海底捞：激流“勇”退_新浪财经

　　海底捞：激流“勇”退

　　海底捞正面临着激烈的市场竞争，重大挑战下，其创始人“激流勇退”引发热议。继任者杨利娟将把海底捞带向何处？

　　文｜李婷石丹

　　属于张勇的“海底捞时代”正在悄然落下帷幕。

　　2022年3月1日晚间，海底捞国际控股有限公司（以下简称“海底捞”，06862.HK）发布了一份人事公告，公司创始人张勇卸下首席执行官之职，由被称为“中国最牛服务员”的杨利娟继任，张勇将继续担任董事会主席及执行董事。

　　张勇的卸任，于市场而言多少有些出乎意料。值得注意的是，早在2月21日，海底捞发布盈利预警称，2021年全年预亏38亿元至45亿元。3月23日，海底捞发布2021年全年业绩公告，2021年全年亏损41.6亿元，这是海底捞上市以来的首次亏损。

　　截至2022年3月24日，海底捞市值为807.12亿港元，较其2021年股价高峰期的超4400亿港元市值，蒸发近3600亿港元。

　　海底捞正面临着激烈的市场竞争，重大挑战下，其创始人“激流勇退”不免引发热议。张勇为什么选择在公司面临巨大挑战下退出一线？在门店业绩不佳、众多火锅品牌层出不穷的压力下，海底捞的市场策略及市场竞争力还剩什么？从“一锅一锅卖，客人一桌一桌抓”起家到新冠肺炎疫情“大抄底”的疯狂扩店，海底捞的管理半径呈几何式增长。那么，继任者杨利娟未来能否以“进”来弥补张勇的“退”呢？

　　《商学院》记者联系海底捞相关人员并发送采访函，截至发稿前，未收到回复。

　　张勇的“海底捞”

　　海底捞“变态”的服务让它火遍大江南北，也让它在2018年敲响了港交所IPO的铜锣。上市当天，市值便冲破千亿港元，也成为了当时香港史上入场门槛最高的新股。

　　巨亏的消息把海底捞推上舆论的风口浪尖。张勇卸任CEO更是让众人的目光除了聚焦在海底捞之外，还聚焦在这位雷厉风行的创始人身上。

　　1994年，四川简阳县的一家名为“小辣椒”的小店支起了4张桌子，卖起了2毛钱1串的麻辣烫，这家街边小店就是海底捞的雏形，而当时还在四川拖拉机厂当电焊工的张勇既是老板也是店里的第一位员工。

　　彼时的中国，“万元户”总让人心生艳羡。当时工资仅90元的张勇不甘心就这样度过一生，他开始留心各种商机，但最开始总是出师不利。经历了第一次因受骗买了假金表而再买扑克牌游戏机“生财”和第二次倒卖汽油生意“流产”后，张勇在已经是“万元户”、卖烧鹅的詹婆婆和拖拉机厂食堂做厨师的父亲的耳濡目染下，将目光落在了当时流行的麻辣烫上，就此开设了自己的第一家店面——小辣椒。

　　一开张小辣椒的生意就红火了，半年的时间让张勇卖了20万串麻辣烫，也赚到了“第一桶金”并成为了“万元户”。就在事业刚刚起步的阶段，张勇恋爱了。经常来吃麻辣烫的隔壁美发店漂亮员工吸引了张勇的注意，一来二去，两人互生情愫。恋爱中的张勇无心工作，他不仅把小辣椒关了，还因长期不去拖拉机厂上班而被单位辞退，而那位漂亮员工就是张勇后来的妻子舒萍。经过半年时间的挥霍，张勇的裤兜里已没剩下几个钱。一寻思，张勇决定重操旧业，加上舒萍，他又找到了之前在小辣椒做义工的“死党”施永宏和其女友说：“把钱都拿出来吧，这次我们开一家正规的火锅店。”就这样，张勇一分钱没出，其他三人凑了8000元做启动资金，新店的股份四人各占四分之一，这就是海底捞的第一家门店。

