市值478亿美元 法思诺如何靠一颗螺丝钉称霸北美?

市值478亿美元 法思诺如何靠一颗螺丝钉称霸北美?
2024年12月17日 11:02 亿邦动力网

Fastenal Company(以下简称法思诺)成立于1967年,总部位于美国明尼苏达州威诺纳,1987在美国纳斯达克上市,2008年底被纳入标准普尔500指数。法思诺是北美领先的工业品和建筑用品分销商,业务遍及全球25个国家,截至2023年底门店数量超过3,400家,员工数量超2.3万。

作为北美领先的工业品平台,法思诺服务于制造业、建筑业、商业机构和政府机构。公司提供产品种类广泛,主要产品线包括紧固件:螺栓、螺母、螺丝等(销售占比32.4%);安全用品:个人防护装备、安全设备等(21.2%);其他产品:清洁用品、切割工具等(46.4%),SKU数量超过100万,并且拥有利强大的分销网络。该公司还提供库存管理、小型紧固件制造、自动售货和机械加工等服务。

法思诺近三年主要财务数据(百万美元),来源:公司财报法思诺近三年主要财务数据(百万美元),来源:公司财报

美国时间11月6日收盘,受美国大选行情影响,法思诺股价大涨7.02%83.57美元创下5年新高,市值达478.76亿美元。2023年财报显示,法思诺净销售额73.47亿美元,同比增长5.2%;营业收入15.29亿美元,同比增长5.2%

公司盈利能力稳定,毛利润净收益分别达到33.55亿美元11.55亿美元,同比增长4.3%6.3%毛利率净利率高达45.7%15.7%。现金流稳定,2023年经营活动产生的现金流量为14.33 亿美元,同比增长52.3%。2023年每股派发股息1.78 美元,2022年该公司曾以47.58美元的价格回购500万股股票。

上市以来法思诺1,000股价值增长趋势上市以来法思诺1,000股价值增长趋势

截至2023年底,法思诺股票包含股息在内的历史年复合收益率约为22.8%,10年期和5年期的年复合收益分别为12.1%和22.2%。正如年报中所提到的,法思诺提供解决方案的根本逻辑是降低产品拥有和管理的成本,包括对供应商、仓储、运输、物料分配等流程的简化,平均对总成本的提效可达21.2%

法思诺TCO (Total Cost of Ownership) 整体供应链成本降低策略
法思诺TCO (Total Cost of Ownership) 整体供应链成本降低策略法思诺TCO (Total Cost of Ownership) 整体供应链成本降低策略

紧固件被誉为“工业之米”,在建筑业制造业具有举足轻重的地位,然而此类产品重量重,价值低,单笔订单采购量小,运输与配货成本高。产业互联网创新研究院副院长王文科曾指出,紧固件行业上游散、品类杂、链条长、下游采购难度大,上中下游参与者高度分散,痛点明显。

作为北美领先的紧固件龙头,法思诺如何从一根小小的螺丝钉切入,从生产到服务,从单品类到全产业链,从产品到品牌,以平台形式实现对供应链流通环节的整合优化?

01

流通价值与服务价值兼顾,分店铺遍全美

如果说固安捷的业务扩张主要以并购方式展开,法思诺则更注重其线下门店的铺设速度。开分店、建设物流中心成为法思诺业绩增长的主要动力,也成为其提升服务质量的有力保障。对B端客户来说,供货及时是考虑供应商时的首要因素。法思诺客户群体不断增长的原因在于,他们愿意为可靠的服务支付溢价,从而节省大量资金。

举个例子,1990年代初福特工厂的装配线因故障而停工,需要几十个特殊螺栓。福特的传统供应商告诉他们必须等到三天后,而这条生产线每小时损失5万美元。福特打电话给法思诺,店里同样没有库存,但通过传真过来的图纸,法思诺仅花了一天半时间就生产出了所需部件。

1992年11月9日,《福布斯》杂志刊登了一篇对法思诺创始人鲍勃·基尔林(Bob Kierlin)的采访。文中提到,创立法思诺的想法源于基尔林在童年时的一次经历。在自家开的汽车用品商店帮忙时,基尔林发现,客户在寻找合适的螺母和螺栓时通常要跑三到四家五金店,面临缺货时还要等上一两天。他想,如果有一家商店能备齐所有零部件,问题就能解决。

1957年基尔林进入明尼苏达大学学习机械工程,并攻读MBA。毕业后,基尔林进入IBM担任财务分析师工作近10 年,但他渴望开启自己的事业。他说服了IBM的同事杰克·雷米克(Jack Remick)帮助他追求销售螺母和螺栓的梦想,联同几个高中好友,五位合伙人凑了30,000美元,在威诺纳租了一个20英尺宽的店面。

1967年法思诺的第一家店面在威诺纳的拉菲特街开业,最初的目标是为个人消费者提供全品类的螺母和螺栓。最初想法是创建一家配有紧固件自动贩卖机的自助商店,采用零售策略,在商店里存放数千种螺丝螺母,为顾客提供可靠的“一站式”购物体验。合伙人们很快发现,项目难以进行,产品销售缓慢,账面赤字严重。他们很快转向了更传统的、基于外部销售的服务模式。

实践证明,对于这一细分市场而言,价格因素远不如时效性重要。法思诺开始重视客户的个性化需求,从销售端转向生产端,新建工厂生产市场上找不到的定制零件。

70年代,法思诺继续在威诺纳和周边的中小城镇开设门店,并瞄准主要的制造业和建筑业企业。商店备有大量库存,并承诺迅速配送任何货架上没有的商品。1981年,法思诺发展迎来转折点,公司收购了罗切斯特Briese Steel工厂的紧固件生产线的库存和客户资源,将业务扩展到整个中西部地区。基尔林狠抓客户服务,并利用他的财务背景对公司财务进行严格把控。到1985年,连锁店总数已达35家;1986年增加到45家,1987 年增加到58家。

