在这个消费淡出鸟的商业环境下,焦虑是企业家的主旋律。多看看一些做得好的企业是怎么挺过来的,甚至是怎么逆势增长的,没准能让我们找到一些“确定性的抓手”。
今天分享一下优衣库的经验。在日本经济大萧条期间,优衣库的销售额 20 年涨了 160 倍,利润涨了 1500 倍!可能有杠精会在这 OS 一句:优衣库现在中国的生意也下滑啊,不值得研究。
确实,优衣库刚刚发布了三季度财报,营收和利润双双下降。优衣库的中国区负责人甚至宣布,要调整开店策略:从每年新增 50-80 家店,变成未来三年每年减少或者翻新 50 家店……
为什么在这样的情况下,我还要研究优衣库?如果你真的了解过优衣库的历史,你就发现:优衣库过往大部分业务都是失败的,只有极少数业务成功了。
它的创始人柳井正有一句话特别经典,他说:“生意就是在不顺利时,对怎么做才能见效的不断挑战和尝试”。柳井正的优衣库在日本经济低迷的时期逆势崛起,达到今天的地位,关键在于他自己有一部“失败经”。
所以,我的内心一直有种期待:习惯屡败屡战的优衣库,没准能再次上个台阶。今天我们就透过优衣库、透过柳井正,剖析一家企业如何在消费低迷时期获得持续增长。
关键的是:在消费环境不景气的时候,优衣库的核心策略不是降本增效!恰恰相反,优衣库是通过不断折腾,才跑赢了市场大盘,成就了早年逆势增长的神话。
生意,就是在不顺利时,对“怎么做才能见效”的不断尝试
柳井正回忆过去的时候经常说:“我大部分的事都是失败的,但是正因为这些失败,才得出我今天的成功。”
有一年,柳井正在纽约开了一家设计公司,用来收集时尚信息,然后他把时尚信息拿到大阪的公司做商品设计,最终在海外的一家工厂进行生产,由此形成了“三地合一”即研发、销售一体化的商业模式。
但这种模式下,他们推出的商品几乎都失败了,没有任何一款是畅销的。
首先,来解释一下为什么要做这样的模式?
服装行业跟其他行业不太一样,它更像个“期货生意”。也就是说,服装在一段时间是流行的,而一旦过了那个时间点就会滞销。服饰想要畅销,企业一定要敏锐地把握时尚信息才可以。虽然优衣库做的是所谓的去时尚化的基本款,但也避不开行业属性,这也是柳井正在纽约开公司的原因。
后来,柳井正总结这个模式失败的原因,主要是纽约、大阪和海外厂家之间的信息沟通不通畅,导致了商品规划和销售脱节。
比如,纽约觉得某种设计会火,就交给了工厂去生产,但产品上市后表现并不好,但这个数据并没有及时反馈到纽约的公司,下次必然不会出现针对这个市场数据的调整,这就是信息沟通的失败。
这次的失败也让柳井正得到了一个结论,就是商品规划必须要跟销售实现某种联动。
早年柳井正还冒出过一个想法,他想针对儿童、老年人卖专门的休闲服,于是他用不同品牌开了两种类型的门店。
后来他发现,这完全是一个反消费者主义的商业决策。因为从顾客的立场看,他以前去一家优衣库就可以买一家人的衣服,但现在得跑三家店才能买全。最后,柳井正不得不把几个品牌重新合并成一个优衣库。
当年,优衣库在招聘方面也经历过失败。
早年为了快速发展,柳井正招了一批高级人才到公司。他在报纸上公开刊登招聘广告,说诚聘董事、社长,但应聘来的都是图安逸、只想当官的人。而优衣库的做事风格是,领导者一定要冲在一线感受市场。
后来,优衣库改了招聘策略,他的董事、执行董事半数以上都是熟人推荐的,不再公开招聘了。
柳井正说过,实战中的失败比纸上谈兵要好。
柳井正说,自己遇到过很多头脑非常好的人,但这些人经常停留在规划阶段一直不实践。但不实践,你就不知道这件事到底是对是错。所以,柳井正大部分策略,都是从实践中得来的,而不是规划出来的。
