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7-11,也要被卖了

2024-08-22 18:27:49    创事记 微博 作者:   

作者 |张   雪

来源 |投中网

一纸并购要约让零售行业热闹起来。

8月19日,7-11便利店的母公司Seven&I Holdings收到一份初步收购要约,来自加拿大的便利店运营商Alimentation Couche-Tard。

7-11母公司表示,已经成立了一个特别委员会来审查这一提议,但目前董事会尚未就是否接受该要约做出决定。不过收购消息一出,Seven&I Holdings的股票价格应声上涨了近23%,创下该公司历史上单日最大涨幅,市值达到了约380亿美元(约2713.2亿元人民币)。

这与此前Couche-Tard计划收购家乐福的剧本如出一辙。2021年Couche-Tard曾报价150亿美元收购法国超市品牌家乐福,家乐福股价当天便应声上涨11%,只不过这笔交易最终因为法国政府的干预,以失败告终。这次Couche-Tard卷土重来,手笔依然不小,盯上了全球最大的连锁便利店7-11。

诞生于美国,发展壮大于日本

7-11其实是源自美国的品牌。1927年,美国德克萨斯州达拉斯成立了一家“南大陆制冰公司”,主要业务是零售冰品、牛奶和鸡蛋。

那时由于电冰箱当时并未普及,冰块成为生活中不可或缺的物品。为了改善顾客服务,公司决定每天营业16个小时,并根据顾客需求开始销售牛奶、鸡蛋等生活用品,这标志着便利店的初步形成。

1946年,为了突出其从早上7点到晚上11点的营业时间,公司正式更名为7-Eleven,这标志着现代便利店模式的开始。到了1964年,7-11开始实施全天24小时营业,进一步确立了其在零售服务业的便利性定位。

20世纪70年代,日本国内经济高速发展,消费需求猛增,因为商超、门店管理一团乱,离人们理想中的便利生活还有很大差距。

这里需要提到影响7-11发展乃至全球零售业的关键人物——铃木敏文,他本来是一位图书编辑,30岁时,靠着此前工作攒下的销售知识以及朋友的推荐,他加入了日本的零售公司——伊藤洋华堂。

这里插一句题外话,20多年前在北京爆火的华堂商场,就是伊藤洋华堂在国内成立的合资企业,成都伊藤洋华堂也曾是春熙路的标志性购物中心。唏嘘的是,北京的华堂商场已经接连闭店,成都的春熙路店也已经停止营业。

说回铃木敏文。1973年,一次赴美学习考察的机会,他接触到了美国的7-11,并发现了这个便利店模式的竞争优势,希望将这种新型的便利店模式引入日本,在无数次的争取后,他终于说服了董事会。同年11月,伊藤洋华堂获得了“美国7-11便利连锁集团”在日本的地域特许经营权。

为了适应日本本土文化,铃木敏文对7-11进行了改良。将在美国售卖的热狗、三明治、薯条等快餐,改良成了更适应日本居民饮食习惯的:关东煮、油炸小吃、便当、饭团等食品。

1991年,伊藤洋华堂购买了美国南方公司73%的股份,成为其最大股东。2005年,伊藤洋华堂成立了新控股公司Seven&I Holdings,统一管理旗下的多个品牌,包括7-11,至此7-11正式成为日本公司。

可见,7-11起源于美国,发展壮大在日本,很多现在看来都不过时的服务理念,都是在引入日本的创新。从1974年在东京开办的第一间便利店算起,在半世纪时光中,7-11已经在全球开设8.5万家便利店。

此外,7-11进军国内市场也很早,在1992年,它就瞄准了中国市场,并逐渐形成了华南、华北和华东三大市场板块。只是参考不少日本企业在国内的经验来看,保持持续的创新能力和有效的本土化经营策略,是不断适应快速变化的国内零售市场的关键,对于这点,经历过在国内的爆火和落寞,伊藤洋华堂应该经验不少。

“世界上只有两家便利店,7-11和其它”

在零售圈一直广为流传着一句话:“世界上只有两家便利店,7-11和其它便利店”,从中足以见得7-11在全球市场的地位。

2016年,7-11的销售额和利润额都排在全球行业第一位,它的零售总额是2677亿元,利润达到144亿元,日本的母公司人均利润大于120万,毛利达到92%,超过了阿里巴巴。

而总结起来7-11成功的秘籍,铃木敏文认为有四个原则:商品齐全,鲜度管理,清洁维护,亲切服务。

比如7-11门店面积仅在100-110平米左右,却能容纳2900到3000个SKU,整体商品毛利在32%左右。其中自营品牌加工食品是7-11毛利率最高的品类,接近40%,其次是快餐约36%,非食品品类是毛利最低的商品仅20%。

当然,铃木敏文的四大原则是针对便利店运营而言,可实际上7-11不仅是一家便利店,更是一个具有互联网基因的共享经济平台,整个共享经济体的从业人员总数超过40万人的规模,其中在加盟店工作的超过30多万人,服务于工厂、物流配送的人员10多万人。