　　海底捞同小辣椒一样，一经开业就火爆异常，而此时的张勇深谙“服务”的重要性。“我不会熬汤、不会炒料，连毛肚是什么都不知道。想要生存只有态度好，客人要什么，快一点；客人有什么不满意，多陪点笑脸。刚开业的时候，不知道窍门，经常做错，为了让顾客满意，送的比卖的还多。结果，顾客虽然说我的东西不好吃，却还愿意来。”在《海底捞你学不会》一书中，张勇坦言，火锅行业技术壁垒低，服务好才能让客户选择海底捞。书中描述的一个细节或可证明：曾有一位相熟的干部下乡回来到店里吃火锅，张勇发现他鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦，结果让这位干部很感动。从此，海底捞就有了给客人免费擦鞋的服务。还有一位大姐来吃海底捞觉得一种辣酱好吃，第二天张勇就把一瓶辣酱送到她家，并说以后她想吃，海底捞随时送来。这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。

　　1999年，海底捞走出四川来到西安开出第一家分店，2004年入驻北京。此后，逐渐规模化的海底捞开始加速扩店。公开资料显示，2015年初海底捞门店数量达112家，2017年共开设了273家，一年的时间新增98间餐厅。据沙利文报告显示，2015~2017年，海底捞的翻台率分别为每年4次、4.5次和5次，翻台率渐长也代表着销售数据的增加，这也为海底捞2018年于港交所挂牌上市做足了准备。海底捞招股书显示，海底捞的门店销售额在2016~2017年分别同比增长14.1%和14%，而利润更是从2015年的4.12亿元增长至2017年的11.94亿元，复合年增长率为70.5%。

　　海底捞“变态”的服务让它火遍大江南北，也让它在2018年敲响了港交所IPO的铜锣，在联交所主板挂牌上市。上市当天，海底捞市值便冲破千亿港元，也成为了当时香港史上入场门槛最高的新股。

　　张勇曾说：“你花钱，我给你提供好的产品、好的环境、安全的食品、合理的价格。我做的就是基本的，这样做的回报远远超过了我的想象。”

　　缔造海底捞“帝国”

　　通过调味业务公司上市以及供应链企业的创建，海底捞已经形成完整的上下游产业链的“资本帝国”。

　　张勇能缔造“海底捞帝国”还有一个原因是其虽然“总揽大权”，但能让决策快速地下达与执行。

　　曾是小体量门店的海底捞靠着服务冲出餐饮“重围”，为其延续而采取了“师徒制”和“家族企业式”的管理方式。不过，“家族企业式”方式虽然忠诚度高，但散漫易成顽疾，让张勇觉得“这样的队伍不能走得长远”。而这也是张勇缔造“海底捞帝国”的起始。

　　张勇夫妇和施永宏夫妇曾是创立海底捞的底层班子，2001年，“海底捞”商标的经营主体四川海底捞餐饮股份有限公司（以下简称“四川海底捞”）注册成功（海底捞的前身）。股东就是这四个人，每人持股均为25%。不过在2004年，张勇提出让妻子舒萍和施永宏的妻子李海燕离开公司，只做股东。随后在2007年，张勇让施永宏也离开了海底捞，同时以原始出资额的价格从施永宏夫妇的手中购买了18%的股权，于是张勇夫妇占股海底捞68% （超过三分之二）成为海底捞控股股东。之后，四川海底捞成立了众多附属公司，不过这些附属公司皆转让给上市公司的下属公司。目前，四川海底捞持有“海底捞”商标和微信公众号免费给上市公司使用。

　　在《海底捞你学不会》一书中表述了施永宏当时为何会同意张勇的“强取豪夺”？施永宏回答：“不同意能怎么办，一直是他说了算。”问及日后如果合作还会找张勇做合伙人吗？施永宏回答：“不会。”不过，施永宏也表示，“后来我想通了，股份虽然少了，赚钱却多了，同时也清闲了。他是大股东，对公司就会更操心，公司会发展得更好。”

　　这也是张勇拓宽“海底捞帝国”的第一步。接着张勇开始聚焦餐饮价值链中的供应链管理，以期形成完整的上下游产业链，打造其商业版图。

　　2014年，海底捞火锅餐厅门店数量突破100家，同年开始其业务拆分行动。4月，成立成都悦颐海商贸公司（以下简称“成都悦颐海”），之后海底捞的成都分公司向成都悦颐海转让其生产符合调味料相关标准的全部生产设施及存货；9月，成都悦颐海接管四川海底捞的复合调味料销售业务；11月，海底捞北京销售分公司改制并更名为颐海（北京）商贸有限责任公司〔以下简称“颐海（北京）”〕；11月30日注册成立颐海（上海）食品有限公司〔以下简称“颐海（上海）”〕，收购了四川海底捞的郑州蜀海〔后更名为颐海（郑州）食品有限公司〕的全部股份，而郑州蜀海百分百控股颐海(北京)和成都悦颐海。2015年6月，颐海（上海）成立颐海（霸州）食品有限公司。

