圆桌对话丨企业强大的核心背后的逻辑_新浪财经

　　商界新媒体

　　2023年9月9日-11日，由世华集团、商界传媒集团等机构联合发起的第六届全球社会企业家生态论坛在北京雁栖湖APEC国际会展中心举行，论坛以“承载时代使命，引领商业文明”为主题。新的时代下，我们每位企业家承载新的使命，如何让我们的商业向善、让社会更美好，是本次大会举办的最重要的使命所在。来自全球3000余位参会人员汇聚北京，就社会企业家的社会使命和责任问题展开了讨论。

　　论坛现场，北京华夏管理学院校长姜岚昕和卫华集团创始人韩宪保、华润啤酒董事会主席侯孝海、均瑶集团总裁王均豪、晋南钢铁集团董事长张天福、广誉远国药董事长吕洪宇进行了一场精彩对话：

　　姜岚昕：感谢企业家朋友们，能够坚持三天的时间，还留在这里的企业，一定能够做强、做大、做久，因为你坐的久未来也做得久。回到第一个问题，各位都是强大的企业，我想问一下，结合您企业的管理实践，觉得你们强大最关键的是什么？

　　韩宪保：我是卫华集团创始人韩宪保，其实我已经退休了。从参与社会经济活动到退休已经有43年的工龄了，创立卫华的时候，在中国起重机行业协会名录上三百多家，从头数到尾没有卫华，我交班的时候，卫华多项行业指标均达到了第一。

　　今天的强大是30多年一步一步走过来的，从非常弱小经过了几十年沟沟坎坎一路风雨走过来。所以强大是选择一个行业然后坚持、执着地走下去，不要轻言放弃。

　　姜岚昕：我不知道大家从中听到了什么，我有两点感悟。卫华集团之所以能够在起重机领域成为世界第一的核心有两个：第一，从创业开始的时候，你要以终为始，以始为终，始终如一。第二，对自己制定的标准、国家的标准，坚持不懈去抓。

　　接下来有请侯总，大家都知道华润是世界500强企业，而且华润雪花啤酒在全球盛名。在啤酒这个领域，他们能够强大一定有背后的逻辑，所以给大家分享一下。

　　侯孝海：整个实践当中有两三个问题比较关键：

　　第一，选赛道选主业，这是一个战略的问题，你选择的业务广度、深度和整个延展度以及韧性，四个方面都很重要。选择很小的赛道很难发展大，选择大赛道变化很快，不一定能够跟得上。所以选择的赛道选择的主业，我们叫战略路径的选择，这个非常重要，以及在战略路径当中每一次转向是不是转对。

　　第二，是人，因为任何一个商业是战略和人之间的结合，优秀的企业家和企业家的群体，肯定是这个企业做强、做大、做长久最核心的能力。

　　第三，一个企业生成的基因和文化可以应对变化，能够很敏捷地应对市场的一些新的信息和拥抱新科技，能够应对全球和国家很多周期的转变，我觉得这种应变能力和迭变能力非常重要。

　　姜岚昕：均豪总提到兄弟三人在上海创业，几十年的时间长盛不衰，你给大家透露一下能够强大的核心关键是什么？

　　王均豪：文化、赛道。赛道就是国家战略和自己企业战略的结合，还有一个就是创新，就是这几点。做久放第一位，所以强大核心问题一个字大道至简——“久”。

　　姜岚昕：下面请张总分享一下，觉得企业强大的核心背后的逻辑是什么？

　　张天福：我从三十年以前开始收废钢起，一直和钢铁有不解之缘。我们现在转型过程中，最近几年的转型绿色低碳高质量发展，也在做一些降碳、减碳的工程和项目，包括新能源的项目。这35年间，围绕一个主业，一直持续做大、做强、做精做细，不停地围绕一件事做好一件事。

　　姜岚昕：广誉远有480多年的历史，所以我想请吕总谈一下，为什么广誉远能够做久？核心是什么？

　　吕洪宇：广誉远起源于山西太古，伴随着山西古迹的发展，晋商的文明，太古西街的广盛号历经历史沧桑，1955年公私合营为广誉远制药厂。在1993年到2021年也经历过民资的更替，2021年7月份重回山西国资委的怀抱开启了一个新的篇章。

　　做久的两个最核心的竞争力，一个是优选道地药材，做药尤其是中成药，道地药材意味着行业内最高的标准。第二个就是尊崇古法炮制，广誉远被业界称为中医药的活化石，是因为广誉远有独特的炮制方法。这两个核心竞争力背后的两个逻辑，一个是产品力，一个是文化力。

　　广誉远有两个国家秘密配方，三个国家非物质文化遗产。这样一个产品力是我们不断传承的、精益求精制良药的体现。

　　广誉远一直传承着“济生拔萃，志在活人”这样一个初心理念，一直尊崇“非义而为，一介不取；合情之道，九百何辞”的经营理念。不道义的钱一分不取，合情合理的再多也不推辞。在新的发展阶段，广誉远还要在传承的道路上守正创新。

