来源：中外管理传媒
“隐形冠军”企业向来以专注聚焦著称，但是面对急剧的变革、飞逝的优势、技术的颠覆、可畏的竞争、分散的市场、全能的客户……又该如何抉择？
论坛嘉宾
汪俊（杭州明威投资创始人、中外管理资本运营项目合伙人）
周放生（“中国造隐形冠军”评选评委、中国企业改革与发展研究会原副会长）
邓民慧（第五届“中国造隐形冠军”、株洲宏信科技发展有限公司董事长）
钟长林（第二届“中国造隐形冠军”、金则利特种合金股份有限公司董事长）
满敏（满缘红质量技术创新发展研究院执行院长）
编辑整理：中外管理传媒 任慧媛
中国制造，现如今处在了一个发展动能全面转换的时代，一个技术、产品和模式不断迭代的时代。作为科技创新的中坚力量，“隐形冠军”企业向来以专注聚焦著称，但是面对急剧的变革、飞逝的优势、技术的颠覆、可畏的竞争、分散的市场、全能的客户……又该如何抉择？尤其是尚在成长中的“隐形冠军”，想要在变局中做大做强的关键要素又是什么？在不稳定、不确定的市场环境下，“隐形冠军”究竟该坚持什么？又该放弃什么？
在中外管理传媒主办的第五届“中国造隐形冠军”长青峰会圆桌论坛环节，各位专家、企业家围绕“面对变局与瓶颈下的隐形冠军战略抉择”，进行了精彩纷呈的探讨与分享。
以下为论坛内容精编：
汪俊：对企业来讲，战略就是做什么和不做什么，归根到底其实就是一种选择。在座的各位隐形冠军、时代匠人们选择了做制造行业，本身就是一个非常艰难的选择。而且能坚持这么长时间也是个重要的选择。我相信这个过程中一定伴随着很多的变化，遇到过很多瓶颈，当然也面临很多诱惑。
在中国造隐形冠军和时代匠人的评选中，要求在细分领域里至少有10年以上的坚守，才具有参评资格。一方面是要看这个企业在长时间经营中是否能可持续发展。另一方面也考验企业家能不能抵抗诱惑，坚持做一件事情。
首先，请两位隐形冠军企业家，大概介绍一下公司的主营业务，当初是怎么发现的这样业务机会？做这件事的初心是什么？在发展的过程中有没有遇到什么困境、瓶颈或者诱惑？又是怎么坚持下来的？
“找到大厂不愿做，小厂做不好的‘夹缝’”
钟长林：我最初在冶金行业的国企工作。1980年，一个偶然的机会，我师从“中国水平连铸之父”章仲禹先生。章先生曾留学德国，回国后成为国家攻关水平连铸研究项目的负责人。
所谓“水平连铸”，指的是钢水由水平方向注入水平放置的结晶器内，铸坯凝固过程和在铸机内运动，直至到达冷床均呈水平状态的连续铸钢类型。但全世界冶金行业里面95%以上用的都是弧形连铸。当时国内的十大特钢公司中大概有五六家特钢公司都引进了水平连铸技术，但都失败了。
我跟随章先生立志一定要实现水平连铸技术突破，报效祖国。1999年，创业时机成熟，我回到衡阳与好友合作创立了金则利。我当时就总结，为什么中国的水平连铸技术在这么多大型钢铁厂都没有成功？我应该吸取哪些经验教训？
任何一个国家，任何一个民族，任何一家企业，都有它的相对优势，关键要扬长避短将之发挥出来。大钢厂一般都不愿意做也不好做水平连铸，因为大钢厂的炉子很大，一个炉子就是20吨、50吨，生产特殊钢是受到制约的，而且大钢厂都讲究吨位，至少是千万吨级，上亿吨的级别。而特殊钢都是小产量，小断面，很难有大业绩。所以，我当时就提出了做大钢厂不好做的、不愿意做的，小的乡镇企业没有人才又做不出、做不好的差异化战略定位。
说实话，在刚创业的前三年碰到了很多困难，因为我搞的是一个新技术又是一个新产品，在市场没有任何认知的情况下要创业成功是很难的，直到第四年才扭亏为盈。目前，金则利拥有国内领先的独特水平连铸生产工艺，产品主要用于制冷、气动、小家电、汽车电喷及流体控制等五大行业，是电磁阀与电磁泵等自动化控制器必用材料。其中，被广泛用于空调、冰箱等制冷设备中电磁阀静铁芯的封头材料，可以防止氟利昂泄露。这款产品已经形成了独家垄断供货，无人可替代。并且这一局面，已经保持了十多年之久。只有具备核心竞争力，做到优质可靠，才能保证独家供货，否则就会陷入恶性竞争。
金则利也是国家级专精特新“小巨人”，去年已经在新三板挂牌，今年就可以到北交所上市了。全世界的水平连铸技术发展到现在，我应该是把中国的水平连铸这个技术传承下来了，是中国水平连铸技术的第二代传人之一。
由于你的定位是专精特新，是细分领域里面的龙头，就不会是一个很大的市场。所以发展到了什么程度，就上什么板，不要纠结于一定要上科创板，上主板。没有达到这个规模的时候，其实等来等去反而错失了良好的发展机会，这是我发自肺腑的经验之谈。
“站在别人肩膀上做自己的事情”
邓民慧：我之前不懂技术，也不懂管理，为什么选择了这个行业？就是偶然的一次机会，听到一个朋友在美国做水泥外加剂，它主要是优化水泥性能，降低水泥生产过程中煤炭使用量，说白了就是节能减排。但当时对我来说完全是一个新名词。
