在消费低迷时期 要追求“好的失败” 而不是“降本增效”

在这个消费淡出鸟的商业环境下，焦虑是企业家的主旋律。多看看一些做得好的企业是怎么挺过来的，甚至是怎么逆势增长的，没准能让我们找到一些“确定性的抓手”。

今天分享一下优衣库的经验。在日本经济大萧条期间，优衣库的销售额 20 年涨了 160 倍，利润涨了 1500 倍！可能有杠精会在这 OS 一句：优衣库现在中国的生意也下滑啊，不值得研究。

确实，优衣库刚刚发布了三季度财报，营收和利润双双下降。优衣库的中国区负责人甚至宣布，要调整开店策略：从每年新增 50-80 家店，变成未来三年每年减少或者翻新 50 家店……

为什么在这样的情况下，我还要研究优衣库？如果你真的了解过优衣库的历史，你就发现：优衣库过往大部分业务都是失败的，只有极少数业务成功了。

它的创始人柳井正有一句话特别经典，他说：“生意就是在不顺利时，对怎么做才能见效的不断挑战和尝试”。柳井正的优衣库在日本经济低迷的时期逆势崛起，达到今天的地位，关键在于他自己有一部“失败经”。

所以，我的内心一直有种期待：习惯屡败屡战的优衣库，没准能再次上个台阶。今天我们就透过优衣库、透过柳井正，剖析一家企业如何在消费低迷时期获得持续增长。

关键的是：在消费环境不景气的时候，优衣库的核心策略不是降本增效！恰恰相反，优衣库是通过不断折腾，才跑赢了市场大盘，成就了早年逆势增长的神话。

生意，就是在不顺利时，对“怎么做才能见效”的不断尝试

柳井正回忆过去的时候经常说：“我大部分的事都是失败的，但是正因为这些失败，才得出我今天的成功。”

有一年，柳井正在纽约开了一家设计公司，用来收集时尚信息，然后他把时尚信息拿到大阪的公司做商品设计，最终在海外的一家工厂进行生产，由此形成了“三地合一”即研发、销售一体化的商业模式。

但这种模式下，他们推出的商品几乎都失败了，没有任何一款是畅销的。

首先，来解释一下为什么要做这样的模式？

服装行业跟其他行业不太一样，它更像个“期货生意”。也就是说，服装在一段时间是流行的，而一旦过了那个时间点就会滞销。服饰想要畅销，企业一定要敏锐地把握时尚信息才可以。虽然优衣库做的是所谓的去时尚化的基本款，但也避不开行业属性，这也是柳井正在纽约开公司的原因。

后来，柳井正总结这个模式失败的原因，主要是纽约、大阪和海外厂家之间的信息沟通不通畅，导致了商品规划和销售脱节。

比如，纽约觉得某种设计会火，就交给了工厂去生产，但产品上市后表现并不好，但这个数据并没有及时反馈到纽约的公司，下次必然不会出现针对这个市场数据的调整，这就是信息沟通的失败。

这次的失败也让柳井正得到了一个结论，就是商品规划必须要跟销售实现某种联动。

早年柳井正还冒出过一个想法，他想针对儿童、老年人卖专门的休闲服，于是他用不同品牌开了两种类型的门店。

后来他发现，这完全是一个反消费者主义的商业决策。因为从顾客的立场看，他以前去一家优衣库就可以买一家人的衣服，但现在得跑三家店才能买全。最后，柳井正不得不把几个品牌重新合并成一个优衣库。

当年，优衣库在招聘方面也经历过失败。

早年为了快速发展，柳井正招了一批高级人才到公司。他在报纸上公开刊登招聘广告，说诚聘董事、社长，但应聘来的都是图安逸、只想当官的人。而优衣库的做事风格是，领导者一定要冲在一线感受市场。

后来，优衣库改了招聘策略，他的董事、执行董事半数以上都是熟人推荐的，不再公开招聘了。

柳井正说过，实战中的失败比纸上谈兵要好。

柳井正说，自己遇到过很多头脑非常好的人，但这些人经常停留在规划阶段一直不实践。但不实践，你就不知道这件事到底是对是错。所以，柳井正大部分策略，都是从实践中得来的，而不是规划出来的。

柳井正非常注重失败的品质，他认为不是所有的失败都是好的，但企业家一定要会失败。

关于如何对待失败，柳井正有 2 个至关重要的原则。

第一个原则是，失败后要敢于承认，并在第一时间止损。

这话听着非常简单，但大多数人很难意识到什么是真正意义上的失败。因为越是对自己有信心的人，越觉得自己的计划和设想是行得通的。当他的计划持续遭遇波折时，他会一直觉得事情还能有反转的余地，这种不及时更正、硬挺的行为，往往会把自己拖入泥潭。

