在告别对房地产过度依赖过程中，这几年来厨电行业的主要企业们，相继采取“多品牌和多品类”的新驱动体系打造。但是，让家电行业和家电圈都没想到的是，相关厨电企业的这一系列动作却呈现“很吃力”的局面。
何声||撰写
一言难尽，甚至可以说是“一塌糊涂”！
这几年，为了构建新的规模增长点，以及新的营收动力，众多厨电企业的多品牌扩张和新品类驱动加速：一大批企业推出了定位不同市场、不同用户或不同品类的新品牌，有的是2、3个品牌，有的则高达5、6个品牌；还有更多的企业，则开始了厨电拥抱厨房背景下的品类多元化破冰，从烟灶消、微蒸烤，还有净洗成套等，最具代表性的就是净水机、洗碗机、集成灶和电冰箱等。
在经历数年的试水、试错之后，至今很多厨电企业的上述动作并没有找到感觉……往小了说，这是厨电企业在多品牌化运营能力上的缺失，导致不同品牌的经营格局建立之后，未能形成“协同效应”；往大了说，不少厨电企业盲目自信，认为多品牌运营与多品类扩张一样，无非就是经营上多挑担子，却无视组织架构、平台能力和资源覆盖和扩张。
对于厨电企业来说，前20年的发展，受益于人口红利、地产红利，以及消费升级的红利，在增量市场的通道中保持着快速发展，企业需要做的就是“好产品、健全网络、快速执行力，以及品牌少折腾”；现阶段，随着外部一系列有利因素消失后，真正开始考验众多厨电企业在多品牌、多品类经营与管理能力等真功夫了。
多品牌与多品类的典型：老板电器
在长达10多年时间里，登陆资本市场之后的老板电器，就一直在努力寻找着多品牌与多品类的经营扩张，努力寻找企业持续规模扩张的后劲和支撑。
通过合资、收购等手段，早在多年前老板电器便形成高奢品牌帝泽、高端品牌老板，以及性价比品牌名气，还有社交品牌大厨和集成灶专业品牌金帝等五大品牌的经营战线。除了主品牌老板之外，在其它品牌上老板电器的投资回报率并不高。
在多品类上，目前老板电器基本上已经完成对厨房烹饪家电的全线布局，烟灶消、微蒸烤，还有热水器、集成灶、电冰箱，甚至扩展到橱柜、厨房定制等赛道。可以说是“动作很大、野心不小”，但效果一般。
两个最具代表性的案例：一是，作为老板拓展厨电新赛道的金帝电器，收购之后背靠老板平台并没有抢到集成灶市场的风口，最终在集成灶市场走向下行拐点时，老板电器匆忙推出老板品牌集成灶抢市；二是，作为老板电器拓展低端性价比市场的名气品牌，发展多年没有抢到下沉市场风口，反而被苏泊尔等同行跨界者和后进者们抢夺上风。
此外，大厨品牌的推出，也让资本市场颇为不解，之前那几个品牌都没有市场引爆，突然又推出一个新品牌；此外，不为人知的是，老板电器还通过控股的金帝电器投资成立了定位集成厨房的厨厨味睐品牌及公司，拓展与厨电匹配的定制厨房业务。但发展数年来仍然偏安一隅，在行业内部还没有打出影响力。
老板并非个例，是厨电业普遍现象
在厨电企业的多品牌经营扩张过程中，老板电器并非个例，但是最具代表性。一是，老板电器的多品牌运营数量，在厨电行业超过了海尔、美的等综合性家电巨头，高达6个，虽然经营成果不显著，但一直在推动新品牌的孵化和落地；二是，老板电器作为一家上市公司，推动多品牌运营的初衷很简单直观，就是抢夺全域市场谋求业绩的稳定，但效果并不明显。多品牌不仅没有加分，还增加营销费用和成本内耗。
事实上，在专业厨电阵营中，方太在时隔多年也启动多品牌运营，重启米博品牌，并经历从最初的烹饪机器人向现在的洗地机品类转型，至今还在摸索过程之中，并没有构成方太发展的第二支撑。此外，方太还在发力橱柜行业，并加大对柏厨品牌的再定位和再出发；同样，华帝也通过收购定位性价比品牌百得厨电，探索多品牌运营。可以看到，专业厨电三剑客都在探索多品牌经营，但现阶段还没有找到感觉和方向。