　　至此，海底捞的调味品业务拆分完成至颐海（上海）。随后，该业务被注入境外架构，成为颐海国际。彼时，颐海国际的营业收入有半数以上来自海底捞。而在2016年7月，作为海底捞的独家底料供应商、控股子公司颐海国际在港交所独立运作上市。颐海国际（01579.HK）上市后，张勇夫妇占股47.76%成为最大股东，而这在当时被市场理解为，是海底捞的“曲线上市”之路。值得注意的是，企查查显示，截至2022年3月8日，施永宏任职颐海国际董事长，妻子李海燕任职联席公司秘书。

　　调料业务的上市或是海底捞的“左膀”，而其供应链公司蜀海（北京）供应链管理有限公司（以下简称“蜀海供应链”）或是其“右臂”。

　　同样是在2014年，蜀海供应链成立，该公司提供了整体供应链的全托管服务。据了解，蜀海供应链如今拥有遍布全国的现代化冷链物流中心、食品加工中心、底料加工厂、蔬菜种植基地、羊肉加工基地等，并建立了采购、储存、理货、出货到配送的全信息化管理体系，为海底捞的扩展提供了高品质、高效率、高稳定性的供应链体系基础。同时，该公司目前已经从单一为海底捞提供服务拓展到为近200家知名餐饮及便利店企业提供供应链服务。

　　《商学院》记者通过查阅企查查股权穿透数据发现，蜀海供应链由上海乐达海生企业管理咨询有限公司控股45%，简阳市静海投资有限公司控股27.5625%。前者又由北京宜涵管理咨询有限公司（张勇夫妇100%控股）控股62.696%，以及施永宏夫妇控股29.704%；而后者则有张勇夫妇持股68%和施永宏夫妇持股32%。

　　至此，通过调味业务公司上市以及供应链企业的创建，海底捞已经形成完整的上下游产业链的“资本帝国”，而这也成为海底捞之后疯狂扩张的底气。

　　新冠肺炎疫情与扩店

　　海底捞2020年的逆市扩张是“踢到了”铁板，从侧面也显示其决策是凭借经验居多，缺乏科学分析。

　　海底捞一路突飞猛进冲向了火锅业“天花板”，但其创建“帝国”业绩的繁华、底气及资本市场的助推，也让其走上了狂奔的道路。

　　2020年4月，张勇在给全体员工的内部信中表示，自己将在10~15年内退休。海底捞也在同一时间表示将全面启动“接班人计划”。彼时，海底捞公布了2019年的业绩报告，这份报告中显示，海底捞在内地一二三线城市门店的翻台率首次出现了负增长，每天分别为4.7次、4.9次和4.7次，而2018年同期则每天为5.1次、5.3次和4.8次。翻台率下降直接对应的是海底捞创收能力的下降，而其作为一家上市公司更需要对股东负责，一旦“跌”下，曾被市场“神化”的海底捞也必然会遭受到更大的冲击。不过，张勇虽说要退休，却也难掩其意气风发。新冠肺炎疫情下，张勇依旧雷厉风行地进行扩店。他预判，新冠肺炎疫情会在当年9月前后结束，而受到新冠肺炎疫情的影响，大量门店关闭，租金价格下跌，这是海底捞“抄底”的好机会。

　　海底捞财报显示，海底捞2018年末的门店数量为466家，2020年新开门店544家，全球门店数量达到1298家。2021年全年，海底捞新开业421家餐厅，关闭276家餐厅，截至2021年12月31日，海底捞全球共有门店1443家。两年多的时间增加千余家店，这意味着海底捞平均每天就要开一家新门店。

