Zero Hour | IBM创始人沃森：“蓝色巨人”的奠基者
托马斯·约翰·沃森，一个在商业史上留下浓墨重彩一笔的名字。他是这个世界上最传奇的科技巨头之一IBM的创始人。他17岁就进入社会，从一个不起眼的缝纫机推销员，成长为了一个商业帝国的缔造者。他有着超凡的销售能力，知道如何将公司的产品销售给客户，如何让客户相信其销售人员，如何让公司的销售人员及其他员工相信公司，如何让世界各地的民众认可公司。
1956年，沃森离世之时，《纽约时报》为他制作了一篇两栏的头版新闻，称他为“世界上最伟大的推销员”。本期“Zero Hour”，我们将与大家分享IBM创始人托马斯·约翰·沃森的故事，希望这位传奇企业家的经验，能对你有所启发。
图源：IBM官网一切始于销售
沃森17岁就进入社会，替一家五金店老板走街串巷推销缝纫机。由于推销的工作性质，这份工作往往会误导人而被看低一眼。沃森的父亲对他就说过这样一句话：“你所干的工作许多人都可以干。”但沃森并没有受到外界的影响，而是将这份看似平凡的工作作为锻炼自己的垫脚石。后来沃森在谈到自己早年的经历时，说：“一切始于销售，若没有销售就没有美国的商业。”
21岁时，沃森进入了国家收银机公司（NCR），遇到了他的导师兰奇。从兰奇那里，沃森学会了如何与客户打交道，如何推销产品。以至于后来在IBM，沃森经常向员工们分享兰奇当年做推销的实例。比起兰奇这位老师，沃森明显青出于蓝而胜于蓝。他在NCR成长迅速，很快取代了兰奇的位置。到了1910年，他已经成为了公司中仅次于老板帕特森的二号人物。
沃森善于从实践中总结经验，并总结了一套自己的销售哲学——销售不仅是交易，更是智慧的较量。在跟NCR的员工开会时，他提出了“Think”的观点，要求员工对每个问题都进行充分的思考，提出有建设性的意见。后来，这句话被他带到了IBM，刻在了IBM培训基地教学大楼前门上，激励员工审视现状、实现突破。
图说：IBM在Think 2023大会上发布一系列智能自动化产品
图源：美通社
沃森在NCR的职业生涯并非一帆风顺。由于帕特森的生性多疑和严格的管理风格，沃森在1913年被解雇。这件事对当时已经40岁的沃森来说是一个沉重的打击，但在冥冥中，也为他创立IBM，缔造伟大的商业帝国做了铺垫。
沃森没有受过专门的教育，他的销售手段可以归入经验主义学派的行列，虽然缺乏理论支撑，但胜在注重行动、讲究方法，效果显著。在他看来，天下没有推销不出去的产品，只有不会推销产品的人，只要真诚、努力，方法得当，一切皆有可能。
这种观念被沃森从NCR带到了IBM。他在探索有效的营销体系和管理策略过程中，反复宣讲，培养员工共同的理念、举止、方法和价值观，教授推销方法——访问、演示和成交，用流程克服过度自尊导致的心理障碍，把“供给型推销员”转变成“咨询型销售员”；抓住顾客需求，采用感性化的诉求手段，使目标顾客深受感动，不但自动购买，而且还多次购买。
一切为了销售
沃森的销售策略中最为人称道的一点，便是他能够敏锐地抓住每一个推销公司的机会。
1939年5月4日，是沃森入职IBM25周年纪念日，此日恰逢世界博览会在纽约举行。沃森看到了难得的宣传契机，他说服博览会将这天命名为“IBM日”，并策划了一场规模空前的宣传活动。沃森租用了10列火车，提前将所有员工及配偶运达曼哈顿。纪念日那天，博览会现场贴挂着IBM的标志和口号，费城交响乐团专门演奏了《IBM交响曲》。据说这项活动开支高达100万美元，相当于IBM年利润的10%。
耗费这么大一笔投入，只为办一个纪念日，不管是在当时还是今天来看，都是极其疯狂的举动。但就效果来看，这样的支出是十分值得的。借着世界博览会这个平台，IBM成功地在美国之外的地方留下了名字。就如沃森在演讲中所称：“IBM不仅是企业，而且还是国际性组织。”
沃森借鉴《纽约时报》的经验，创办了《商用机器报》《思考》等报刊，亲自撰写卷首语与社论，免费赠阅，送给可能或潜在的用户，通过文字的力量向潜在客户传递IBM的价值和愿景。
此外，沃森还十分注重个人形象的塑造和公共关系的维护。名字和照片几乎天天见报，每年不厌其烦地出席各式各样的宴会、典礼和艺术展开幕式。他十分乐意为公益事业捐款，为了处理好公共关系，他雇佣了5个秘书，替他研究熟人档案，搜罗对方的信息，在节日、生日等节点适时送去礼物。虽然有时会因为过度殷勤遭到嘲讽，但无可否认，这种精心构建的公共关系网络为IBM带来了极大的信誉和商机。
沃森的销售策略和公关手段不仅展现了他超越时代的智慧，也预示了现代商业营销的发展方向。他用行动证明了，他是有史以来最优秀销售人员榜单上的一位。
让技术推动销售
如何进行销售，是沃森最擅长的。但这并不代表沃森不注重技术，他比任何人都能透过表象看本质，深知优秀的产品是销售成功的基石。