此外，海尔、美的、海信、博世西门子等综合性家电企业，在厨电市场上直接复制在家电行业的多品牌经营策略，从目前一线市场来看，也只是处在一轮“多品牌分层化”抢夺的过程中，但并没有呈现较好的发展特色和案例。在家电圈看来，目前大部分企业在厨电行业的“多品牌经营”，普遍处在一轮“1+1+1=3”的叠加阶段，还没有呈现“1+1大于2”的乘法效应。
主要原因，则是很多厨电企业的多品牌扩张，现阶段只是解决“从0到1”的加法运算，并没有实现“从1到10、100”协同与蝶变。特别是，不同品牌之间的差异化定位，以及聚焦不同品类和赛道的经营，都需要企业的专业化的团队和突破能力，更需要持续的投入和快速的产出和引爆，还需要“以品类引爆品牌”的新质生产力构建。
厨房的多品类协同，企业还在路上
相对于多品牌运营普遍进展缓慢，多品类这几年的市场化扩张，厨电企业可以说“有得有失”但整体表现较好。从品类拓展的阵营来看，聚焦于净水机、热水器、洗碗机和集成灶、微蒸烤一体机等，企业动作较为集中；还有一些企业则跨界冰箱、洗地机，以及橱柜等其它行业，也有面向圈层化的单身独居青年人群等，较为丰富和多样化。
在家电圈看来，这一轮厨电企业的多品类扩张，呈现三个维度：一是，厨房电器的多品类化；二是，厨房空间的跨界化和协同化；三是家庭人群的圈层化。但是，不同企业选择的方向并不相同。比如，方太、老板则同时选择厨电多品类和厨房跨界化，推出冰箱、发力橱柜、整体厨房定制等业务，步伐相对较大但进展较慢。特别是方太还通过米博品牌拓展清洁电器市场，其逻辑在于通过新品牌探索更多的品类赛道，而不能只是停留在传统厨电。
当然，过去几年厨电企业最成功的多品类扩张成果，一是洗碗机，二是集成灶，这两类产品均呈现规模化放量上涨，并成为百亿级的新赛道，而且均是在方太、海尔、美的等本土企业推动下，才能快速在市场上放量增长，这也让外资企业西门子、松下们尝到了甜头；
同时，厨电企业的多品类扩张，至今还有一些在试错阶段：一是冰箱，二是橱柜；现阶段厨电企业的冰箱品类还没有出圈，但家电企业的冰箱却已经借助嵌入式抢夺厨房的C位了；橱柜与厨电虽然是天生一对，但是很多厨电企业的橱柜业务拓展并没有预期的顺利，定制厨房则是完全陌生的赛道。
这种局面的出现，家电圈认为，再次说明两个问题：厨电企业的多品类扩张，甚至是跨界扩张，动作并不难。难的是如何运营好不同品类的市场和业绩，否则多品类就会变成包袱和累赘；厨电企业的多品类扩张，不是简单的做加法，增加品类在现有渠道销售就行，还必须要做乘法，建立团队确定目标然后充分激活团队的主观创造性。
展望未来，厨电企业还要烧三把火
当前，这种“多品牌、多品类”扩张与转型，对于厨电企业来说，需要时间。但是，家电圈认为，当前厨电企业最为迫切需要的，除了时间，还需要再烧三把热火：
一是，优秀的团队。以专业化的优质团队，实现对不同品牌和品类的快速引爆，无论是厨房品类，还是跨界品类，不能再等了。一旦时间拖久，很多厨电企业转型的概率和空间就会变小；
二是，强大的紧迫感。与很多大家电企业相比，厨电企业的紧迫感和压力并不在线，很多时候对待转型和变革会出现“进三退二”的状态；这种情况不能再延续下去，否则就是坐等失败。
三是，快速的执行力。任何品牌和品类的扩张，都是成功与失败并存，机会与压力同在，厨电企业必须要谋求“快速的执行力和强大的决策力”，行就干不行就换人或退出，不能“温水煮青蛙”。
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