　　扩店路上的蒙眼狂奔让张勇忽略了2019年已显的翻台率下降趋势。2020年海底捞翻台率趋于收缩，快速降低至3.5次/天，2021年，海底捞餐厅的总体平均翻台率为3.0次/天。同时，海底捞的单店盈利被稀释。2017年至2020年，海底捞单店净利润分别为437.4万元、353.9万元、305.6万元和23.9万元。而海底捞的股价也在此时持续下跌，从股价高峰期的超4400亿港元市值到跌破千亿港元市值，海底捞被“扩张并发症”困扰。

　　“2020年6月，我进一步作出扩店的计划，现在看来确实是盲目自信。”2021年6月，张勇在与投资者交流会中承认自己对趋势判断错误，“当我意识到问题的时候已经是今年（2021年）1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。”

　　张勇表示，“任何企业都不会持续增长，企业是组织，和人一样有生命力。今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好。”

　　于是，海底捞的高速扩张在2021年11月第一次踩下了“急刹车”。其在2021年关停了300余家门店，并公告公开反思因快速扩张而造成经营未达预期的几个表现：新开门店选址不合理、内部组织架构变革让各级管理人员“无法理解且疲于奔命”、优秀门店经理数量不足、过度相信“连住利益”的KPI指标，以及企业文化建设的不足。为此，2021年11月，海底捞开展“啄木鸟计划”，该计划是海底捞为扭转因盲目扩张而导致业绩下滑的局面，强化内部管理，收缩业务扩展的行动。

　　香颂资本执行董事沈萌指出，对于连锁餐饮而言，门店数量是重要支柱，但不是唯一。门店除了量还要有质，如果单店的经营效率低、收益率差，那么反而可能因为规模过大导致管理覆盖快速降低，也就是说当单店的经营收益不佳时，门店越多越是负担，所以海底捞的基本盘是门店规模与收益的平衡，此前遇到的瓶颈，恰恰是在快速发展过程中，海底捞只注重了其中“一条腿”，而不是“两条腿”同步前进。“海底捞2021年公布的亏损是对300多门店集中处置的结果，属于非经营性损益，反而是及时调整经营结构，减少此前的错误扩张决策对海底捞成长基础的侵蚀。海底捞没有顾及面子问题，快速将包袱甩掉，有利于其之后业绩的表现。”

　　在投资人程宇看来，海底捞2020年的逆市扩张是“踢到了”铁板，从侧面也显示海底捞的决策是凭借经验居多，缺乏科学分析。程宇认为，海底捞是基于过去二十余年发展历史的经验而做出了决策。过去的二十多年，也是中国经济经历高增长的阶段，这一段，很多企业都抓住了中国经济高速发展的机遇，做大做强。但是他们基本只经历了中国经济的上升周期，而没有经历中国经济的下降周期。所以海底捞在新冠肺炎疫情冲击后按照以往上升周期的经验做出逆势扩张的决定，却业绩惨淡，做出了上市以来的首次亏损。是否能穿越周期，也正考验着企业的领导者。

　　“从央行的货币供应量增速可知，2021年中国经历了通货紧缩。一般投资规则来说，如果是通胀周期，海底捞扩张则会获得高收益，但其扩张策略刚好在通缩周期，就只是增加自己的成本。从海底捞财务报表上看，是借款扩张增加了自身财务成本，同时扩张大量的人员编制，人员成本随之大幅上升，还有成本折旧等上升，加上翻台率因通缩而下降，通货紧缩说明大家消费越来越少，趋向于把钱存起来不消费。作为服务和消费行业的海底捞，首当其冲会受到市场的冲击，因此它首先面临的问题就是毛利下降，紧跟着是各种成本上升，那么净利润就会下降，则出现了亏损。”程宇解释。

　　据同花顺数据，截至2022年3月23日，海底捞股市收盘价为13.24港元/股，市值为738亿港元，较2021年2月的股价高点85.75港元/股，股价已跌超8成，市值蒸发超3600亿港元。

　　创始人卸任之后

　　张勇作为海底捞二十余年的“掌门人”，功不可没，但也会让企业产生对旧有经营理念和思路的路径依赖。这几年海底捞的成绩也印证了其传统经营理念存在问题，需要更了解市场情况的年轻“血液”注入。

　　海底捞在业绩和门店扩张的“焦虑”下，张勇卸任CEO，杨利娟接任。

　　杨利娟是谁？这位17岁为还家债而辍学外出打工的女孩，身高不到1.6米。说话都会脸红的农村姑娘却凭着一股韧劲儿，在海底捞火锅冒出的热气和鼎沸的人声中，完成了从服务员到店长，再从地区负责人最终到海底捞CEO的一路晋升。而杨利娟也算是张勇的“徒弟”，两人与海底捞一起走了20多年。