这是因为,7-11基本没有直营店,也没有一个工厂和配送中心是自己的,母公司的员工数更是没有超过1万人,也就是说一个价值380亿美元的公司,是靠不足万人撑起来的。

接下来就是7-11真正厉害之处了。

上文提到大多数7-11门店经营者是散落在各个社区黄金地段的夫妻店,这些夫妻店大多有一个通病——没有流量,没有爆品,根本赚不到钱。

而7-11所做的就是打造一个管理赋能体系,帮助夫妻店运转。为此,7-11总结了自己在一系列运营方式上开设门店的经验,还在全球培训了2500名门店运营培训师,每人负责10家门店,帮助门店解决运营问题,尤其是产品开发。

据悉,7-11有一支商品研究团队,就是研究更具有性价比的自营产品,如著名的便当和关东煮。同时基于线下的数据反馈,711还建立了自己的爆品库,让顾客在5分钟之内都能产生有效的购买,提高夫妻店的赚钱能力。

与传统加盟店不同的是,7-11除了收取加盟费,还有一套收入分成的商业模式,比如夫妻店加入7-11,7-11保证该店每个月能赚2万,2万元以上双方平分。总之,7-11在全球实现了迅速扩张,并做到了持续稳定的经营。

会否诞生全球零售巨无霸?

2019年,7-11步入了变革之路,母公司Seven&I控股宣布:2022年前,全球的7-11将裁员4000人,关闭或迁移约1000家门店、还将废除部分门店的“24小时营业制”和实质性降价,以此缓解劳动力短缺问题、削减人力成本及揽回流失的顾客。

如今动荡仍在继续。

今年4月,Seven&I控股发布发布声明称,在维持7-11与超市品牌在食品开发方面合作的同时,将推动主营的便利店业务与经营分离。另外就是加强以7-11为核心的便利店业务,将伊藤洋华堂等旗下超市等表现不佳的品牌剥离或分拆上市。截至今年2月份的年度财报显示,伊藤洋华堂业绩连续4年亏损,经营状况不容乐观。

再看此次的收购方,作为加拿大的零售巨头,AlimentationCouche-Tard也全球领先的便利店运营方之一,旗下有数万家便利店,从1980年开设第一家便利店以来,Couche-Tard正是通过不断地并购做大做强的,目前在加拿大上市,市值约为580亿美元。

对于Alimentation Couche-Tard来讲,如果收购成功,这将标志着它在全球便利店行业中的进一步扩张,尤其是扩大其在亚洲的业务区域和门店网络。毕竟Seven&I在 20 个国家和地区拥有85000家便利店,并计划到2030年在30个国家和地区扩张到十万家门店。

当然就如同收购家乐福时一样,这笔收购也可能会面临来自北美竞争监管机构的挑战,因为据CSP,2024年美国连锁便利店门店数量排名,7-11和Alimentation Couche-Tard分列一二名,它们在北美市场拥有近五分之一的市场份额。

同时,最新财报显示,截至4月,AlimentationCouche-Tard财年销售额为692亿美元,与同样以便利店为核心业务的Seven&I的销售额大致相同。Seven&I截至 2 月的财年销售额约为11万亿日元。

也就是说,两家公司合并后的销售额将达到20万亿日元,约合1350亿美元,有望打造出以便利店为核心业务的全球最大零售集团之一。

两家合作的一个细节是,20世纪60年代末,美国以外的第一家7-11便利店,就是开在了加拿大。

随着事件的发酵,一些事关交易的细节也开始浮出水面。AlimentationCouche-Tard计划收购Seven&I全部流通股,当前Seven&I的市值超过380亿美元。知情人士透露,数月来,Seven&I一直在与摩根士丹利等银行顾问合作,以应对日益加剧的外国收购“威胁”。

上述人士还称,Alimentation Couche-Tard多年来一直在关注Seven&I,过去两年间曾断断续续地进行接触,试图开启“友好的”交易谈判。另外,Alimentation Couche-Tard的举动还可能吸引其他竞购者,包括一些PE机构。

而Alimentation Couche-Tard选择当下发起这笔并购,或许与以下两件事情有关:

其一,7-11的掌门人、全球零售业的灵魂人物伊藤雅俊于去年去世,他之前是Seven&I的最大股东。

其二,日本去年对并购指南进行了重大修订。新措辞强烈鼓励公司在董事会层面认真考虑任何“善意”的要约,而按照以往,大多数日本公司往往会拒绝外国收购要约,即使这样做会损害股东的利益。

不过未来的走向还很不好说,一笔数百亿美元的并购交易,可能会有不少“烟幕弹”,Alimentation Couche-Tard是否真的想买还犹未可知,毕竟在消息传出的同一时间,AlimentationCouche-Tard还表示,已同意从连锁超市 Giant Eagle 手中收购美国地区约270家便利店和加油站。

(声明:本文仅代表作者观点,不代表新浪网立场。)

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