专访利奥中国总经理殷晓峰：创新不仅在研发，商业模式变革同样关键_新浪财经

21世纪经济报道记者季媛媛韩利明上海报道近年来，全球医药市场正在发生深刻变革。

一方面，随着世界经济发展、人口总量增长、人口老龄化程度提高以及人们保健意识增强，新兴国家城市化建设的推进和各国医疗保障体制的不断完善，全球医药市场呈持续增长趋势；另一方面，受到专利悬崖、成本控制、战略调整以及提升研发效率不同等因素的考虑，大裁员、砍管线、停临床成为全球大药企的“关键词”。

眼下，部分跨国药企的市场布局策略就一直徘徊于“扩张”与“收缩”之间，有的选择“降本增效”，进行组织管理结构重组，优化产品管线；有的则选择内生和外延并举扩大创新布局。例如，辉瑞在2023年11月决定解散其在中国的13价肺炎疫苗团队，将市场推广和分销权转交给上药科园信海医药。今年，百时美施贵宝（BMS）在其一季度的财报中提及重组组织管理结构，优化产品管线，将有约2200名员工受到影响。

谈及目前跨国药企在中国的发展现状，利奥中国总经理殷晓峰在接受21世纪经济报道记者专访时表示，“过去中国市场的高速增长吸引了很多国外药企入华投资。现如今，市场趋于成熟、增速减缓，这倒逼企业必须重新审视和调整战略。随着带量采购和医保谈判两大政策的推进，企业对市场的预期更加理性，可持续的发展和盈利能力成为更重要的话题。因此，面对市场变化，跨国药企正通过战略调整和运营优化，寻求更可持续的发展路径。这不仅包括对产品和业务的优化，还涉及到业务模式的持续创新。”

“一家企业只能做自己觉得重要的和能够做好的事情。大型跨国药企尽管覆盖能力强，但产品管线众多，因此对于非核心产品，外部合作成为业务模式的重要选择之一，这也给国内企业带来新的机遇。对比来看，中小规模跨国药企在资源有限的情况下，通过合作伙伴开展业务更是常见的选择。”殷晓峰分析道。

我国作为全球第二大医药市场，早已从卖药的“场地”转变为全球生物医药产业链上的一环。一项RDPAC 2022年的调研显示，有超过90%的跨国药企表示中国市场在其全球的战略重要性将在未来3-5年保持稳定。跨国药企通过破解一道道研发题、准入题、市场题、人才题，在华布局的逻辑或将越来越清晰。

投资决策需理性

国家统计局数据显示，到2050年，我国65岁及以上老年人口占总人口比重将达27.9%。庞大的老年群体对中国的医疗产业提出更高要求，也预示着我国医疗市场潜力巨大。叠加相关政策支持，中国市场仍是跨国药企布局中的重要一环。

不同于过去仅以注册新药实现上市销售为目的，越来越多的跨国药企将中国纳入全球研发网络的一部分。公开资料显示，截至2020年，跨国药企在中国共设立了25个研发中心，每年研发投资超过120亿元，并在中国大陆拥有超过13 万名员工。这一趋势仍在继续，今年1月，阿斯利康宣布上海将成为其第五大全球战略中心。

麦肯锡全球研究院分析预测，至2040年，中国整体疾病负担将达到4亿年DALY（失能调整生命年），通过预防性手段、治疗性手段和突破性技术研究，有望减少高达55%，即超过2亿DALY的健康寿命损失，这些都与跨国药企引领的医药创新息息相关。

以皮肤病为例，殷晓峰介绍，大多数具有慢病特征的皮肤病与自身免疫密切相关，不易根治，过去国内药企在皮肤类领域的研发以仿制品为主，在临床上存在大量未满足的需求。未来几年会有越来越多的生物制剂陆续上市还有一些小分子创新产品相继获批。利奥中国也将在未来三年里引入两款新的皮肤病产品，相信会为中国患者带来新的治疗选择，更好地满足临床需求和进一步促进国内皮肤病市场的发展。

然而，在竞争方面，从当前国内市场的现实情况来看，创新药在同一靶点的争夺竞争仍非常激烈。在殷晓峰看来，竞争本身不是坏事，但过度竞争将给行业带来的痛苦，“当发现一个新的靶点，各家药企争先恐后投入巨大资金进行研发，导致创新产品很快大众化、价格快速下降，研发投入无法得到合理的回报甚至亏损，这会严重影响企业的可持续发展。”

“这需要企业在做产品研发决策时更加理性。同时，投资人在做项目评估时，从前期研发到后期商业化，需要设定长远目标。”殷晓峰强调，从企业健康发展层面上看，一方面，如何做好研发项目的决策是关键，另一方面，也需要政府提供适度的政策性引导，避免社会资源过度集中而导致浪费。

随着研发中心的建立升级，跨国药企与高校、医院等研究机构合作频繁，为我国健康事业注入技术、管理、人才、设备等新鲜血液。同时，随着中国本土创新研发实力增长，越来越多的跨国药企如阿斯利康、GSK、BMS和默沙东等，纷纷选择与本土创新力量搭建研发合作生态。

在筛选合作项目和合作企业时，跨国药企都有自身的一套标准。殷晓峰强调，“一方面，筛选的合作项目必须符合全球战略，这是一贯的坚持。另一方面，需要真正有创新性的产品带来附加值。”

