陈春花：免费服务的模式，对吗？

产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。绝不能把服务当作弥补产品不足的手段，服务必须能够带来增值，如果服务没有带来增值，就没有意义。

春暖花开

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对中国企业来说，服务算得上是最熟悉的一个词，但是，很多企业在服务上的努力并没有得到期望的结果，反而导致顾客的期望被拉高、支付的成本更高，而顾客却并不满意。

在《回归营销基本层面》一书中，我非常明确地提出，免费服务的模式是错误的。如果企业不对自己的服务收费，就不会在压力的迫使下明确自己的承诺，也绝不会有人关心顾客最需要的到底是什么，员工们会想:我只管做那些我想到的事就好了。

服务不是用来弥补产品不足的

把服务定位于弥补产品的不足，是一个非常可怕的观念。这些企业在意识到顾客不满的同时，高举服务的大旗，却忽略了产品才是战略的中心，错把服务当作弥补产品不足的手段，错把顾客服务等同于顾客满意。

殊不知，服务与产品之间不是相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面。两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。因此，服务带来的应该是增值，如果服务没有带来增值，就没有意义。

每次看到企业强调服务如何有效以及将与顾客终身相伴时，我总是很紧张，因为我担心企业忽略服务的价值，我担心企业由于对自己的产品不够自信、害怕在使用的过程中发生故障而把服务放在非常重要的位置，并且不惜投入巨大的资源。

一次，我参加了一家拥有自主创新产品的公司讨论其发展战略的会议，经理们在分析企业拥有的优势时，认为服务是其最大的优势，因为它拥有超过400人的服务队伍，而对手的服务队伍只有不到10人。经理们坚持这是自己的企业超越对手的最重要因素。

我问大家:为什么在两家企业的销售规模和市场占有率没有太大差距的情况下，对手只需要10个人的服务队伍?顾客是否会认为其服务人员少是因为产品质量更可靠?而这家公司400人的服务队伍很可能会让顾客认为其产品质量的可靠性有待确认。

所以，在强调服务是企业优势的时候，我非常希望管理者认真思考:

1.服务带给顾客的价值是什么?

2.服务是否在替代产品发挥作用?

3.服务是否在弥补产品的不足?

一定要清晰地回答这些问题，并找到答案，唯有这样，才能尽量减少服务替代产品价值的情况出现。

不过，虽然企业不应将服务定位于弥补产品的不足，但服务“补偿”却是很有必要的。

苹果直营店的服务“补偿”给我留下了特殊的印象。苹果直营店的特色服务之一是天才吧(Genius Bar)，天才吧的苹果专家(specialist)都在苹果总部接受过专业培训，对苹果的全线产品了如指掌，能解答你的各种技术问题，帮你做从查找故障到着手维修的一切事务。只要提前预约时间，店里就会为你保留座席。

除此之外，苹果专家会为你提供一对一的私人购物服务，他们会向你展示苹果产品，帮助你了解并试用你感兴趣的某款产品，为你提供友好而专业的建议与技术服务，你不需要有任何压力——完全没有购买的义务。

发掘一种绝佳方式以了解和体验全新的苹果产品是苹果设计的独特的服务“补偿”。苹果凭借着服务“补偿”与顾客进行完美的互动，在这个过程中，服务不会为产品不足做补救措施，而是通过帮助顾客了解新资讯、提供私人培训、组织商务活动和青少年活动等方式为实现顾客购买产品的增值需求做出努力。这些用心设计的服务大大提升了人们对苹果产品的兴趣，并诠释了产品本身的价值。

服务应创造独立的价值

朋友买了一部手机，半年修了四次，每次维修中心的态度都极好一一派人上门取、维修期间提供代用机、修好了派专人送回来……这些服务全是免费的。但朋友发誓说她再也不用这个品牌的手机了。这家公司投入了大量的资源做服务，试图用服务去弥补产品的不足，但失败了。

事实上，顾客愿意付钱的服务才是他真正需要的。换言之，凡是无法为企业带来利润的服务，就无法保证为顾客创造价值，当然，也就不能指望顾客能够真正满意。

有价值的服务来源于对顾客价值的深刻认知。

深圳的一个房地产集团旗下有一家物业公司，其物业收费标准在所属区域不高也不低，顾客(住户)的评价也是不咸不淡。集团老总希望提高顾客满意度，同时也明白价格战是死路，于是，他要求物业公司提供更全面、更丰富的服务内容，这个战略叫作“用价值竞争，而不用价格竞争”。结果怎样呢?在资源的不断投入下，顾客满意度有了小幅提升，但物业公司的盈利一落千丈。

我告诉他，降价吧，一直降到物业公司铁定亏本的水平，然后要求物业公司必须盈利，如果不盈利就整个管理团队走人。一年后，这家物业公司被评选为深圳最佳物业公司之一，无论是经济指标还是顾客满意度指标都名列前茅。