这是柳井正面对失败的第一个态度，所有决策一旦失败，马上掉头、马上改、马上复盘，而不是去责备自己、责备其他人。

快速痊愈比什么都重要。

第二个原则，只要不是致命的失败，一定会孕育成功的胚芽，要在失败中提炼下次成功的教训。

最早优衣库的店都是开在郊区的，开了很多年也很成功，可以说规模上了一定的档次。

但问题是销售规模上档次后，名气却一直提不上来。大家一提到优衣库，要不是买过他家的商品但是不太知道品牌，要不是会认为它就是一个低质量的品牌。

所以，柳井正决定要在东京原宿开家店。但之前这个时机是不成熟的。东京原宿作为大牌聚集地，租金特别贵，而优衣库一直以低价著称，它支付不起这么高额的租金。

后来，当日本经历了经济泡沫破碎，原宿的租金一下子变便宜了，很多服装店都黄了，柳井正才等到了开店的契机。

但优衣库的原宿店也离不开闭店的命运，大家看到的所谓的东京原宿1号店，其实是它的2号店。

原宿1号店之所以没开起来，有两个特别重要的原因：

第一个原因，是优衣库开都市店却沿用了郊区店的模式。

郊区店在做营销时，会把所有的商品都印在宣传单上，并在周末搞促销。比如，工作日卖 2000 日元的裤子，周末促销价是 1500 日元。

他们还会根据郊区店周围潜在顾客人数，定传单的数量，推算自己发多少传单是合适的。但这个模式，拿到都市店是完全不适用的。

首先，发传单就是无效的。原宿地带的顾客，不是周边的住户，而是全日本的潮人，传单是发不过来的。如果在东京原宿打广告，一定要在大媒体上做、轰炸性地做，才能触达消费者。

其次，在原宿这种商店林立、商品多、竞争多的地带，把所有商品都印在传单上海量发送，反而会让顾客不知道你店的特色是什么。必须把所有精力，都聚焦在一个王牌商品或服务上，才可能跑通。

最后，不能随便做促销类广告。因为原宿这个地带，消费者不仅看价格，更看重商品的质量。当你不断做促销的时候，消费者会认为你和折扣店没区别，会认为“我在原宿逛折扣店，不如去逛郊区店”。

柳井正意识到这些问题之后，马上调整了自己的经营策略。

第二个原因，普通的基本款服饰，没法在店铺林立的东京原宿吸引到顾客。

优衣库基本款的定位，就是柳井正通过在郊区开店又在城市开店的过程，从实际需求反馈中得到的结果。

他在郊区开店的时候，原本以为顾客都是十几岁的年轻人，尤其是男孩为主。但当时正好赶上日本的私家车潮，很多人都会开着私家车，带着全家人去郊区买货。

于是，他就发现自己的目标人群发生了变化，从十几岁的年轻人变成了全人群。

所以，对应着自己必须销售不同年龄、不同职业、不同性别的消费者，都适合的产品，也就是全人群产品，于是基本款的商品就出现了。

但当柳井正把这种基本款的商品模式搬进都市店，他又发现了不对的地方。

在东京原宿这样的地方开店，一定要有极强的差异化，但基本款的商品是很难有强差异化出现的，必须聚焦在一个王牌商品上。

后来，柳井正在都市店里，聚焦大名鼎鼎的摇粒绒产品。围绕这款王牌产品营销，也让优衣库彻底在东京原宿打响了名气。

封神之战：畅销之王摇粒绒是怎么诞生的？

下面，我们聊聊畅销之王摇粒绒是怎么诞生的。

当年，摇粒绒上线直接把优衣库的销量拉爆了，柳井正看了第一个月的销量数据之后，他脑子里就三个字：卖疯了！

摇粒绒为什么能在经济低迷期的日本大获成功呢？有几个很重要的原因。

供应链模式下的极致性价比

第一个，是摇粒绒材料的潜力非常大。

在原宿开店之前，优衣库就已经卖过摇粒绒服饰了。柳井正很敏锐地发现了一个数据，他每次计划卖 100 万件，实际上可能卖到 150 万件。证明这个产品的市场潜力，要大于实际生产需求。

摇粒绒材料轻薄保暖，很多户外大牌的内搭都是摇粒绒的，比如巴塔哥尼亚就有很多摇粒绒的产品线。但问题是这种材料很贵。如果大家买顶级大牌服饰家的摇粒绒服装，大约要 1 万日元。

但是，优衣库的摇粒绒服装做出来之后，只卖 1900 日元。按照今天中国直播间的说法是：优衣库把价格打下来了！

优衣库之所以能够费尽心机把价格打下来，是因为他们找到一种供应链模式。那就是：在日本进原料，在印度纺丝，找中国代工。全球供应链操盘下，优衣库才把摇粒绒成本打下来，做到了极致性价比。

而且，优衣库还在产品颜色上做了创新。

早年的摇粒绒服装，基本上就是传统的红黄蓝三色，其实挺难看的。而当年优衣库的摇粒绒有多少种颜色？整整 51种！非常震撼的颜色色系，在店里陈列出来是非常壮观的。到现在，优衣库的摇粒绒已经拥有100多种颜色。