　　杨利娟的果敢和韧劲儿让海底捞和张勇认同，不过外界对于此次的管理层“换血”却褒贬不一。有观点认为，张勇的退出是海底捞的破釜沉舟；也有观点认为张勇的“海底捞时代”不再适应年轻一代，需要“换血”激活潜力，他的“退”为自己画上一个体面的句号。

　　沈萌认为，“2021年杨利娟推动的‘啄木鸟计划’，通过大刀阔斧式的战略调整让海底捞在不利的局面下降低了前行的负担，奠定复苏的基础。同时，‘啄木鸟计划’的成效也让杨利娟的能力得以进一步发挥和被认可，此次被委以CEO重任，首先，有助于其继续推动海底捞的结构性改革，其次，也是海底捞信任杨利娟的出色表现，再次，张勇也可以进一步脱离日常运营的繁重，转而有更多时间和精力去考虑海底捞战略层面的长期发展。”

　　程宇则表示，“张勇选择在这个时候‘退出’是让新人上来。如何在经济环境处于下降周期应对市场，也是海底捞从上到下面对的重大课题。张勇的‘退出’也为公司决策更加合理化提供了机会。”

　　北京社科院助理研究员、中国人民大学智能社会治理研究中心研究员王鹏表示，“张勇作为海底捞‘掌门人’也有二十余年，不可否认他的成功，但也会产生对旧有经营理念路径的依赖。而这几年的成绩也印证了其传统经营理念存在问题，需要更了解市场情况的年轻‘血液’注入。这对于张勇和企业未来发展都是有益的。”张勇也给海底捞留下了三点：一是其金字招牌；二是服务标准；三是留给了海底捞一支团队和大量的中低层经过海底捞整体规范化培训的工作人员。

　　对于张勇和海底捞之间的关系，程宇评价，海底捞的“江山”是张勇打下的，对海底捞来说，张勇是其最根本的柱石。“海底捞的基本盘和特色是服务，其服务已经成体系化，即使其他企业想学也没那么快。除了服务外，海底捞的优势或在于其一线市场的地位和门店密度，以及产品标准化，如火锅底料、自嗨锅等标准的外围产品。这些是海底捞已经形成的渠道、丰富的产品以及品牌影响力，从营销标准上来说，海底捞依旧具备渠道知名度和美誉度，同时也是其市场竞争力。海底捞所有的竞争优势，张勇功不可没。”

　　另一方面，当张勇选择结束海底捞的“张勇时代”，而迎来的继任者杨利娟又能否以“进”来弥补张勇的“退”，其面临的挑战几何？

　　在程宇看来，海底捞目前急需积累其经营性净现金流入，一方面是因其扩张而产生大量负债，另一方面是面临通缩环境，造成其资产收益不断下降。两者会造成极大的经营性风险，这也是为什么海底捞出现亏损后，市场对其反应很大。因为杨利娟的任务更多的是要坚决而勇敢地关店、砍业务，将资源聚焦到高周转率、高翻台率等的重点地区。

　　沈萌认为，迎合消费群体结构性的变化是针对潜在消费需求的意识性营销，此外，海底捞仍需要不断加强品牌在新消费者内心的想象连接，特别是无意识层面，因为多数消费的决定是受到无意识的影响，而非具化的、针对意识层面的内容。沈萌指出，“此次调整还包括正式将海底捞运营分为中国板块与海外板块，也说明海底捞未来将重点打造其国际业务，推动国际业务能够成为中国业务的有益补充，营造内部的友好竞合氛围，平衡区域性波动风险，为下一个阶段的海底捞发展奠定坚实的基础。”

　　创始人“退出”一线，但海底捞的风景和路径还在继续。没有企业塑造的时代，只有时代塑造的企业。张勇缔造了“海底捞帝国”，也创造了海底捞的“张勇时代”，但时移世易，无论是经济环境、市场消费习惯、商业环境及逻辑都在发生改变。张勇或是清晰地明白这点，而选择释放“兵权”让他人继任，未尝不是沉静思虑后的最优解。