变革商业化模式

一款创新药经历早期研究发现、临床研究、申报上市等重重挑战，直至成功面市，通常需要长达10年以上的时间、花费10亿美元的费用。上市后面临的专利期，也要求药企需要尽快收回成本实现更多利润。因此，新药研发故事讲到最后，都要面临商业化成绩的检验。

国内当下的创新药商业化环境挑战重重，产品同质化竞争有增无减，医保准入谈判和目录更新常态化，这无疑会带来更大的市场竞争变数，对于创新药商业化经验不足的中国Biotech更是新的挑战。

殷晓峰直言，目前国内很多创新型药企将资源集中在研发方面，尚不具备商业化能力，面越来越成熟的市场，通过外部合作进行商业化，在生物医药投资环境遇冷的当下，将为我国本土的有很好的商业运营能力的企业提供更多合作的可能性。

研发需要创新，商业模式同样需要。商业化能力的构建往往需要多年的积累与蓄势，跨国药企守住核心市场的同时，在扩展新的销售渠道上，整合与优化商业模式是大势所趋。

殷晓峰举例解释，“中国幅员辽阔，我们选择在核心区域自建团队，确保自主管理科研开发、医学合作、患者教育等关键项目；在非核心区域选择与有能力的合作伙伴合作，使得前沿医疗信息和解决方案能触达到多而分散的偏远地区的医疗机构和患者。”

“核心区域与非核心区域的界限并非一成不变，我们会通过市场份额的占比逐步调整区域占比，在部分区域人员较少，无法组成有效团队的情况下，优先考虑将该区域转化成合作伙伴模式；而对于核心区域中部分场景的开发能力有限时，也会寻找合作伙伴，通过虚拟代表等创新模式，来补充对核心区域内覆盖不足的情况。”殷晓峰进一步解释，在筛选商业化合作伙伴方面，也需要有一套非常严格的标准，除判断对方在各地市场的影响力，包括合规在内的管理能力也是利奥特别关注的点。

近两年，医药合规体系建设成为中外药企聚焦的重要方向。药企除常规必做的作业，例如制订并执行严格的内部控制制度，也需要重视市场营销和推广方式的合规性，积极探索新的商业模式和创新路径来提高竞争力，加强与监管部门的沟通并根据需要及时进行调整等措施，此外外，抓住行业洗牌的机会，重塑自己的销售体系和销售人员的战略方向。

在殷晓峰看来，合规文化的建立是企业可持续发展的重点之一。“自建商业化团队，建立一支具备合规文化的团队，需要资源和时间的积累；对于合作伙伴，利奥中国延伸合规体系至其内部，确保能最大限度地进行合规管控。”

急需提升入院覆盖率

《以高水平开放推动中国医药创新》蓝皮书有数据显示，在创新药可及性上，2011-2020年，全球上市408款新药，仅约23%在中国市场上市，而50%以上在美英德等成熟市场上市。在药品支出结构中，从2020年G20国家药品支出结构看，专利药支出在中国仅占11%，而成熟市场普遍在50%以上……这些差距的背后，是支付保障体系无法支撑创新药的发展。

近年来，我国已经明确了“建设多层次医疗保障体系”的目标任务，多方、多元支付成为保障和提升创新药可及的重要突破口。中国国家医保药品目录（NRDL）从2019年起改为每年更新一次，这也推动了近年跨国公司在中国上市新药步伐。

但创新药进入医保仅是第一步，对于药企而言，进院的“最后一公里”难题仍困扰着全行业。据IQVIA 2022年底发布的报告，全国3300家三甲医院，近五年只有10%左右的医院，采购了列入医保报销目录创新药，其中采购2021年列入医保报销目录创新药的医院只有5.4%，2023年进入医院的情况比2022年更差。

殷晓峰也指出，“过去几年，随着医改的推进，创新药入院使用速度有了提升，但‘最后一公里’的问题仍然明显。尽管利奥的产品进入中国已经有很长时间了，但在医院的覆盖率仍然有限，最大的瓶颈在于医院的列名。各家医院的列名有各自的要求和时间表，这给药企的运营效率带来许多挑战。我们期待更进一步的落地路径出台，加快医产深度融合，让创新药可以及时惠及患者，也为企业缩短研发投入周期提供更有力的支持。”

负责新药引进管理的医院药事会，在召开频率、节奏、信息公开等方面，很大程度地影响着药品的进院情况。同时，临床对药品需求程度、同类药品的竞争、费用支付等因素也在一定程度上造成了医保改革后创新药“进院难”的阻碍。

为破解部分药品“进院难”的问题，我国监管部门对谈判药品“双通道”管理提出了要求。即通过定点医疗机构和定点零售药店两个渠道，满足谈判药品供应保障、临床使用等方面的合理需求，并同步纳入医保支付的机制。

“从目前情况看，‘双通道’只能在一定程度上解决部分问题。各家医院对‘双通道’的态度不一，包括医患之间的信任问题，可能也让医生在处方外流的决策上多了一份顾虑。”殷晓峰解释，“这些问题并非短期内能够得到解决的，这需要政府、专家、企业及行业各方共同携手，真正做到创新药物可及，帮助患者切实解决购药用药的难题。作为企业，也需要从自身业务出发，以创新模式扩大人群覆盖从而提高药品的可及性，例如在医院端外，线上线下同步开展零售端业务。”

适变方能生存。在以患者为中心的市场策略下，跨国药企通过加码在中国的全渠道布局，把产品销售到医院、药店、互联网电商等多重渠道，这背后也是跨国药企在当下内外部环境变化中的重新定位。