现制饮品店的员工“牛马之困”

2024.07.18

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导读：社交媒体上有许多来自一线门店员工的抱怨。

作者 | 第一财经YiMagazine 施歌 何昕晔 韩哲熙

6月20日，咖啡品牌Manner不同门店咖啡师与顾客发生冲突的三个视频先后曝光并迅速发酵。

虽然发生冲突的成因各异，但多少都因催单而起，于是很快舆论的声音开始向更深一层的议题延伸：Manner的员工工作强度过大。在多家媒体的报道中，这被具体描述为“日营业额5000以下的门店、一个只派一个人”等。一位江浙沪区域的Manner员工拒绝了采访，但告诉我们“类似这样的报道说的都是真的”。

6月21日，Manner发布公告表示，将加强对员工的培训、优化门店运营安排、畅通咖啡师伙伴关怀通道。现在距离事件爆发已经过去半个月，Manner是否已经开始履行承诺开展调整？

7月初，有北京、广州等地网友在社交平台发帖，称注意到近期公司附近Manner在高峰时段增加了人手，部分门店缩短了营业时间，推迟了早晨开门时间，打烊时间也由22点提前至18点甚至更早。一位深圳Manner的兼职员工证实了“部分门店调整营业时间”这一说法，但并不清楚具体调整细节；另有网友晒出一张“Manner开通‘伙伴意见反馈直通车’、搜集伙伴意见以帮助优化运营”的微信聊天记录截图。截至发稿前，Manner官方尚未予以回应。

一线员工承压仅存在于Manner吗？

如果放大视角观察Manner所在的现制饮品行业——新茶饮和连锁咖啡，可以看到社交媒体上有许多来自一线门店员工的抱怨：切不完的水果、泡不完的茶、加不完的冰、学不完的新品、煮不完的珍珠、出不完的单和不讲理的顾客……这样的帖子下面总能得到不少有相同经历门店员工的点赞和跟评。点开其中部分人的主页，不难看出饮品店员工最重要的特质——年轻。

2021年，“调饮师”被纳入人力资源和社会保障部等部门联合发布的“新职业”名单。比起“进电子厂打工”、做餐厅服务员等，茶饮师和咖啡师是一类看起来更为体面的“新蓝领”职业。小红书上不乏表示自己“本科毕业、国企跳槽摇奶茶”的用户。而咖啡师这一职业则更加成熟和体系化，星巴克等品牌已经塑造了咖啡师在公众认知中的职业形象，咖啡师的比赛、评级等更让这一职业拥有了一些光环。假以时日拥有一间自己咖啡店，也是许多初级咖啡师进阶的目标。

咨询公司沙利文发布的《2022中国新茶饮供应链白皮书》显示，作为现代服务业和数字经济的典型代表，新式茶饮为调饮师、外卖配送员等第三产业的从业者提供了大量的工作机会，且该市场下沉特性明显，可以为更多低线城市带去就业机会。据白皮书统计，产业链中游可为新茶饮品牌商总部及区域办事处人员，以及门店员工提供超过130万的就业机会。如果算上咖啡，这一数据将会更加庞大。

但这个行业的现实困境显而易见。一面是名声在外的品牌吸引了众多年轻人加入，一面则是一线人员在门店忙碌不停甚至是超负荷工作。这背后则是在过去10年间快速发展、至今仍在不断开店扩张，各品牌间竞争激烈甚至趋于“内卷”的现制饮品行业，而这种“内卷”最终压力都给到了门店的一线员工身上。根据灼识咨询统计， 2023Q1-3国内现制茶饮店共售出105亿杯饮品。简单换算一下，每秒就有4.5杯饮品售出，这还仅是新茶饮，没有算上咖啡。

为增加产品品质和稳定性上的竞争力，品牌往往会制定详尽的标准作业程序（SOP）；同时为降本增效，一个门店往往又会尽可能压缩人力。这种现状是每一个品牌走上商业化、资本化后通过计算得出的最优解。

今天，现制饮品已经成为覆盖每条大街小巷、人们最习以为常的消费品类之一。当一个行业、一家公司开始从新兴走向成熟，它的发展上限就已经不仅仅局限于是否能出爆品、极致优化消费者体验，更重要的还有如何建立健全合理的员工管理制度，当然还有薪酬福利以及职业发展体系。即它应当同时对顾客、员工承担起应有的责任。

在Manner事件发生后，我们采访了来自Manner、瑞幸、喜茶、霸王茶姬、蜜雪冰城、茶颜悦色等多个现制饮品品牌、总计10位一线店员，并访谈了劳动法律师、服务业人力资源专家等，以了解现制饮品一线员工生存状况，以及问题症结所在。