柳井正非常注重失败的品质,他认为不是所有的失败都是好的,但企业家一定要会失败。
关于如何对待失败,柳井正有 2 个至关重要的原则。
第一个原则是,失败后要敢于承认,并在第一时间止损。
这话听着非常简单,但大多数人很难意识到什么是真正意义上的失败。因为越是对自己有信心的人,越觉得自己的计划和设想是行得通的。当他的计划持续遭遇波折时,他会一直觉得事情还能有反转的余地,这种不及时更正、硬挺的行为,往往会把自己拖入泥潭。
这是柳井正面对失败的第一个态度,所有决策一旦失败,马上掉头、马上改、马上复盘,而不是去责备自己、责备其他人。
快速痊愈比什么都重要。
第二个原则,只要不是致命的失败,一定会孕育成功的胚芽,要在失败中提炼下次成功的教训。
最早优衣库的店都是开在郊区的,开了很多年也很成功,可以说规模上了一定的档次。
但问题是销售规模上档次后,名气却一直提不上来。大家一提到优衣库,要不是买过他家的商品但是不太知道品牌,要不是会认为它就是一个低质量的品牌。
所以,柳井正决定要在东京原宿开家店。但之前这个时机是不成熟的。东京原宿作为大牌聚集地,租金特别贵,而优衣库一直以低价著称,它支付不起这么高额的租金。
后来,当日本经历了经济泡沫破碎,原宿的租金一下子变便宜了,很多服装店都黄了,柳井正才等到了开店的契机。
但优衣库的原宿店也离不开闭店的命运,大家看到的所谓的东京原宿1号店,其实是它的2号店。
原宿1号店之所以没开起来,有两个特别重要的原因:
第一个原因,是优衣库开都市店却沿用了郊区店的模式。
郊区店在做营销时,会把所有的商品都印在宣传单上,并在周末搞促销。比如,工作日卖 2000 日元的裤子,周末促销价是 1500 日元。
他们还会根据郊区店周围潜在顾客人数,定传单的数量,推算自己发多少传单是合适的。但这个模式,拿到都市店是完全不适用的。
首先,发传单就是无效的。原宿地带的顾客,不是周边的住户,而是全日本的潮人,传单是发不过来的。如果在东京原宿打广告,一定要在大媒体上做、轰炸性地做,才能触达消费者。
其次,在原宿这种商店林立、商品多、竞争多的地带,把所有商品都印在传单上海量发送,反而会让顾客不知道你店的特色是什么。必须把所有精力,都聚焦在一个王牌商品或服务上,才可能跑通。
最后,不能随便做促销类广告。因为原宿这个地带,消费者不仅看价格,更看重商品的质量。当你不断做促销的时候,消费者会认为你和折扣店没区别,会认为“我在原宿逛折扣店,不如去逛郊区店”。
柳井正意识到这些问题之后,马上调整了自己的经营策略。
第二个原因,普通的基本款服饰,没法在店铺林立的东京原宿吸引到顾客。
优衣库基本款的定位,就是柳井正通过在郊区开店又在城市开店的过程,从实际需求反馈中得到的结果。
他在郊区开店的时候,原本以为顾客都是十几岁的年轻人,尤其是男孩为主。但当时正好赶上日本的私家车潮,很多人都会开着私家车,带着全家人去郊区买货。
于是,他就发现自己的目标人群发生了变化,从十几岁的年轻人变成了全人群。
所以,对应着自己必须销售不同年龄、不同职业、不同性别的消费者,都适合的产品,也就是全人群产品,于是基本款的商品就出现了。
但当柳井正把这种基本款的商品模式搬进都市店,他又发现了不对的地方。
在东京原宿这样的地方开店,一定要有极强的差异化,但基本款的商品是很难有强差异化出现的,必须聚焦在一个王牌商品上。
后来,柳井正在都市店里,聚焦大名鼎鼎的摇粒绒产品。围绕这款王牌产品营销,也让优衣库彻底在东京原宿打响了名气。
封神之战:畅销之王摇粒绒是怎么诞生的?