秘诀很简单，当物业公司的管理团队发现原来的物业服务肯定无法盈利时，就开发了一系列有偿服务，这些有偿服务帮他们赚了钱。更重要的是，这些服务恰好是顾客需要的，而顾客支付的价钱却比原来还低。用管理理论来说，在集团投入没有改变的前提下，物业公司优化了自身的资源配置和投放，它和顾客都从资源使用效率的改善中获得了利益。

到底哪个是价格竞争，哪个是价值竞争?这个问题不是字面上看起来那么简单的，区分的关键在于找出那些顾客真正需要的服务，然后把所有资源都投入进来。在顾客不需要的地方花的每一分钱最后仍要由顾客买单，无视这一点的企业要警惕:你的顾客已经在准备离你而去--你浪费的资源令他们支付了本不该支付的高价。

不要用服务弥补产品的不足，不要提供一厢情愿的服务，你提供的服务必须具有独立的价值，而是否有价值只能由顾客来评判。

让顾客来决定有价值的服务

让顾客来决定什么是有价值的服务，这是对服务进行判断的基本原则。如果企业打算采用服务战略来获得竞争力，就要把握这个基本原则。而成功地执行服务战略需要五个步骤:

第一步:了解并明确你的顾客

企业经常幻想留住所有顾客，这是不现实的。企业应该懂得每个顾客的价值，从而发展出越来越强的细分能力，从一般的人群细分转变为基于需求的细分，最终做到基于购买和优先模式的特殊细分。

企业必须以真正的顾客为中心，要认识到重要的不是大顾客，而是能让企业盈利的顾客。所以，不要一味地将资源用在所谓的大顾客身上，而要多关注那些能让企业盈利的顾客。

要对每个层次的顾客提供相应的服务，使服务成本和潜在收入相匹配，必要时甚至要剔除一些服务成本太高的顾客。因此，还有一个重要细分尺度是财务细分，这要求企业了解每个细分部分的特殊顾客带来的利润率。

如果企业能够根据利润率区分顾客，就能识别出它们最有价值的顾客的特征，并决定如何经济地为每个层级服务。这也从侧面说明了对服务进行收费的重要意义。因为如果企业不对自己的服务收费，就永远不会知道顾客的利润率，也不会有人关心到底应该对谁服务。

第二步:确保你的顾客认识你

企业清晰表达制度并积极兑现服务承诺，能大大提高顾客满意度。关于服务承诺，很多企业会走进一些误区。比如，有时候企业认为让顾客高兴非常重要，因此试图为顾客做所有的事情。

但是，这个目标是不现实的，因为顾客有如此多的要求，例如“方便”“一致”“便宜”，等等，企业不可能全部满足，想全都做好反而会导致什么都做不好。如果想为顾客提供超出期望值的服务，企业就不应该集中于“顾客想要什么”，而应该考虑“顾客最重视什么”，把企业的大部分力量集中于一两件与顾客最相关的事情上。

还有一个误区是企业往往不会明确告诉顾客具体的承诺，所以当它们没有满足顾客要求的承诺时，它们会感到很困惑。因此，企业在制定了顾客策略后，需要告诉顾客它们的承诺并积极做到，这才能确保顾客认识你，了解你的服务承诺。

第三步:随时知道你做得好不好

了解并对顾客满意度做出反馈，需要企业的眼光超出历史、超出表面现象，因为历史和表面现象不能帮助企业检查问题。企业应该观察顾客对企业的所作所为的反应(例如每个顾客的投资回报率)，以及什么因素影响顾客满意度(例如员工流失率)。

顾客愿意为你的服务付费就是最大的肯定，比任何市场调查都更加清楚有效。

第四步:要知道究竟哪里需要改进

直接的顾客反馈，无论好坏都能帮助企业了解市场趋势、形成新的产品思想。成功企业总是能从顾客投诉中获利。这听起来有些荒谬，却是事实。不同意见者并不只是不满的顾客。

通过持续记录并评价顾客的不满、需求、反馈以及购买活动，企业能够找出未满足的需求以及潜在的问题，还可以利用调查结果重新制定顾客策略，并改进操作。

不幸的是，如果你不收费，大多数顾客都不愿意告诉你他们什么时候感到失望，但他们会非常乐于告诉其他顾客。而付了钱的顾客不一样，他们会来企业投诉。这一点很重要，投诉的顾客给了企业改正的机会，采取改进措施能够潜在地保留有价值的顾客关系，阻止负面的口头影响。

第五步:改进你自己

顾客满意度与股东的收益相关联，这是一个事实。问题是企业中大多数人都不是股东，所以你需要一个办法强迫他们持续地、始终如一地关注顾客满意度。最简单的办法是迫使他们不断寻找能让顾客买单的机会，顾客愿意买单就说明做对了。

结束语

我想再强调一下我的主张:服务与产品之间不是相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面。两者不是互补关系，而是平行关系。

产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。绝不能把服务当作弥补产品不足的手段，服务必须能够带来增值，如果服务没有带来增值，就没有意义。

最后，我还要提醒一点:要使服务战略有效，你必须专注于盈利。顾客愿意付钱是最可靠的信号，专注盈利可以使你随时知道自己有没有偏离航道。（本文完）

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