门店：靠一两个人撑起一条“流水线”

工业革命后，出现了每一个生产单位只专注处理某一个片段，以提高工作效率及产量的生产方式，也就是大家熟知的流水线。现制饮品也采用流水线生产的思路，但撑起整条流水线各个生产环节的“生产单位”，数量却被极度压缩精简。

一个人一个岗位、一个岗位相当于一个车间——我们所采访的不同品牌门店店员均认可这种说法。以喜茶为例，一家门店的岗位被分为“收银位”“出茶位”“水果位”“泡茶位”等，同时在店的店员人数根据系统测算结合店长排班决定。

在所有现制饮品店，消费者的视线之外，还有两个重要且繁琐的环节，即“开早”与“打烊”。如果一家店上午10点对外营业，那么负责“开早”的员工，通常要8点半到岗。在这1个半小时的时间里，奶茶店的员工需要煮茶汤、煮小料、切配好多种水果。对于喜茶、奈雪的茶等拥有众多鲜果茶产品的品牌，仅是准备水果就包括剥葡萄、青提、切芒果、蜜瓜、腌渍凤梨等。而咖啡店的员工则需要预热咖啡机、制冰、准备抹茶、奶盖等配料，同时补全咖啡豆、冰杯等常用物料。

“打烊”则是一个更加麻烦的工作，西南某家加盟店的喜茶员工张艺介绍，所有器具都需要清洗并使用“五步消毒法”，这意味着所有的器具都需要清理五遍。同时，还需要清理台面、擦洗洗手池、柜门、扫地拖地、检查到期物品等。如果从晚上9点半开始陆续整理器具，11点15分左右可以正式下班。除此之外，理货、进货、补货、打扫卫生，也在流水线上持续不停。

不少品牌都在尝试用更加数字化的手段，来提升前台的运转效率。比如“自动摇茶机”——在喜茶、奈雪的茶、霸王茶姬的门店里，你都能见到它。它类似全自动咖啡机，只要点击屏幕上的按钮，10秒左右机器就能自动配置并倒出液态基底。

但是，人力并不能全部被机器替代。加小料、加冰块，为外卖的订单在杯盖里加一层油纸，以及最后的加盖、装袋，仍需要员工完成。部分品牌的水果茶、冰沙等不同产品还需要不同的盖子，这都需要员工熟记并完成。

手打柠檬茶的流行给茶饮店员增加了“暴打柠檬”这个工作环节。

同时，机器化也意味着某些流程的时长不能因人为意志而缩短。在Manner事件中，就有声音提出，不论顾客多着急，咖啡机的萃取速度是无法变快的。而且不同品牌使用的机器不同，速率也不同，例如Manner为了强调精品属性，还在坚持半自动模式，保留了一部分手工操作环节，但对顾客来说，所有连锁品牌的服务都应该是一样的。

机器也未必真能提升效率。喜茶在自动摇茶机之外，还推出了自动煮茶机、自动去核机等自动化产品。张艺所在的门店的确配置了相关机器，但由于门店每日单量不大，机器的清洗却很繁琐，实际上并没有投入使用。

需要额外人力投入的，还有来自客人在备注里的“定制化需求”。一位瑞幸员工透露，他遇到过很多“奇葩”备注，比如“丝绒拿铁只要一半丝绒”“陨石拿铁多放陨石”，为了满足一个用户“柠檬不要果肉”的需求，他就用勺子一点一点地将丝状柠檬果肉捞出。如果不按照备注去做，就会收到差评，继而影响他的绩效水平。

一些品牌营销事件，也会增加一线店员负担。一位奈雪的茶前运营人员表示，联名款上新时门店会涌来大量想要获取周边的客人，但每家门店分到的周边数量很有限，这时门店会派“最有情商”的店员负责与顾客沟通。一些联名产品所使用的不透明杯型，也会影响制作和出杯过程的效率——原先只需要透过外观，店员就能够判断手中的是何种产品，不透明的杯子让他们不得不再检查一下杯子上的标签。在一个流水线上，任何一个动作的增加，都会导致效率的损耗。该员工表示，总部在设计营销活动时，有时候会缺乏对一线店员工作的考虑，缺少合理的管理与调控。

但是，常规SOP以外的动作，或者“爆单”时工作量的上涨，并不会为员工带来更多的薪资。现制饮品店一线员工的工资，通常由“底薪+提成”组成，我们访问的10位员工，每月到手薪资大多在3500-4500元。底薪因品牌、所在城市、门店类型（直营或加盟）、员工级别而异，提成则与门店业绩与考核结果挂钩，是一个综合的结果，考核结果的占比更大。可以说，提成奖励的是员工遵循了某种规则，而并不是更多的单量或者工作量。

