陈春花：组织变革的关键

管理者面对的长期挑战中，组织变革是相对困难的考验。无论是企业的持续成长，还是环境的变化，或者是内部成员的成长需求，都意味着组织需要不断进行自我变革。所以对于组织本身，还是组织成员个体，都需要面对组织变革带来的压力，并一起完成组织变革。

春暖花开

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一位创业三年的管理者找我交流，他告诉我，通过三年的时间，他的员工已经达到 5000 人，他觉得业务的问题还容易处理，但是人员增多之后的组织问题令他很头疼。

的确，规避组织扩大过程中的管理风险是首要任务，这是资本解决不了的一系列最基础、最实际的问题。无论问题最终体现在哪里，不管是质量、创新、官僚还是流程等具体方面，一旦上了规模，危机出现的概率便呈几何级倍数增加。 

对个体和面向未来的公司来说，安全感非常重要，而拥有危机感又是组织应对变化所需要寻找的状态，需要管理者敏锐的观察力，所以管理者需要在危机感与安全感的冲突中找到平衡。管理者至少还是要对以下几个方面保持警觉。

 变革势必带来阻力

变革代表着动荡，意味着组织原有的状态、习惯等都会面临调整。 在这一过程中，组织和组织成员必然要放弃已有的观念和行为方式以适应新的方式，这势必遇到来自组织内外部的多重阻力。 

（1）组织惯性带来的阻力

随着组织年龄的增长，组织具有了维持原状以保持其稳定成长的惯性，这本身就会导致一种排斥改变的自然反应。惯性的力量是巨大的，它长年累月地影响人们的生活态度，影响人们的思维方式和行为模式，并且难以在短时间内被改变。这种惯性的力量严重制约着组织做出改变。

（2）利益冲突者的阻力

变革的过程势必会调整各项利益，威胁一些成员已有的利益状态，这难免会引发一系列的冲突。 

（3）变革风险的阻力

组织变革把确定和已知的东西变得模糊和未知，加之变革结果无法预测，成员对变革的信心被进一步降低。每个人都有理性规避风险的倾向，而且从抗拒、怀疑、尝试到最后的接受，这本身就是一个漫长的过程，每一步都将给变革带来障碍。

变革要从领导者自我改变开始

沉迷于过去是很多企业跟不上时代步伐的主要原因。在这时，企业最需要的往往是企业领导者的自我改变。不过，领导者最难做的也正是自我改变。

一些企业领导者害怕面对否定自己的痛苦，害怕面对放弃优势的动荡，更担心原有体系受到冲击，因此畏首畏尾地拒绝变革。 

在阻力面前，领导者需要有强大的坚持下去的信念，要把坚定信念和乐观心态传递给组织成员，做到既不会因为变革的不确定性而拒绝变革，又不会因为存在阻碍变革的因素而放弃变革。 

更重要的是，领导者要有确定的乐观心态，相信变革的牵引力量， 相信团队的力量，相信自己的力量，并把这种坚韧和信心传递给那些愿意为变革付出的人，成为所有共同推动变革成功的人的信仰。 

在合作中预见失败

如同组织所做的所有改变一样，改变带来的不确定性会增加人们对合作预判的消极性，这种消极性又会打击组织成员参与合作的积极性。合作是一个涉及众多成员的活动，其难免会有冲突和摩擦，这会产生失败的可能性。 

全球合作网络创始人大卫·萨维奇认为合作失败主要有以下几个原因：自我、不和谐、怀疑和缺乏参与。在合作的过程中，自我心态和“我能获得什么好处”的心态，会把人们的注意力转移到自身经济利益方面，导致人们不能全面关注如何在不同组织间进行合作。 

没有真正的共同目标，合作必将失败。缺乏沟通和目标不一致，将会迅速阻碍合作进展，并且可能会导致合作破裂的严重后果。此外，在团体工作中，缺乏信任和缺乏承诺会导致合作过程中产生冲突，严重影响合作的效果，这一切都需要我们提前做好准备。 

在常态中保持警觉

研究表明，今天，组织快速成功的路径越来越相似，以资本投入争取速度，以速度建立规模，以规模建立竞争壁垒继而赢得市场，获得市场地位。这些相似的发展规律背后是速度，因此组织领导者难免会在一定时间内以速度为主要追求。 

但是，以资本投入驱动的成长，看起来一帆风顺时恰恰是需要提高警觉之时，因为这不是真正的价值驱动增长，只有回归价值创造，才能获得有效的增长速度。因此我们要在增长常态中保持警觉。

这里需要特别关注两个问题：一个是组织扩大中的管理风险；另一个是看清组织的真实情况。 

问题一，组织扩大中的管理风险。

如文章开始管理者找我交流的问题，组织扩大过程中的巨大的管理风险，这是资本解决不了的一系列最基础、最实际的问题。

成功不容易，维持成功更不容易。组织在持续发展阶段，管理者需要时刻保持清醒，要知道组织到底有没有发生变化，究竟有哪些变化；要知道组织是否存在官僚主义；要知道领导决策是否通畅；要知道发展带来的组织架构层级增多是否阻碍了创新；要知道核心管理者队伍是否稳定或是否具有创造性；要知道在众多机会面前组织发展是否有足够的专注能力以及足够的弹性能力；要知道组织本身是否有可能被市场和竞争对手所左右…… 

问题二，看清组织的真实情况。

组织动态性需要管理者看清组织的真实情况。要做到这一点，必须首先让真实的世界呈现出来。组织的现状并不能单纯地通过关键绩效指标体现出来，因为组织本身是由无数成员建立起来的，他们不是冰冷的数字，而是有内涵、有具体描述的生命体。

研究一个发展中的组织的现状，就要明白究竟有多少人在组织的事业中并与组织一起成长，这是一个非常重要的问题。 

以出行公司为例，每天和公司一起参与发展业务的不仅有汽车制造商、运营商及相关机构，还有出租车司机、机构员工和每一位乘客。

在新的组织形态中，乘客和松散型关系的司机也成为组织成员，此时，组织开始变得不同。乘客和司机通过特定的信息共享平台提出出行要求，乘客的信息不再通过调度发送，而是被直接传输给附近的司机，司机响应并主动满足乘客提出的出行要求。

这是出行公司的真实情况，涉及每个与业务活动相关的成员，即便是独立的、具有松散型关系的司机也是管理者需要关注的成员。

管理者时刻都不能掉以轻心，要让公司这个机体保持对外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界的状态，时刻关注环境的不确定性并做出反应，同时要让公司在确定状态下取得绩效。（本文完）

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