下面,我们聊聊畅销之王摇粒绒是怎么诞生的。
当年,摇粒绒上线直接把优衣库的销量拉爆了,柳井正看了第一个月的销量数据之后,他脑子里就三个字:卖疯了!
摇粒绒为什么能在经济低迷期的日本大获成功呢?有几个很重要的原因。
供应链模式下的极致性价比
第一个,是摇粒绒材料的潜力非常大。
在原宿开店之前,优衣库就已经卖过摇粒绒服饰了。柳井正很敏锐地发现了一个数据,他每次计划卖 100 万件,实际上可能卖到 150 万件。证明这个产品的市场潜力,要大于实际生产需求。
摇粒绒材料轻薄保暖,很多户外大牌的内搭都是摇粒绒的,比如巴塔哥尼亚就有很多摇粒绒的产品线。但问题是这种材料很贵。如果大家买顶级大牌服饰家的摇粒绒服装,大约要 1 万日元。
但是,优衣库的摇粒绒服装做出来之后,只卖 1900 日元。按照今天中国直播间的说法是:优衣库把价格打下来了!
优衣库之所以能够费尽心机把价格打下来,是因为他们找到一种供应链模式。那就是:在日本进原料,在印度纺丝,找中国代工。全球供应链操盘下,优衣库才把摇粒绒成本打下来,做到了极致性价比。
而且,优衣库还在产品颜色上做了创新。
早年的摇粒绒服装,基本上就是传统的红黄蓝三色,其实挺难看的。而当年优衣库的摇粒绒有多少种颜色?整整 51种!非常震撼的颜色色系,在店里陈列出来是非常壮观的。到现在,优衣库的摇粒绒已经拥有100多种颜色。
摇粒绒广告策略:反日式广告风格的胜利
摇粒绒的成功,不仅是这个品类的成功,它的广告策略也大获成功。
柳井正当年觉得,我在都市开店,不可能像在郊区开店一样,发传单就能成功,我一定要大面积去打广告,让广告和商品产生联动。
最开始,他接触了日本大量传统的广告公司。但他觉得日本的广告公司思路非常固化。然后,他尝试跟美国的广告公司去聊,认识了美国一个叫 Jay 的创意总监。
Jay 听过他的 brief 之后说:“你们日本的广告片在视听上不尊重观众。”
日本广告公司做广告,视听表现格外夸张。大家回忆一下,你看过的日本广告片、日本的电影、电视剧演员的那种面部表情和说话的声音语气,都是非常夸张的。
这在美国人看来非常不自然,他觉得观众看到、听到这样的内容,内心是很别扭的。于是他说:“如果我做优衣库片子,一定要给观众非常自然的视听享受,让他自然舒适地接受优衣库的品牌理念。”
柳井正非常同意他的观念,于是他跟美国的这家广告公司合作出了一支广告片。这个片子有点像我们今天在抖音里看到的街访:
“一个人在美国的街头拿着优衣库的摇粒绒服装,问路人:‘你猜这件衣服多少钱?’
美国人说:‘我猜 50 美金。’采访人说:‘其实 15 美金就能买下来。’
路人非常惊讶:”啊,这么好的质量,才 15 美金就能买下来吗?那我一定要买它!”