资料图。2023年9月4日，瑞幸推出酱香拿铁当天北京某家瑞幸门店内，店员制作酱香拿铁的景象。

一些不够合理的营销机制设计，有时候带来的是“多输”的结果。近期发生在蜜雪冰城上的“1元冰杯惹怒两拨打工人”便是一个例子。7月3日，蜜雪冰城上线仅需1元的满杯冰杯产品，由于需求过大，部分门店冰块供应不足，一些消费者下单并到店后才被告知产品下架，有店员表示“冰杯不挣钱、不给做”，但店员的态度也引起了消费者的不满。蜜雪冰城表示，将根据实际情况协调就近门店或区域调运冰块，并加强员工服务培训。

仔细想来，在“冰杯”这一紧跟热点但缺乏创新的产品上，蜜雪冰城加盟店赚不到钱，员工则感到工作负担增加，“被退单”的消费者没有拿到产品，似乎只有蜜雪冰城赚到了营销的噱头，也让已经走入“低价”趋势的现制茶饮行业更“卷”了一些。这个问题，并不是调运冰块或者加强培训就能解决的。

饮品店员，活在后台系统管控下

从业务增长、品牌发展的角度而言，每一个现制饮品门店，都力求给消费者提供高品质、标准化的饮品，在这个链条中，“员工”也成了不得不被“标准化”的一环。除了“出杯”这个标准动作，出单速度、品质、卫生情况、是否出现食品安全问题等都会计入考核，成了一线员工另一道高压线。

比如以数字化运营为强项的瑞幸，在员工管理上也呈现着明显的数字化导向。两位来自不同城市的瑞幸员工均透露，瑞幸要求一杯咖啡的制作时长在30-90秒之间，如果慢于这个标准，及时率不达标，门店的考核就会受到影响，店员还需要针对“出杯慢”的情况写原因报告。

卫生及食品安全是品牌非常重视的要素，瑞幸甚至为此制定了严格的洗手标准——每次20秒，以及每半小时更换消毒水和洗抹布。一位已从瑞幸离职的店员表示，频繁洗手会“烂手”“失去指纹”。而为了保证规章制度的有效性，除了常规视频监控，各品牌还建立了自己的督导体系，每周、每月不定期会派专人到店巡查。一旦出现问题，惩罚也是严苛的。奈雪的茶前运营人员透露，他2021年前后在职期间，如果门店一个月出现三个客诉舆情、食品卫生方面的“红警”，营运经理、地区总的奖金将被全部取消。

古茗的招股书显示，截至2023年9月30日，古茗拥有一支由360多名员工组成的团队，专门负责督导及稽核加盟商的运营与管理。

在整个现制茶饮运营系统里，还有一些“看不见”的工作。比如店长、区域经理等角色，不仅要负责门店日常管理，还要参加业绩复盘会、增长会、学习会等大量会议。喜茶的一位店长助理表示，在店期间，她的钉钉上会不断有关于原料变动、产品上新、学习提示等消息弹出。

而普通员工在体力上的付出，除了“摇奶茶”，有时还包括“喊口号”。“手上一边做奶茶，嘴上还要一边喊口号，不喊会扣分，一天工作下来不仅身体累，嗓子还会疼。”一位茶颜悦色员工表示，规范的口号也是写在员工手册里的工作流程。

资料图。2022年9月，武汉某家茶颜悦色门店内一边制作奶茶一边喊口号的店员。

Manner视频曝光的是店员与客户之间的矛盾，实际上，一线员工还面临着大量与骑手的矛盾。蜜雪冰城湖南某加盟店员工透露，工作日午饭后的时间会收到大量来自线上的外卖订单，骑手有配送时间的要求，但此时门店也只有两三个人，“催到炸也快不了”。在门店系统与外卖系统相冲突的情况下，矛盾便会在店员和骑手之间爆发。

一位外卖平台内部人士透露，品牌针对高峰期外卖单量大并未有针对性的调控措施，相反，早高峰和下午茶时间，正是外卖平台推广饮品品类的黄金时间。外卖平台也不想错过提升自己GMV的时点，那么压力，只能由店员来承担。

品牌或公司是否知晓一线员工的工作日常？这是一个“有些敏感”的问题，部分品牌拒绝了我们的采访。从蜜雪冰城、沪上阿姨、古茗等招股书上，我们找到了有关员工福利的描述：鼓励员工探索自己的爱好、组织相关活动、倡导性别平等，提供职业发展相关培训。但具体是否得到有效落地、是否能够覆盖所有直营店与加盟店一线员工，并不清楚。

