持，一定能带来不小的财务回报。

　　绿色几乎没有，这是马斯克公司与硅谷大厂最大的区别。而推特和其他硅谷大厂一样，以和谐和多元的绿色为荣。推特的绿色涵盖了很多方面：全天提供免费食物的餐厅，免费的手冲咖啡，无论男女都可以休五、六周的产假，要知道硅谷公司大多数码农是男生，每个月都有充电日，可以自己安排事做，也可以自己给自己放假。而马斯克的公司文化是“斯巴达”式的。他的团队第一次到推特的办公室，看到餐厅里满眼的食物，惊讶不已。

　　黄色是中等偏上，这一点与硅谷大多数公司的极客文化相通。SpaceX和特斯拉都要花大把的精力和时间去解决工程问题，探索创新与突破，是聪明人扎堆的地方。马斯克本人就是一个充满好奇心和乐意探索未知的人，所以他能吸引到一群有想法、有创意，敢于拼搏的工程师加入到自己的团队中，虽然并不是所有人都能够留下来，或者所有人都能够在这样的环境中谋得发展。因为马斯克的专断和对自己作为产品经理角色的自信——他的大局观，有助于平衡很多黄色模因很高的员工过度专注于细节，看不到大局的问题。

　　最后只有一丝淡淡的水蓝色。水蓝色将世界视为复杂有机体，马斯克能够理解这个世界的复杂和相互交互，但绝对不会让自己的组织变成自组织的有机体。即使他需要跨界管理许多行业，他仍然只会在有限程度放权。

　　相比之下推特的文化图谱很不一样。

　　有点紫，意味着这家公司几乎没有太多创始人的基因，这是推特长期增长停滞的主要原因。长期担任推特CEO的多西即使是联合创始人，因为大多数时间都在管理自己的另一家公司，对推特放任不管时间太久，没有留下特别好的文化基石。

　　也有点红，意味着这并不是一家有着生存危机的公司。社交媒体是眼球经济，每年有50亿美元的销售额，公司盈利的压力并不大，改变的动力也就很小。

　　中蓝，意味着停滞。这是一家早就按部就班的公司，有制度、有流程，但作为一家成立并不算久的高科技公司，显然过早进入到滞胀的阶段，发展停滞，内部管理膨胀，创新和改革缓慢。

　　中橙，作为社交媒体公司，推特几乎可以说是码农加广告销售的公司，而两个行业里都是些热衷激烈竞争且野心勃勃的人。

　　高绿是推特的特点，也是硅谷企业共通的特点，他们需要吸引甚至迎合极具个性的知识工作者。但这种高绿被马斯克诟病，他认为这是推特效率不高，人浮于事，发展缓慢等诸多问题的病因。疫情期间，推特最早开启全员在家远程上班，疫情得以控制之后也不要求员工回来，以至于马斯克曾经发推问粉丝，把推特在旧金山市区的办公室改成贫民庇护所是不是更好，反正办公室里也没有人。

　　中黄，显然推特也吸引了一批有自驱力、有创造性的年轻人，但他们的自由基因是在最自由的广场最自由的一角，政治光谱有明显的选择性。相比之下，马斯克对于自由的定义要更加绝对：每个人都有发声的权利，不愿意看到发言被审核。

　　中水蓝色，推特没有专断的老板，有着比较自由自主的氛围，但这样的水蓝色也可能演变成为没人负责的散漫。

　　对比一下推特和马斯克的公司，不难发现两者存在着巨大的文化冲突，马斯克将推特改名为X，不仅仅是改名字，更是彻头彻尾地用自己的文化——专断的老板、无时不在的生存压力、996的工作环境、创新解决问题、不养懒人——来改造推特。

　　马斯克对推特的改造之所以褒贬不一，主要原因是他犯了三个错误：

　　首先，外行领导内行。马斯克经常能外行领导内行，因为他有极高的学习能力，对自己关注的行业，无论是电动车还是火箭，都会下大功夫钻研。但在收购推特上，他高估了自己对社交媒体的理解，以为自己是大V、是重度使用者，自己对改革推特就有发言权，就可以胜任推特的产品经理。

　　其次，马斯克管理推特时暴露出诸多人格缺陷。在推特上的马斯克迥异于其他状态下的马斯克。这是一个他对外表达的广场，在推特上马斯克展现出很强的控制欲和占有欲，非常容易冲动，也有极强的虚荣心，这使他看上去顶多就是个注意力商人，而不再是拥抱风险，能问出好问题并引导团队解决问题的工程师。

　　第三，没有可以激励推特员工的愿景，导致公司缺乏向心力。之所以SpaceX和特斯拉的“马家军”愿意跟着马斯克996，除了他给出优厚的期权之外，马斯克提出的长期目标能够激励团队是重要原因。收购推特两年，马斯克并没能提出任何振奋人心的目标，团队见证的只是一连串并不成功的尝试。