1914年，沃森加入计算制表记录公司（CTR）担任CEO，这是一家主要生产天平、磅秤、计时钟、制表机的公司，由于在经营方面不得要领，成立不到三年已是负债累累。沃森之所以加入CTR，是看中了该公司生产的计时钟、制表机等办公自动化工具，坚信这些产品具有巨大的商业潜力。
当时正值美国工业异军突起的阶段，制表机需求量激增。在沃森的领导下，1919年，公司的销售额1300万美元，利润210万美元，也是这一年，CTR创始人去世，沃森取得了CTR的控制权。1924年，经过合并与重组，沃森将公司更名为“国际商用机器公司”（IBM），并在纽约证券交易所上市。自此，沃森与IBM开启了属于他们的黄金时代。
图说：1924年2月13日，沃森在致员工的一封信中公布了IBM的新名称
图源：IBM官网
启用IBM名称后，沃森推出了那句著名的广告语：“IBM就是服务。”他深知，提供卓越的销售服务和优质的产品质量是满足客户需求的关键，也坚信技术是推动公司发展的核心动力。他审视计量器、考勤钟和制表仪等核心业务，敏锐地感觉到制表仪笨重、丑陋、噪音的表象后，潜藏着商机；因为，制表仪能简化体力劳动和脑力劳动，代表着新的生产力。
沃森对于技术的重视体现在行动上。他大胆进入数据处理领域，建立了研发部门，并广泛招揽人才，以推动技术创新。他敢于在研发上投入巨资，即使面对市场不明朗、回报不确定的情况，他也从未动摇过。在大萧条期间，当其他公司纷纷削减开支、缩减研发时，沃森却选择逆流而上，扩大生产规模，甚至不惜耗资百万修建实验室。
20世纪30年代初，IBM开始涉足打字机行业，推出了一系列包括电动打字机、字母制表机等在内的创新产品。当时美国经济面临严重挑战，银行破产、失业人数激增，IBM的股票也一度受挫，但沃森仍坚持扩大销售团队和研发规模。他的决策在当时引起了董事会的强烈不满，甚至有人提议将其撤职。
然而，沃森的坚持最终得到了回报。到30年代末，IBM的销售额增长至3950万美元，利润高达910万美元，超越了其他四家同类型大公司的总和，成为全美最大的商用机器公司。
沃森以其远见卓识和坚定信念，引领IBM从机械制表机时代迈入了计算机领域。尽管他当时无法预见到数字时代的来临，也不知道IBM计算机将如何改变世界，但他的决策和行动为IBM的未来发展奠定了坚实的基础。
沃森身上有一种孤胆英雄的气质，遇到挑战与困难，尽管焦虑，也常感无助，但他总是乐观对待；尽管某些决策在初期并不被理解，但在全局问题上，他却很少出错。他有洞穿表象的远见卓识，能够洞察市场的脉搏，预测未来的趋势，常能抓到问题的要害，创造出奇迹。
精神物质两手抓
经历了NCR解雇事件后，沃森深刻认识到工作保障对员工的重要性，因此，他的管理方法在家长制的表象下，渗透着独创性、灵活性和人情味。他深谙激励之道，并惯于用目标、高薪和福利等配套措施培养员工的忠诚。
图说：沃森在CTR
图源：IBM官网
沃森刚进入CTR时，由于公司财务拮据、人心涣散，导致员工之间不团结，许多老人喜欢欺压新来者。针对这一弊端，刚上任的沃森大刀阔斧地提出三条要求：第一，必须尊重每一个人；第二，必须为用户提供尽可能好的服务；第三，必须创造最优秀、最出色的成绩。也许在今天，类似的口号经过无数的重复已成了空洞的滥调。但在一个世纪之前，它的确起到了凝聚人心、激励士气的作用。
沃森是一个深谙“精神物质两手都要硬”的领导者。
不到万不得已，沃森从不解雇员工，他认为终身雇佣可以稳定大局，产生凝聚力，他首创的终身雇佣制解除了员工失业的后顾之忧，从而更乐于为公司尽心尽力，对沃森的话也奉为圭臬。由于沃森经常强调穿着是推销的一部分，公司内部还掀起了效仿沃森着装的风气，白衬衫和深蓝色西装几乎成了工服，为“蓝色巨人”的称呼增添了更多内涵。
沃森经常奖励有贡献的员工，他设立了“100%俱乐部”，奖励那些完成或超额完成任务的推销员；他还建立乡村俱乐部、培训中心和高尔夫球场，附设射击场、图书馆等设施，员工每年只需交纳一元会费就可以使用。
在处理员工关系上，沃森也有自己的一套方法论，他说：“每个管理者都应该把自己看做是下属的助手，而不是以老板自居。”沃森把人的因素放在重要位置，反复强调头衔是次要的。
对员工管理，沃森强调四个环节：一是招聘。应聘者对本行业的兴趣很重要，比一流的教育更难得。二是监督。监管员工的最佳方式是给予机会，在培养过程中，要认真审查其书面报告。三是升职。发现人才，用其所长，委以重任。四是解聘。解聘员工要指明原因，给出建议，帮助员工今后做得更好，不要怕得罪人。
沃森在管理上既有和蔼的一面，也有严厉的一面。他尽量满足员工的需求，关注女性员工的权益，但同时他也严格规章制度，要求员工遵守纪律。据沃森的儿子小沃森回忆：“父亲教导我说，优秀的企业家是演员。你必须频繁地装作大发雷霆的样子，虽然你并没有生气；在激励某人克服困难的时候，你必须装出忧心忡忡的样子，虽然你并不担心。”这也充分展现了沃森在管理上的灵活性和多面性。
（声明：本文仅代表作者观点，不代表新浪网立场。）
