对创业公司唯一重要的是 PMF｜Z Talk

来源：真格基金

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2007 年，a16z 联合创始人 Marc Andreessen（马克·安德森）首先提及 PMF 概念，将其定义为「在一个好的市场中，拥有一个能够满足该市场的产品。」在文章中，他越过「团队」和「产品」，认为「市场」是决定创业公司成功或失败的最重要因素。

时间来到 2024 年，AI 创业时代的环境与当年隐约有些类似，PMF 似乎又成为了创业的「第一性原理」。或许是时候将这篇文章重新翻出，让我们思考对创业公司来说真正重要的事情是什么。

以下是文章原文，希望对你有所启发。

这篇文章聚焦于：对于一家新创企业而言，唯一重要的事。

先来点理论：

如果你观察了一大批创业公司，30 或 40 家以上，数量多到足以排除那些纯属侥幸的成功，并能归纳出一些模式，两条明显的事实会显现出来。

第一条明显的事实是：创业公司的成功差异极大——有些公司极其成功，有些高度成功，许多算是成功，还有不少彻底失败。

第二条明显的事实是：每个创业公司的三个核心要素——团队、产品和市场——的水平差异也很大。

在任何一个创业公司，团队可能从非常优秀到非常糟糕不等；产品可能从工程杰作到几乎不能用不等；市场可能从蓬勃发展到毫无生机不等。

所以你会开始思考，什么与成功最相关——团队、产品还是市场？或者更直白地说，是什么决定了成功？对于研究创业公司失败的人来说，什么是最危险的：糟糕的团队、弱的产品还是差的市场？

我们先来定义一下这些术语。

创业公司团队的水平可以定义为，CEO、高管、工程师和其他关键员工相对于他们面前机会的适应性。

你可以看看一个创业公司，问问这个团队能否最优地把握他们的机会？我更关注有效性而不是经验，因为科技行业的历史上有很多高度成功的创业公司是没经验的人组建的。

一个创业公司产品的质量可以定义为，一个真正使用它的客户或用户对产品的印象：产品使用起来有多简单？功能有多丰富？速度有多快？扩展性如何？精致度如何？有多少（或更少）错误？

一个创业公司市场的规模则是，这些产品的客户或用户的数量和增长率。

（我们假设在这个讨论中，你能在规模上赚钱——获得客户的成本不会高于客户产生的收入。）

一些人反对我的分类说：「如果没人要，产品能有多好？」换句话说，产品的质量难道不是由它对很多客户的吸引力决定的吗？不。产品质量和市场规模是完全不同的概念。这是一个经典场景：世界上最好的软件应用程序，运行在没人使用的操作系统上。只要问问那些开发 BeOS、Amiga OS/2 或 NeXT 应用程序的开发者，就知道伟大产品和大市场之间的区别。

所以：

如果你问创业者或风险投资人，团队、产品还是市场哪个最重要，许多人会说团队。这是显而易见的答案，因为在创业初期你对团队了解得多，而对产品和市场了解很少，因为产品还没做出来，市场还没探索。

而且我们从小被灌输「人是最重要的资产」这种观念——至少在美国，这种重视人的理念深深植根于文化中，从高中的各项自我认知项目到《独立宣言》中强调的不可剥夺的生命、自由和追求幸福的权利——所以「认为团队最重要」的答案听起来很对。

谁愿意站在认为人不重要的一边呢？

另一方面，如果你问工程师，许多人会说产品。这是一个以产品为主的行业，创业公司发明产品，客户购买和使用产品。今天的苹果和谷歌是行业中最好的公司，因为他们制造了最好的产品。没有产品就没有公司。试想如果有一个伟大的团队却没有产品，或者有一个伟大的市场却没有产品，你会想问这是哪里出了问题？我们应该继续回到产品。