　　但马斯克的确成功完成了推特的瘦身，他派出自己最精干的心腹，挥舞起裁员的大棒，直接砍掉50%的员工；接着执行忠诚计划，再瘦身30%。在这一过程中，马斯克亲自下场推动零基预算，挖出了推特不少管理问题：云计算浪费，每年花费上亿美元采购亚马逊的云服务，又用类似价钱采购了谷歌的服务；每年花2000万美元确保自己的网站不被盗用（一直没有合理的理由）；使用一家软件公司的服务，买了1.5万个账号，但推特在最臃肿的时候也才8000个员工……

　　对推特的改造远没有达到马斯克的预期，却留下了深刻的“马氏”文化基因。但这一改造几乎可以被看成马斯克未来作为“改革沙皇”对美国官僚机构改革的预演。

　　SpaceX、NASA与波音的文化冲突与融合

　　同样，我们可以用文化图谱来分析一下NASA的文化，以及问题频出的波音公司的文化。

　　NASA有强大的蓝色，强调秩序和流程。航天产业充满了危险，既冒险又需要减少风险，就必须建立充分的冗余，甚至过量的冗余。流程、先例，在NASA眼中自然是无法撼动的。一个机构里如果蓝色过多就会出问题：先例会成为制约创新的束缚，过度强调航天产业自己的特殊标准，就可能变得闭塞，不会利用民用科技的发展来降低成本，还可能培养出波音这样的既得利益公司。

　　所幸NASA并不缺乏创新的基因，它的黄色是中等的，毕竟这是一个科学家和工程师扎堆、不断希望寻求突破的地方。此外，因为不是企业，NASA文化中创始人和明星职业经理人所具有的紫色、红色和橙色都会很少。

　　再看波音。因为737Max出现重大失误，暴露出波音的一系列问题：用管理沃尔玛的方式造飞机，因为短视而忽视战略问题，通过“监管捕获”（政府制定出的某种公共政策损害公共利益，使少数利益团体受益）给自己开绿灯，股东利益最大化扭曲成“自肥”的资本主义。

　　相应的，波音的文化图谱是：

　　巨大的蓝色，这也是大公司的通病，官僚体系，缺乏灵活度，按部就班。淡淡的红色和紫色，因为它的创始基因——工程师基因（安全和有效第一，不计成本）——被严重稀释，被盈利的追求所替代。

　　传统火箭工程师是不需要考虑成本的，他们在政府订单成本加成（costplus）的工作环境中，只需要找到最好的供应商，满足NASA严格的要求即可。但SpaceX的工程师却不行，他们的第一信条是节约，是成本。比如，在龙飞船上要添加一个冷冻仓门闩的搭扣，航天级别的要上千美元，工程师直接找NASCAR（美国纳斯卡车赛）的安全带供应商谈，节约了90%成本。

　　从SpaceX、波音和NASA的三角关系中可以看到马斯克旗下公司作为颠覆者与在位者和官僚机构的三方博弈。

　　2010年，SpaceX和波音在NASA竞标下一代载人飞船的对决，恰好是颠覆者挑战在位者的对决。NASA在招标过程中考核三个要点：价格、设计、可靠度。波音的报价是42亿美元，SpaceX的报价则便宜了六成。最终，凭借设计和可靠度，波音以微略优势战胜SpaceX（91比88）。这一结果忽略了在三个要点中“价格”实际占了50%的权重，按常理NASA应该直接选择SpaceX。

　　在NASA最后召开由全美载人航空界最有影响力的人组成的载人航空委员会的会议上，几乎所有人都毋庸置疑地投票给波音。这些人都是航天飞机时代功勋卓越的人，许多是资深宇航员，他们投票给波音的原因无他，因为波音熟悉、稳定、不会让他们担心出任何问题。

　　这里就突显了官僚机构的两个问题：第一个是委员会决策，另一个是内部人视角。委员会决策常常会决而不策，或者过于保守。内部人视角则会因为倾向于熟悉和信赖，不愿意在挑战者身上冒险。

　　马斯克团队中也有政府采购背景的前任官员，他们就提出质疑：美国国防部在讨论任何采购案时，会不会选择一个报价比对方高出六成的提案？答案是不可能。在双方斡旋之下，NASA决定和稀泥，让波音与SpaceX一同开发下一代载人飞船，理由是竞争虽然有点浪费，但会带来真正的突破。这展现出官僚机构的第三个问题：在利益的拉扯之下不断妥协。