　　姜岚昕：大家听了应该非常受益，能够走向五百年的企业是非常之少的，这背后的逻辑是非常值得探寻和借鉴的。第二个问题，当一个企业做强之后，比强大更难的一件事情是怎么持续。

　　侯孝海：我觉得把一个企业做长久，一个词——迭代。其实每个企业的发展当中都需要进化，因为商业环境在变、消费群体在变，所以你的迭代就很重要。

　　企业家、管理者、商业模式、产品、服务都要迭代。如果每一个迭代都能够做得非常平稳、能够穿越过去的话，那我觉得做长就有更大的可能性。

　　姜岚昕：张总，你觉得保证持续强大的核心的密码是什么？

　　张天福：我觉得是人才，人才的选用。怎么选、怎么用、怎么培养，最后留住人才，长期在企业里持续，再加上一些配套机制，逐步会让企业更持续、更能长久的发展下去。

　　姜岚昕：韩总，现在你把卫华拉升到这个高度，然后接班之后还在稳健持续的发展，你觉得做对了什么？

　　韩宪保：我80年代创业是时候，市场比较混乱，是一个假货横飞的时代，我提出“打过一次交道便是永远的朋友”，在我那里没有广告，只发誓言。我说卫华的产品如果有假冒伪劣愿负法律责任，这是在当时那个年代。后来在企业发展中，我提出“成功鉴于诚信，努力终有回报”，这就给大家明确的指出了我们这个行业是重型机械行业，装备制造化，你快不得，不要走捷径，要一直的把各方面的工作做扎实、做积淀，才能使企业行稳致远。

　　姜岚昕：遵循规律、遵循本质、放弃幻想、丢掉侥幸才能真正的持续的强大。均豪总。

　　王均豪：我前面已经讲了很多了，所以省点时间，就是我的“一二三四五”，三生万物，三五一十五。

　　姜岚昕：接下来探讨第三个问题，做强、做大、做久，如果这三个让你们排一个顺序，如何来排序？为什么这么排序？

　　王均豪：从排序角度，你只要信人生是一场马拉松，它不是短跑，所以做久放在第一位，自然会强；耐得住寂寞，自然也会大，我是这么一个逻辑。

　　姜岚昕：天福总您排一下先后顺序，以及这个顺序的逻辑。

　　张天福：和王总差不多，也是把久排在第一，其次是强、大。做不强、做不精、做不细也一定做不大。

　　姜岚昕：侯总。

　　侯孝海：我觉得大部分的企业家都会选做久，因为中国的经济发展进入了第二个时期。第一个时期是做大，那是因为中国经济刚刚开始改革开放的发展时期，但现在进入质量时代，肯定做久会更好。从全球的角度来讲，企业做久是最大的价值，不是说百年老品牌或者老字号，持续的增长、持续的回报、持续的健康发展才是一个商业最根本、最美好的逻辑。

　　姜岚昕：接下来我要问一下韩总和洪宇总，做久需要拒绝什么诱惑，需要放弃什么利益？做强、做大、做久的时候怎么平衡？怎么保持选择的定力？

　　韩宪保：我们这个行业必须要扎扎实实、脚踏实地，不能急功近利，不能急于速成，更不能做些假大空的文章。

　　吕洪宇：我觉得广誉远也到了开启新篇章的阶段了，如何把老字号发扬光大是我们要思考继承好和传承好的核心要点。最重要的是我们的目标定位，坚持全产业链打造高品质中药。

　　在这个过程中，我们在面对社会新的变化，也在捕捉机会，比如说3亿人口的“银发经济”，健康产业对于广誉远厚重的历史文化以及强大的补益类中成药产品来说很有发展前景。

　　聚焦主营主业，则心无旁鹜，坚守这份初心越做越好。

　　姜岚昕：最后几分钟，想谈一下，一个企业战略制定之后跟执行是什么样的驱动关系？而驱动关系当中的核心是什么？

　　吕洪宇：我觉得做得久能传承和继承好，但是要想做得强、做得大，要找到落地执行的方法和策略。有战略，更要有执行。而且是专注、聚焦和队伍打造的强力执行。

　　张天福：在做主业的同时如何围绕着国家的形势做一些生态协同。做钢铁也有它特别要求的生态体系，尤其是最近钢铁碳排放最高。我们也在按照国家的要求做一些绿色转型、生态协同。

　　王均豪：吃在嘴里，看着碗里，思考菜园子里，我们一直是这么做的。

　　侯孝海：从一个战略到执行穿透在管理学上是非常大的难题，其实很多企业有很好的战略，但因为他的组织执行不到位也很难成功。有些公司执行力很强，但跟战略相关性不高，干几年之后也没干出几个大事情。

　　从我们的角度来讲有两点：

　　1．在讲战略穿透性的时候有一个完整的落地工具，叫做战略组织和文化，就是战略确定以后组织要跟着转型和改变。很多人的战略变了，但组织的变化往往是失败的。组织确定以后文化得跟上，因为不同的战略和不同的组织对文化的要求是不一样的。