但我个人选择第三种立场——我认为市场是决定创业公司成功或失败的最重要因素。

为什么？

在一个大市场中——一个有大量真实的潜在客户的市场——会把产品从创业公司中拉出来。

市场需要被满足，市场会被第一个可行的产品满足。产品不需要很棒；它只需要基本上能用就好。市场不在乎团队有多好，只要团队能生产出那个可行的产品就行。

简单来说，客户如果正在门口等着买你的产品，那么你最大的任务就是接电话和回复所有想买产品的邮件。

当你拥有一个巨大的市场时，团队就非常容易飞速升级。

这是搜索关键字广告、互联网拍卖和 TCP/IP 路由器们的故事。

反之，在一个糟糕的市场中，你可以拥有世界上最好的产品和一个绝对优秀的团队，但都无济于事——你会失败。

你会花费多年时间试图找到根本不存在的客户来为你的了不起的产品买单，出色的团队最终会士气低落然后辞职，你的创业公司将会倒闭。

这是视频会议、工作流软件和小额支付们的故事。

为了感谢 Benchmark Capital 的 Andy Rachleff，他为我总结了这个公式，我把它称为「Rachleff 的创业成功法则」：

初创公司的头号杀手是缺少市场。

Andy 这样说：

• 当一个伟大的团队遇到一个糟糕的市场时，市场胜出。

• 当一个糟糕的团队遇到一个伟大的市场时，市场胜出。

• 当一个伟大的团队遇到一个伟大的市场时，一些特别的事情会发生。

你显然可以搞砸一个大市场——这并不罕见——但假设团队基本上合格，产品基本上可接受，一个大市场往往等于成功，而一个差的市场往往等于失败。市场最重要。

无论团队多么出色或产品多么棒，都无法拯救一个糟糕的市场。

那我们要怎么办呢？

第一个问题：既然团队是你在开始时最能控制的因素，所有人都希望拥有一个伟大的团队，那伟大的团队到底能带来什么？

希望一个伟大的团队至少能带来一个不错的产品，在理想情况下是一个伟大的产品。

然而我可以给你列举许多伟大的团队完全搞砸了产品的例子。打造伟大产品真的非常难。

希望一个伟大的团队还能带来一个大市场——但我也能列举很多伟大团队在对抗糟糕市场时执行得非常出色却失败的例子。一个根本不存在的市场不在乎你多聪明。

根据我的经验，伟大的团队搭配糟糕产品和/或糟糕市场的最常见于第二次或第三次创业中。第二/三次创业者的第一家公司曾非常成功，因此会变得自大然后犯错。有一位现在非常高调且成功的软件企业家，他最新的创业公司烧掉了大约 8000 万美元的风投资金，但几乎没有任何成果，除了几篇好新闻报道和几个测试客户——因为他所开发的东西几乎没有市场。

相反，我可以给你列举很多弱团队的例子，他们的创业公司因为他们所做的事情有巨大市场而非常成功。

最后引用 Tim Shephard 的话：「在相同的市场和产品条件下，一个伟大的团队总会击败一个平庸的团队。」

第二个问题：难道伟大的产品不能创造巨大的新市场吗？

绝对可以。

不过，这属于最好的情况。

VMWare 是最近一家这样做的公司——VMWare 的产品从一开始就具有深远的变革性，它催生了整个操作系统虚拟化的新运动，结果证明这的确是一个巨大的新市场。

当然，在这种情况下，你的团队并不一定需要非常卓越，只要能够将产品开发到市场所需的质量基线水平，并将其推向市场即可。

请理解，我不是说你应该在团队质量方面降低要求，也不是说 VMWare 的团队不强大——他们过去和现在都非常强大。我是说，只要带着一个像 VMWare 那样具有变革性的产品进入市场，你肯定会成功。

除此之外，我不会指望你的产品能从头创造一个新市场。

第三个问题：作为创业公司创始人，我能做些什么？

让我们引入 Rachleff 的创业成功定律的推论：

唯一重要的事情是实现 PMF（Product/Market Fit，产品/市场匹配）。

PMF 意味着，在一个好的市场中，拥有一个能够满足该市场的产品。

当产品与市场不匹配时，你总能感觉得到：客户没有真正从产品中获得价值，口碑没有传播，使用量增长不快，媒体评价平平，销售周期太长，很多交易没有达成。

当 PMF 发生的时候，你也总能发觉：客户购买产品的速度和你生产的速度一样快——或者使用量的增长和你增加服务器的速度一样快；客户的钱堆积在你的公司账户中；你以最快的速度雇佣销售和客服；记者听说你的新产品之后打电话来想和你谈谈；你开始从哈佛商学院获得年度企业家奖；投资银行家在你家门口蹲点；你可以在 Buck's 餐厅免费吃一年。

许多创业公司在 PMF 发生之前就失败了。

事实上，我认为他们失败是因为他们从未实现 PMF。

更进一步，我相信任何创业公司的生命周期可以分为两个部分：PMF 之前（简称「BPMF」）和 PMF 之后（简称「APMF」）。

当你处于 BPMF 阶段时，请不惜一切代价实现 PMF。

包括更换人员，重写产品，进入不同的市场，当你不想答应客户时却说「好」，当你不想拒绝客户时却说「不」，筹集第四轮会严重稀释股权的风险投资——不惜一切代价。

归根结底，你可以忽略几乎所有其他事情。

我并不是建议你忽略其他一切——只是从我在成功的初创公司中看到的情况来看，你可以这样做。

每当你看到一个成功的创业公司，你会看到一个已经实现了 PMF 的公司——通常在这个过程中搞砸了各种其他事情，从渠道模型到产品开发策略，再到营销计划、媒体关系、薪酬政策，甚至包括 CEO 和风险投资人的私生活，但它仍然成功了。

相反，你会看到许多运营非常好的创业公司，所有运营方面的工作都非常到位，HR 政策健全，销售模式出色，营销计划周密，面试流程完善，餐饮优质，程序员都有 30 英寸的显示器，董事会里有顶级投资人——但由于从未找到 PMF 而直奔悬崖。

具有讽刺意味的是，一旦创业公司成功，当你问创始人是什么让它成功，他们通常会列举出与成功无关的各种事情。人们在理解因果关系方面表现很差。但实际上几乎在每个案例中，真正的原因都是 PMF。