　　在研发新飞船的过程中，SpaceX也逐渐掌握了一些与NASA沟通的技巧。

　　首先是建立信任。信任建立在交流和沟通基础上，宇航员对NASA决策起到至关重要的作用，SpaceX对最终用户宇航员十分殷勤，经常邀请宇航员们来公司参观，了解飞船发展进度，同时也不忘邀请他们试驾一下特斯拉——别忘了在十年前特斯拉可是特别新鲜的玩意儿。

　　其次是不断努力去打破常规。SpaceX龙飞船的飞行测试，本来预计做三次，第一次升空，第二次贴近空间站，第三次对接。但因为开发时间滞后，SpaceX团队希望把第二次和第三次试飞合并起来，因为龙飞船采用自动驾驶领域内常用的Lidar（激光雷达系统）测距技术，而这一技术日益成熟。NASA的官员几经考虑也同意了。

　　第三是要推动监管者能抱有一定的冒险精神，一定的担当，一定的决策魄力。为了设计重复使用的火箭，SpaceX选择超低温液氧作为氧化剂，液氧温度越低，密度越高，火箭可装载的容量也就越高，可以在不减少有效载荷的情况下留下一部分燃料作为重返地球落地所需要的制动燃料。

　　但超低温液氧的问题也不少，会随着环境迅速升温，这就需要SpaceX改变传统的发射节奏，先让宇航员进入飞船，再注入燃料，尽量缩短燃料暴露在常温的时间。这与NASA的传统不符，毕竟NASA的第一要义是保护宇航员的生命安全，先加燃料后登人，这是一直延续的传统和规矩。但马斯克对此非常执着，最终SpaceX是依赖自己连续五十次高频成功发射猎鹰9号火箭无事故的记录，才真正赢得了NASA的认可，改变先例。

　　马斯克能否重塑官僚组织

　　从SpaceX身上，我们深刻了解了马斯克的三点管理哲学：

　　第一，在所有他创建或者收购的公司，马斯克都是推动变革的人。这种推动变革背后既考虑到短期必要的改变，又能同时保持长期的战略定力，能够以终为始从大局入手，同时用自己的愿景来影响和激励更多人（推特是例外）。这让马斯克能够不断提出貌似难以实现的目标，却最终能够让团队创造出圈内人难以企及的成就。

　　第二，马斯克带来的改变源自于他的外部视角和冒险精神。他要求团队质疑各种要求，所有规定都需要找到具体的制定者。没有具体制定者的规定，先废除再说。他为企业瘦身所做的减法经常要求做到“过犹不及”，做到“伤筋动骨”之后再修正。

　　第三，马斯克既是灵魂人物，也可能是挑战所在。因为他的工作狂（每天工作到凌晨两三点）、拥有的专注度、提出穿透性的问题、能动用的资源、能将愿景转化成为当下需要解决问题的清晰思路，都无人可及。但同样，他也有不小的缺陷，经常情绪化且专断，在他身边工作的人，距离他越近风险就越高，很难坚持长久。

　　这样的管理哲学能简单套用到改革美国官僚机构的过程中吗？我想马斯克会面临三大挑战。

　　从最为现实的角度来讲，他没有足够的权威去推行大刀阔斧的政策。政府不是他可以一个人专断的地方，不像他收购的推特。他不可能随意裁员，他不可能随意修改任何一条法规和政策，他也不可能带一批来自企业的贴身幕僚去推动改革。

　　其次是马斯克本人的问题。从并购X的案例中，能明确看到他的短板。对于他并不真正熟悉的领域，他可能因为成功而自大。对于工程问题，马斯克具有极强的洞察力，但面对复杂得多的政府政策议题和人事难题，马斯克不具备任何优势。他的“996”工作方式已经证明在推特并不适用。此外，他已经是一位超限度的CEO，能否有足够的时间和精力投入政府改革也是个大问题。

　　最致命的是他不会有太长的时间去推动改变。马斯克有多少时间取决于他与特朗普的蜜月能持续多久。要实现改革的目标，本身就需要时间。SpaceX和特斯拉都经历过超过十年的成长期，在这一过程中险象环生。但这并不意味着马斯克作为“改革沙皇”注定失败。

　　他可以把创新的成本控制带入官僚机构，让官僚机构在政府采购等方面可以更快地利用大众领域内的创新，打破既得利益的垄断，鼓励更多像SpaceX这样的颠覆性创新公司崛起。他可以改变政府的循规蹈矩，为政府决策增加一些冒险精神，减少“委员会决策”带来的弊端。

　　如果马斯克只是想用自己公司的文化改造联邦机构，那注定是一场失败的尝试。但如果他把目标收窄一些，只是为政府带来一点应对竞争的红色，创新解决问题的黄色，减少一些按部就班的蓝色，就已经非常可观了。

　　（作者为著名财经作家，晨读书局创始人）