摇粒绒广告策略：反日式广告风格的胜利

摇粒绒的成功，不仅是这个品类的成功，它的广告策略也大获成功。

柳井正当年觉得，我在都市开店，不可能像在郊区开店一样，发传单就能成功，我一定要大面积去打广告，让广告和商品产生联动。

最开始，他接触了日本大量传统的广告公司。但他觉得日本的广告公司思路非常固化。然后，他尝试跟美国的广告公司去聊，认识了美国一个叫 Jay 的创意总监。

Jay 听过他的 brief 之后说：“你们日本的广告片在视听上不尊重观众。”

日本广告公司做广告，视听表现格外夸张。大家回忆一下，你看过的日本广告片、日本的电影、电视剧演员的那种面部表情和说话的声音语气，都是非常夸张的。

这在美国人看来非常不自然，他觉得观众看到、听到这样的内容，内心是很别扭的。于是他说：“如果我做优衣库片子，一定要给观众非常自然的视听享受，让他自然舒适地接受优衣库的品牌理念。”

柳井正非常同意他的观念，于是他跟美国的这家广告公司合作出了一支广告片。这个片子有点像我们今天在抖音里看到的街访：

“一个人在美国的街头拿着优衣库的摇粒绒服装，问路人：‘你猜这件衣服多少钱？’

美国人说：‘我猜 50 美金。’采访人说：‘其实 15 美金就能买下来。’

路人非常惊讶：”啊，这么好的质量，才 15 美金就能买下来吗？那我一定要买它！”

这个广告在今天看起来很简单，但你要知道，那是 1999 年的创意。在那个年代，这是一个很先锋的创意表达。

摇粒绒虽然是一个单品，但是它要卖给不同年龄、不同职业、不同性别的人。所以，优衣库还找了演员、音乐家、店员、家庭的主妇……各种各样职业身份的人出演这个广告。

广告语非常简单：优衣库摇粒绒，只卖 1900 日元。

这个片子出来之后，优衣库公司内部是反对的，因为跟大家之前看过的广告片大相径庭。公司这帮人觉得：“这个字体要不要再大一点？这个演员说话的声音要不要再大一点？字幕要不要再突出一点？”

但柳井正说：“创意就只有 0 分和 100 分的区别，没有中间选项。这个创意理念本身就跟日本传统的创意不太一样。我们既然选择了人家，就要相信人家。如果他的创意效果最终不好，以后不跟他合作就好了。”

最终，这个广告片一点儿都没改就上线了，结果大获成功。优衣库的产品销量飙升了 60 %，而后优衣库顺利跨越了千亿日元大关。

而且，这个广告带来的更重要的影响，不是销量的提升，而是它还帮优衣库打响了名气，让优衣库从一个销量好的服装零售商，成功变成了日本公认的新型企业。

直到今天，摇粒绒系列依然是优衣库最大的爆品。

产品热销时策划下一个爆品

摇粒绒的爆卖，让优衣库获得巨大的成功，但是这个成功其实也孕育了失败的胚芽。

摇粒绒热潮退却之后，优衣库进入了增长停滞期，很多门店开始下滑，甚至出现了负增长。

首先，因为摇粒绒卖得实在太好了，好到你走到大街上经常跟别人撞衫。在公司里撞衫、大街上撞衫、学校里也撞衫，大家觉得很尴尬。所以，很多人开始吐槽穿优衣库摇粒绒的人。

其次，摇粒绒的热销带动了店里其他产品的自然销售，但实际上掩盖了其他产品的问题。

但这些都不是最主要的原因，柳井正说过一句话：“与其说是摇粒绒的审美疲劳，倒不如说我们新品开发没有跟上，我们应该在摇粒绒热销的时候想，下一个热销产品到底是什么，而不能等着这个热潮褪去。”

后期，我们看到优衣库开发了更多的爆品，最出名的就是它的 Heat Tech 保暖内衣系列。这个内衣的特点是它加入了很多科技材料成分，并且优衣库像做手机一样不断给产品迭代，从保暖的，到抑菌的、防汗的等等。

后期，柳井正经常说优衣库是一家科技公司，因为他们研发了各种各样富有科技属性的服装产品，保证优衣库的爆品是持续的。

摇粒绒这种“成功的失败品”，都成为了优衣库下次成功的垫脚石。所以，柳井正对失败的挖掘是非常充分的，因为他坚信所有的失败都能得到成功的教训。

总结一下

我们经常觉得，一个成功的商人，一定是他的认知很高、思想很深邃、能想到别人想不到的空白市场点、能想到别人想不到的商业模式。但柳井正所有的成功，都不是想出来，而是试出来的。

这种“试验文化”，延续到了优衣库所有经营行为中。优衣库的成功，并非柳井正当年的策略有多牛，而是他敢于实践，在失败中调整、复盘、再瞄准！

这是一条简单到令人发指的经营原则，但当它被用到极致的时候，就可以成就优衣库这样伟大的公司。

最后我想说，在市场不景气的时候，“降本增效”只是一种消极防守，它并不能让你摆脱困境，时间长了反而会让业绩更加萎靡不振。能让我们摆脱困境的，只有不断地折腾，只要折腾不死，成功的概率就会不断被放大！

注：文/梁将军，文章来源：梁将军(公众号ID：liangjiangjunisme)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。