霸王茶姬和茶颜悦色均表示，公司设立了相应的门店伙伴心声反馈渠道，有专门团队负责收集一线伙伴心声，听取店员心声并回应相关问题。霸王茶姬在内部还推出了“认同鼓励卡”的机制，以挖掘门店店员闪光点，获得该卡的伙伴可获得对应荣誉徽章并兑换礼物。

不过，在对员工的采访中，他们感知更强的则是“是否能晋升”“能否能涨工资”“过节是否有员工福利包”等现实的问题。这实际上是存在于所有职场环境中的割裂，公司建立了相应的员工关怀体制，但员工更看重的是能拿到手、实实在在的福利。而对于基层员工而言，工作在标准化、“出结果”的体系中，期待公司全面自上而下改善工作流程，提升“在店幸福度”，其实是一个更加奢侈的命题。

“9.9元”大战下，被过度压缩的人力成本

“早中晚班”是现制饮品店最常见的分班情况。根据采访，一位店员一天在店时间9-10个小时。多个品牌的招股书和采访结果显示，门店每个班次到底需要多少人，大多数由系统根据门店人流量、预估营业额等因素计算得来。

不过，系统的排班未必能考虑到现实全部情况。一位喜茶某加盟店员工透露，他所在的门店月营业额在20万元以下，每日营业额大约为4000元，按系统计算，一天需要4名员工。“但4个人一天很难顾得过来，并不是每个人都那么熟练，尤其当有新品上新、‘爆单’时。”所以，店长会对系统计算的结果加以“干预”，三个班次轮换下来，一天共计在店员工会有7至8人。

该员工表示，增加人手的方案会使得每个人到手的工资相应变少，但他也不想接受过于苛刻的人员管理方法。“爆单”时单量是平时的2倍，这时候如果不多配置一些人手，“根本做不过来”。

针对高峰期的用人需求，部分品牌还会通过让下一个班次的员工提前到岗、雇佣兼职等方法解决人手不够的问题，同时控制人力成本。Manner的门店会按照需求，放出所需兼职的时间段，兼职的员工可以根据自己情况，在内部小程序上选择上班的店铺和时间。但是，兼职无法制作饮品，只能帮忙打扫卫生、打包、补充用品，最多帮忙加冰和加糖，“制作饮品是不能碰的。”在深圳Manner兼职的店员表示。

但品牌对“兼职”工作范围的界定并不相同。瑞幸安徽某直营店的前店长表示，在这家日出杯量达到400杯左右、“生意不错”的店内，只有自己一人为正职，其他都是兼职员工，但兼职员工承担了与正职同样的工作职责。这意味着品牌通过雇佣不需要为之缴纳五险一金的兼职人员，来达到同样的人效。

我们查阅了多个品牌的招股书，蜜雪冰城表示，现制饮品企业的主要成本包括茶、乳制品、水果和咖啡在内的原材料成本，以及劳动力成本。其中，劳动力成本呈现稳定上升的态势。古茗、沪上阿姨同样在招股书中将劳动力成本上升作为企业经营的风险点。一边是上涨的人力成本，一边则是“降价”“9块9营销”大趋势，后者更加推动了品牌进一步想办法缩减人力、控制成本。

奈雪的茶在疫情闭店期间缩减人手的措施延续了下来，如果门店后续在高峰时期存在“用工荒”，就去别的门店借调店员来支援。根据奈雪的茶2023年财报，直营门店的人力成本占比从2022年的23.5%下降至2023年的20.3%。

瑞幸也自今年3月调整了直营门店的排班系统，在单量保持相同的情况下，减少同时在店的店员人数，开店前的“开早”过程由一个人完成。

在所有的降价与促销中，成本并没有消失，只是以其他形式转移了。在供应链上倒逼供应链降价、寻找更有性价比的供应商，在人效上则会体现为缩减同一门店的员工数、让同一个员工承担更多的工作、大量采用兼职人员等。

除了现制茶饮，餐饮品牌如肯德基实际上也在采用同样的方法。例如肯德基在内部实行了名为“Mega”项目，要求一位店长跨店管理3-5个门店；越来越多地通过兼职、暑期工形式降低单店人力成本。

不过，有连锁餐饮行业相关从业人员表示，诸如肯德基、麦当劳等国际连锁品牌，在企业文化建设、人力资源管理方面已经相对成熟，总部会非常强调一线员工的重要性。例如肯德基的母公司百胜中国，内部将总部命名为“Restaurant Support Center”（餐厅支持中心）。《中欧商业评论》于2022年的一篇报道指出，肯德基总部设计的每一个活动，都会考虑一线伙伴的实行难度，“因为每一个指令，都会被复制40多万次”。

