左晖去世三年了,但我们都还记得那句“做难而正确的事”。
前段时间,去愿景集团(创始人正是左晖)参加了一个读书活动,愿景集团副总裁在分享过程中也总提到“老左”的长期主义,以及“难而正确的事”产生的影响。
张一鸣也曾经发微博:都说向海底捞学管理,我觉得应该向链家学学管理。
于是,空闲时间又拿起李翔老师著的小册子《详谈左晖:做难而正确的事》,学习左晖,致敬左晖!
这是一个关于大胆变革、创新的创业故事,也是一个坚守初心不变的创业故事。
左晖和链家在房地产中介领域成为“搅局者”、“变革者”,提出“不吃差价”、“真房源”等行业内没有人提、没人做的理念,并一以贯之。后来平台化运营做出了贝壳,贝壳于2020年上市。
我们跟左晖学习“大而美”的经营模式,更学习他在面临困境时如何思考与决策,透过这些思考来反观自己的经营与管理,希望从中得到一些启发。
何谓“难而正确”
2004年到2007年,链家跑得非常快,过程中也累积了很多问题,但是这些问题被发展速度掩盖了。
2008年是链家第一次面临市场下滑,内外部困境之下,各种矛盾就冒出来了。
这样的情况下,如果是你,该从何入手解决问题、扭转局面?
左晖选择从内部着手解决问题,从企业的“本质思考”开始。
他开始思考“我们到底要怎么样、到底想干什么,到底要把这个组织变成什么样子”?
“我们存在的意义到底是什么?到底给社会创造了什么价值?有链家或者没有链家会有什么不同?”
他认为2007年自己都三十六七岁了,足够成熟到可以去思考这些事情了。
这些“本质思考”不仅停留在创始人个人层面,还上升为链家整个组织层面,成为链家很重要的发展节点,做”难而正确的事“也是在当时的背景下提出来的。
所谓“难”,左晖有两个维度的理解:第一,就是你要创造价值,如果不创造价值,仅仅获得结果没什么意义;第二,是你在选择路径的时候,要选难的路。
选择难的路,成功的几率,其实是更高的。
左晖做了三个动作在公司层面推行这场“本质思考”:
第一,请外部咨询机构进来
为了能把这件事搞明白,左晖请了IBM咨询团队来协助,用左晖的话说,当时基本上把赚到的钱,都给了IBM,这次合作也让左晖团队有了坐下来的机会,来反省一些事情,同时也让公司收获了一批团队。(他把IBM的服务团队挖到了链家)。
请外部咨询机构,主要做了三件事:公司战略;公司使命、愿景、价值观;公司的IT战略。
第二,企业文化讨论会,统一高层思想
那几年,左晖经常在内部召开价值观讨论会,探讨什么是成功,探讨到底想要干什么。
李翔老师问他:理解什么是成功,是很文艺的话题。
左晖的回答是:但对我们来说是很实际的,因为当时面对各种矛盾,这些矛盾既有外部的,也有内部的,既有消费者给你的,也有同事给你的。组织在变大,但是内外部的矛盾在变多。
在某次价值观研讨会上,左晖有一次当众痛哭,他回忆说:“那是在2008年1月份,当时完全控制不住。后来我想,可能还是压力比较大,各种各样的矛盾,当时触发是因为一件小的事情,他们都很惊讶,觉得跟我平时不太一样。
第三,内部做宣讲,统一全体思想
左晖说,他的工作就是告诉大家我们要干什么。
为了达到这个目的,左晖的做法是:第一,一个意思换着法的给大家说;第二,不断的给大家做培训。在这两件事上,左晖可谓做到了穷尽。
我们的工作就是告诉大家我们要干什么事情,尽量把这个事情说清楚,一开始大家不一定听得清楚,所以要从不同的维度多讲几遍,我有一个本事是,能够把不同的话,每次说得不一样。这是我们要做的事情,保证大家都能听得通,至少大多数能够听得懂。怎么选择,我觉得是那个人自己的事情。
我告诉经纪人,这个职业是可以长期做下去的,从财务各个方面的回报都不错,他们有了安全感之后,就会发生很大的变化,我不断和经纪人说,你卖了什么房子不重要,你不卖什么房子才是最重要的。两周时间在公司做了19场培训,每次大概都是5-6个小时,基本上全天都在讲,并且我的培训还不错,不枯燥,大家比较愿意听。
慢就是快,选择大而复杂的生意
公司的创始人有一个独特的职能,就是选择做什么、不做什么。这道难题背后的决策造就了不同形态的公司。
左晖在生意上的选择,看两件事:第一,这个市场是不是足够大;第二,是不是足够复杂。复杂的市场门槛更高。
链家选择了一个难而复杂,但是正确的模式,这个模式就是让普通劳动者(经纪人)拥有职业尊严。为此链家一直努力建立起经纪人的信任网络,从而经纪人能更好服务消费者。
“我们从来不把他们当员工看,都是把他们当成小B看。我们过去所有的能力,都是怎么建设一个网络,怎么能建设基础的信任,怎么能提升效率,怎么能在组织和角色之间形成良性的关系,这是最重的地方。”