这个广告在今天看起来很简单,但你要知道,那是 1999 年的创意。在那个年代,这是一个很先锋的创意表达。
摇粒绒虽然是一个单品,但是它要卖给不同年龄、不同职业、不同性别的人。所以,优衣库还找了演员、音乐家、店员、家庭的主妇……各种各样职业身份的人出演这个广告。
广告语非常简单:优衣库摇粒绒,只卖 1900 日元。
这个片子出来之后,优衣库公司内部是反对的,因为跟大家之前看过的广告片大相径庭。公司这帮人觉得:“这个字体要不要再大一点?这个演员说话的声音要不要再大一点?字幕要不要再突出一点?”
但柳井正说:“创意就只有 0 分和 100 分的区别,没有中间选项。这个创意理念本身就跟日本传统的创意不太一样。我们既然选择了人家,就要相信人家。如果他的创意效果最终不好,以后不跟他合作就好了。”
最终,这个广告片一点儿都没改就上线了,结果大获成功。优衣库的产品销量飙升了 60 %,而后优衣库顺利跨越了千亿日元大关。
而且,这个广告带来的更重要的影响,不是销量的提升,而是它还帮优衣库打响了名气,让优衣库从一个销量好的服装零售商,成功变成了日本公认的新型企业。
直到今天,摇粒绒系列依然是优衣库最大的爆品。
产品热销时策划下一个爆品
摇粒绒的爆卖,让优衣库获得巨大的成功,但是这个成功其实也孕育了失败的胚芽。
摇粒绒热潮退却之后,优衣库进入了增长停滞期,很多门店开始下滑,甚至出现了负增长。
首先,因为摇粒绒卖得实在太好了,好到你走到大街上经常跟别人撞衫。在公司里撞衫、大街上撞衫、学校里也撞衫,大家觉得很尴尬。所以,很多人开始吐槽穿优衣库摇粒绒的人。
其次,摇粒绒的热销带动了店里其他产品的自然销售,但实际上掩盖了其他产品的问题。
但这些都不是最主要的原因,柳井正说过一句话:“与其说是摇粒绒的审美疲劳,倒不如说我们新品开发没有跟上,我们应该在摇粒绒热销的时候想,下一个热销产品到底是什么,而不能等着这个热潮褪去。”
后期,我们看到优衣库开发了更多的爆品,最出名的就是它的 Heat Tech 保暖内衣系列。这个内衣的特点是它加入了很多科技材料成分,并且优衣库像做手机一样不断给产品迭代,从保暖的,到抑菌的、防汗的等等。
后期,柳井正经常说优衣库是一家科技公司,因为他们研发了各种各样富有科技属性的服装产品,保证优衣库的爆品是持续的。
摇粒绒这种“成功的失败品”,都成为了优衣库下次成功的垫脚石。所以,柳井正对失败的挖掘是非常充分的,因为他坚信所有的失败都能得到成功的教训。
总结一下
我们经常觉得,一个成功的商人,一定是他的认知很高、思想很深邃、能想到别人想不到的空白市场点、能想到别人想不到的商业模式。但柳井正所有的成功,都不是想出来,而是试出来的。
这种“试验文化”,延续到了优衣库所有经营行为中。优衣库的成功,并非柳井正当年的策略有多牛,而是他敢于实践,在失败中调整、复盘、再瞄准!
这是一条简单到令人发指的经营原则,但当它被用到极致的时候,就可以成就优衣库这样伟大的公司。
最后我想说,在市场不景气的时候,“降本增效”只是一种消极防守,它并不能让你摆脱困境,时间长了反而会让业绩更加萎靡不振。能让我们摆脱困境的,只有不断地折腾,只要折腾不死,成功的概率就会不断被放大!
注:文/梁将军,文章来源:梁将军(公众号ID:liangjiangjunisme),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力立场。
![新浪科技公众号 新浪科技公众号](http://n.sinaimg.cn/tech/content/tech_qr2x.png)
“掌”握科技鲜闻 (微信搜索techsina或扫描左侧二维码关注)
![](http://n.sinaimg.cn/tech/content/tech_weixin2.png)