加盟店和直营店：保障不同

论及员工在现制饮品店发展，品牌都给出了一条从初级茶饮师或者咖啡师，晋升到店长、大区经理的通道。但能否实现这一点，既看员工个人是否有长期在门店工作并发展的意愿，也看公司在晋升这件事上的落地情况。

让南方某市加盟店喜茶员工李伟感到困扰的便是，老板承诺的晋升并没有实现。从初级调茶师晋升到高级调茶师，他用了三个月时间，再向上一级，他等了一年多的时间，仍然没有等到。李伟特别强调了自己“加盟店店员”的身份，并表示“直营店在薪资、福利上都更好一些”。

根据采访，薪资、晋升、是否缴纳社保，加盟店和直营店都不能一概而论。比如采访中接触到的喜茶的直营店员工说，按照规定每月能休息6天，但部分加盟店店员每月仅有4个休息日；直营店均会为店员缴纳五险一金，加盟店却“因老板而异”。同样作为加盟店员工，李伟的公司每月会从他的工资里扣除300元用于缴纳社保，而西南某县城加盟店的张艺则没有社保。张艺同时介绍，据她了解，直营店有夜班补贴、节假日礼品等福利，但她所在的加盟店都没有。

蜜雪冰城的加盟店店员告诉我们，店员偶尔还需要应老板要求，穿上玩偶“雪王”的服装招揽客人。

为茶理宜世等类似品牌提供过第三方人力资源服务的信华人才服务集团业务中心总监毕国培表示，现制饮品行业的经营模式分为品牌自营和加盟，其中一些知名品牌的部分经营者在加盟之前因自身从未从事过该领域，造成加盟门店与品牌的服务理念、企业文化、雇主品牌存在脱钩的现象。

针对加盟店不给员工缴纳社保的问题，湖南弘一律师事务所执业律师黄鑫介绍，加盟店和品牌方形成了两个独立法人关系，现制饮品店的员工与品牌方没有法律上的劳动关系。在目前的经济形势下，很多加盟店的老板为了节约成本，会采取不给员工缴纳社保，或者是入职之后满一定期限才给员工缴纳社保的方式，但这会为自身经营带来法律隐患。如果员工运用法律手段维护权利，加盟店有可能面临闭店的风险。

但就采访而言，多位员工对“不交社保”表达了无所谓的态度。张艺表示“县里其他公司也很少听说有交社保的”。张艺今年27岁，在奶茶店工作的到手4000元工资和上一份行政类工作相比差异并不大，而且离家更近。虽然条条框框很多，但“不太需要动脑子”“只要慢一点、细心一些就可以”。

偶尔，张艺也能获得一些体力劳动带来直观结果的快乐，比如收到客人的好评，或者看到客人在备注里填写的暖心的话。但高度的重复性让她觉得行业天花板很低，张艺并不打算将“摇奶茶”当成一个长期的选择，只是作为一个过渡。

在关于“为什么选择现制饮品店”这一问题上，我们听到了这样的答案：“相比其他服务业算轻松、按键式操作不需要磨咖啡液”“比其他兼职工资要高一点”“因为自己喜欢喝奶茶，觉得做奶茶很有趣”“饭店都没有人去了，但是茶饮店生意还很好，感觉行业前景比较好”等。

但多位员工均表示，体验之后并不打算在此长期发展。重复性的劳动、体力和心力上的付出，让他们认为现制茶饮无法成为长期的职业选择。

在毕国培看来，在流动性普遍高的服务业里，现制饮品店的招聘的确是相对容易的一类——工作环境比饭店“干净”一些、客群业更加年轻化。但是，连锁现制饮品快速发展的黄金阶段在近10多年时间里，大多数品牌公司在人力资源体系建设上还存在着许多可提升空间，特别是在加盟商的管控上。

“把人招进来只是第一步，是否能留住人、给员工晋升空间，还需要看内部的管理与组织文化建设。”毕国培同时指出，现制茶饮店的特殊之处在于加盟店非常多，每一个加盟商、每一个门店甚至都“自成文化”，这就导致同一品牌下不同门店的员工工作感受可能会完全不同。

而企业文化的落地势必是一个长期的过程。时至今日，在国外仍然有对于肯德基、麦当劳等工作环境、员工薪酬的讨论。现制茶饮用10年的时间快速建立起庞大的规模，长期发展还需要突破在产品和营销上的“内卷”。这个行业的特殊性就在于，它所赚的每一分钱，都是一线员工一杯一杯制作出来的。

(应受访者要求，文中张艺、李伟为化名)

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