为了为扩张筹集资金,基尔林在1987年将公司上市,股票价格从9美元飙升至年底的15美元,使法思诺成为1987年股灾年627次IPO中最成功的一只股票。法思诺继续利用销售所得新增分店。到1992年,公司在宾夕法尼亚州、俄亥俄州、密歇根州和明尼苏达州等工业心脏地带经营着200家商店,同时业务也分布到了德州、纽约等州。

1990年代初,法思诺真正实现了单一区域内紧固件的互联互通,每家分店都提供超3万种商品。其中4,000种有现货库存,其余品类可以从区域分销中心迅速配货,在24小时内送达。员工找不到的任何零件都可以在威诺纳工厂定制制造。主打服务的策略使每家商店通常能够获得50%至80%的利润,远高于行业平均水平的37%。法思诺将其成功的策略带到加拿大各地的中小城镇,销售额和利润飙升。

即使在大萧条时期,销售额也在稳健增长。从1985年的1,160万美元增长到1992年的8,130万美元,净收入增长到883万美元。1992 年,法思诺在达拉斯开设了第四个分销中心。令人惊讶的是,法思诺在1990年代几乎没有任何长期债务,同时以迅猛的速度扩张。从东海岸扩张到西海岸,开设了第6个仓储配送中心。

1993年开始,法思诺开始增加非紧固件产品线,包括生产工具、切割工具、液压与气动用品、材料处理用品、清洁用品、电力用品、焊接用品、安全用品等,补全了法思诺在工业品领域的商业版图。到2023年底,非紧固件产品线已经占据法思诺总销售额的67.6%

同时,法思诺非常重视自有品牌建设。2023年,公司将自有产品合并为两大品牌:北美安全用品品牌BodyGuard®和全球化品牌ormadus®,2023年自有品牌约占总销售额的13%。

02

专注数字化转型,只为离客户更近一步

步入21世纪,法思诺没有固步自封,而是积极地投身时代潮流加速数字化进程。电商数字化转型与仓储技术的革新是其持续发展的关键因素。与其他平台专注线上电商,减少线下门店实现降本的主张不同,法思诺的数字化完全为服务线下门店而展开。

法思诺的销售分店可分为三类:一是专供公司所认定的战略大客户的分店;二是服务于北美各地普通客户的分店;三是新出现的围绕采购客户的工厂附近建立的驻场采购(Onsite location)服务。同时这种线下布局方式正在向第三种方式--“现场采购”的服务模型转变。

法思诺通过各种技术解决方案来增强各地的线下服务,同时加强对销售人员的培训。其日库存价值15亿美元中的64%分布在各分销门店中内,用于随时供货。

其数字化销售包括电商平台FMI仓储项目(Fastenal Managed Inventory)两大渠道,FMI系统又包括FASTStock(库存管理解决方案)、FASTBin(红外、RFID和缩放箱)、FASTVend(自动售货设备)三大业务板块。FMI技术可以为存放在货架上的产品提供24/7的实时库存监控。

2023年线上电商销售额仅占据法思诺总销售额的23.6%,相比2019年这一数字为8.4%;而FMI技术项目占总销售额的40.3%。两大数字化项目由一系列高触控服务和解决方案提供支持--通过法思诺移动端、FAST360°、FASTCrib等APP简化订购流程,配备可视化库存位置和状态的工具,提高自动化过程的准确性和可见性。

FAST360°为例,该系统可以将FMI库存柜、自动售货机等硬件的库存信息上传到采购商的采购系统,提醒采购商进行库存补充;同时,可以为供应商与采购商进行订单传输、发货收货通知、发票管理,从而建立了一个高效、准确、简约的从采购到付款的工业品供需流程。

在不断贴近客户的线下服务中,法思诺赢得了市场的信任,通过自动售货库存管理柜、电子采购系统和专业的销售队伍,在加强与客户粘性同时,实现了差异化的专业服务。

03

宽而深的护城河,成就北美紧固件隐形冠军

50余年以来,法思诺在北美紧固件领域构筑了一条奇妙而坚固的护城河,帮助其成为市场龙头。主要在于法思诺利用其密集的本地分销网络和显著的规模经济效益,有效降低了物流和运营成本。

在众多市场中,法思诺已经形成了事实上的垄断地位,使得潜在竞争者难以挑战其地位。同时丰富的SKU供应、贴近线下客户的服务方案也是构建竞争优势的重要因素。通过提供长期的增值服务,如设备维护和库存优化,与客户建立了深厚的合作关系,显著降低客户成本。

根据前瞻产业研究院的最新调研报告,我国紧固件市场的总体规模已经突破千亿级别。然而,当前我国紧固件产业仍面临着产能过剩、同质化竞争严重、利润下滑等普遍问题,如何破局未有定论。

从产业互联网的角度来看,法思诺有三点经验值得借鉴。首先,公司拥有行业know-how的解决方案,通过集中高效的仓储运配、个性化生产降低行业核心交易成本;其次,锁定了产业链的核心价值点环节,兼顾分销与生产,重视自主品牌经营,以规模化和服务优势占据市场,提升产品利润;第三,通过海量需求的归集和数据的沉淀,以个性化服务为目标,推动了上游的集中化和标准化。

注:文/张宸,文章来源:新质汇,本文为作者独立观点,不代表亿邦动力立场。

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