“我们的客户是两类人,一类是那些交易的买家、卖家,还有一类就是经纪人。我们的核心就是帮助经纪人更好地去服务消费者,满足消费者的需求”
“理论上来讲,做商业最终都是为了快速成长,所以慢和快我觉得是一个辩证的关系。我们的逻辑是,慢就是快”。
打造owner感的核心团队
再好的战略和文化,都需要人才的承接、落地。左晖对人才的渴望跟其他任何优秀的创始人一样,他从百度、IBM挖人。
就像他自己说的,请IBM进来最重要的收获之一就是人才,他从当年的项目上挖了不少人才,包括贝壳找房联创Stanley、愿景CEO仓梓剑。
挑选人才,左晖有自己标准。他说,第一个要足够聪明,就是抽象能力要足够强,尤其我们做服务业,非常重要。第二个人还要坚韧。这点也不难识别,比如,一个人每天早上睡到9点,另一个人早晨6点钟起床,可能6点钟起床的人更坚韧一些。因为商业是非常残酷的,坚韧很重要。
另外一个很重要的特质就是要有格局,能超出自己所处的位置来看问题。没那么自我,不会把自己的利益放得很重。这样大家才能背靠背地去合作,或者说这个人值得被信任。
优秀的人才进来后,如何合作呢?左晖的方法论:
第一,足够的安全感。
“我核心要做的事情就是让他尽快知道这个是他的事业。这种owner的状态说起来很玄妙,就是这个东西就是我的,跟股权什么的都没关系。我想团队首先要有安全感,如果没有安全感,也不太可能有owner感。“
左晖给团队的安全感,全部来自于真实的想法和表达,来自于信任。不满意就直接表达出来,因为有信任所以不收敛脾气,没有信任就会收敛,这样团队也能敏感体会到,就会没有安全感。
第二,复盘。
”我们在接触过程中一定会有些冲突,但分歧会慢慢消除,只不过我们要不断去review,review之后还是你来做,有这么几次之后,大家都会形成一种概念,对我来说,我主要想做到的就是这样子,这个事业是他的事业。”
建立信任,把组织变轻
基于2008年的讨论,奠定了贝壳后来的使命(有尊严的服务者、更美好的居住),后来链家、贝壳发展到了10万人规模,如此庞大的组织,怎么保证当时的初心贯彻下去?团队变大之后的管理和建设,也是很多创始人面临的问题。
左晖给出的答案就一个字“轻”。
“人与人之间只要建立了信任,博弈就会变少,各种各样的状况就会变少,沟通就会好。组织比较好的状态就是它很轻,组织内没有什么博弈,大家高度统一,但实际上很有质量。当我们确定清楚很多基本的事情之后,比如2004年开始不吃差价,比如当时我们不招同行的人,看起来都很笨,都很傻,但是我觉得这个组织很有力量,也很轻。”
好的组织文化建设,左晖说了三个要点:
第一,公司不要讲家文化
左晖:“公司不讲家文化,温柔乡是英雄冢,家的本质是不离不弃,我们根本做不到。”
第二,团队不要老是看竞争
左晖:“真正强的团队都是能做到三件事的——那就是承认先进、学习先进和赶超先进。如果你看到一个团队永远在说别人不行、不可能有戏,这种组织也不可能有戏。”
李翔老师问,你们整个团队都像你一样,不关心对手,只关心用户吗?
左晖的回答是:“你想赢,有两个办法,第一个办法让自己变强,第二个办法是让别人变弱。关心竞争多了之后,很容易用第二种办法,因为比较容易,很容易去打击别人,去诋毁别人,还会给自己造成一个心理暗示:不是我笨,而是他坏或者怎么样,这对组织是很不好的一种状态。”
第三,人性的本质就是需要被激励
我们今天已经充分找到了我们的人被激励的因子到底是什么,并且无数次验证了这件事。这个核心本质就是,今天的服务业来自消费者的激励太少了,如果能得到的话,对服务者的激励价值就非常大,而在这个行业里,只要你正确做事情,一定会得到消费者的激励。
来自左晖的忠告
最终你会面对组织合法性的问题,就是你的组织除了创造GDP、创造就业之外,到底还有什么样的价值。这是最终能完成合法性的过程。
大多数人在关键事情的判断都是错的,都是把别人的事情当成自己的事情。对我来说,核心在于我们自己怎么样。当我们在10的时候,大家觉得我们是1;而现在我们是100,别人觉得我们是1000。我们经常在内部说这个事情,我们其实被高估了。
很多人去年就在说同样的话,今年还是一样,但其实组织没有任何变化。我觉得我们不要去做聚光灯下的组织。
我们的初心,也不是差,而是要经过一个过程,一开始不具备对这些本质的东西的思考,我们就不断反省、总结和沉淀,不断从加法到减法去做,这不是一个突变的过程。
最后,向左晖致敬!
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