2005年时，中国水泥有将近9亿吨的市场，这一庞大市场却被美国、加拿大和瑞士公司“占领”，中国没有能生产这个产品的企业。那位朋友就建议我去试一试。于是，我去美国的哈佛大学实验室待了一个半月，接触了很多做技术的朋友，就为了搞清楚这个水泥外加剂到底是干什么的？之后，回国开始做调研，从南到北整个中国的水泥市场包括煤电企业都做了了解，我感觉空间非常大。
于是在2005年6月，成立了宏信科技。但是到2006年6月才卖出第一个产品，等于整整用了一年的时间，才卖出了第一个产品。因为我们的对手不是国内的企业，而是国际化的企业，他们的管理水平、技术水平都比我们强。当时我就想，这么干下去也不是个事，怎么改变？
于是我又去了美国，去了解做水泥外加剂的顶尖企业，也是一个百年企业。我发现他们招聘的亚太地区的人80%都是中国人。于是，在接下来的1个月时间里，我不断地找他们聊，问他们可不可以跟我回国发展？当时他们其实也有顾虑，问我怎么样能保证他们的经济收入和发展空间？我说“你给我一年时间，美国给你多少钱，我翻一番给你。如果一年以后我还做不起来你就离开我。”当时有一些人真就跟我回国了。
这个时候，应该说从技术到生产再到人才都是从国外回来的，所以产品刚一生产出来的时候，包括美国、加拿大、瑞士的专家根本就不相信中国人能够生产这个东西出来。第一批产品走出去的时候，他们让我们出世界级的检测报告，我们就拿去新加坡检测，检测报告出来以后他们还是不相信，说中国不可能做得出来。最后，华润的时任总裁看了报告以后，说我们中国人能够生产的东西，就不用美国人的。我非常感谢他们，成就了宏信科技。
我们18年来只做了一件事情，就是致力于水泥外加剂的研发、生产、销售。18年后的今天，外国的几大公司全部退出了中国市场。从2005年的9亿吨到现在的23亿吨的中国水泥市场规模，水泥外加剂的市场是巨大的。虽然产能是过剩的，但产量还在增加。我总结，我们一路走过来，第一，团队要团结；第二，定位要正确，我们是站在人家的肩膀上去做自己的事情。
成为“隐形冠军”的六条规律
满敏：这么多年我们一直在做的一件事情，就是以质量技术创新和管理创新帮助企业突破一些技术壁垒。其实我们中小企业在创业阶段的确是很难的，因为给我们的方向、给我们的选择并不是很多。
从战略上来说，要做到以创新驱动开创蓝海。我们有一个客户叫莱克电气，创始人有一个创新理念就是“与众不同，领先一步”。“与众不同”就是开创一个蓝海。这是一个从0到1的突破。莱克电气通过无刷电机在高端市场占领了80%的份额。
“领先一步”具体是怎么做的？就是高端设计，高端的技术，高端的质量。这么多年它一直在深耕细分领域。最近又基于在电机细分领域强大的能力，进军了新能源汽车产业，增加了一个新的战略方向。总结起来就是，以创新驱动开创蓝海，与众不同，领先一步。
周放生：隐形冠军是一种一劳永逸的事业。你只要一开始找好了一个定位，就一直扎下根去，5年、10年、20年，做到中国第一、做到细分市场世界前三，只要这个行业还存在，你就能立于不败之地。有的人说，不满足于细分市场这点份额，想扩大，其实大可不必，我不建议再去开辟新的细分领域，再去扩大市场份额。小而美往往是我们中小企业最好的选择。我曾跟着中外管理组织的隐形冠军考察团到德国看了8家，到日本看了8家，人家几百年就聚焦一个细分领域，但是它能始终做到这个领域的全球第一，这就够了。
如何成为“隐形冠军”？有没有规律可循？我总结了六条规律：
第一，拜技主义。隐形冠军的核心是技术第一，没有技术什么都谈不上。我们有些企业的误区就在于拜金主义，所谓创业初心就是要赚更多的钱，看哪个产品赚钱就发展哪个，技术变成了手段。这是价值观的问题。
第二，长期主义。通过考察，我发现国外很多企业都是几十年上百年一直深耕一个领域，这是长期主义。而我们有些企业是短期主义，急功近利，打一枪换一个地方，那怎么可能成为隐形冠军呢？
第三，专注。一米宽，万米深。要做隐形冠军就必须在这个领域始终领先，越做越深，因为市场需求在不断提高，在国内做得好，可跟国外比呢？我们很多企业往往是盲目多元化，盲目追求做大，做着做着就垮了。
第四，工匠精神。德国、日本的产品为什么那么好？因为他们几乎所有人都具有工匠精神，而我们的工匠还只是劳模，是少数先进分子，是审核时的“得过且过”。
第五，要有想象力。尤其老板要有想象力。就是敢想别人不敢想的，敢做别人不敢做的，才能够处于领先地位。
第六，要像尊重白领一样尊重蓝领。产品最终是靠第一线的生产工人做出来的，一定要尊重他们，给他们应有的地位。在德国、日本，工人和工程师、白领和蓝领只是分工不同，没有谁高谁低，谁瞧不起谁。而我们则是万般皆下品，唯有读书高，全社会都瞧不起工人，这是全社会的问题，是制度缺陷。
做“刺猬”，还是做“狐狸”？
汪俊：美国有一本名叫《大战略》的书，书中讲到有两种类型的人：第一种人叫“刺猬”，第二种人叫“狐狸”。狐狸和刺猬是不同性质的人，狐狸是多变的，情况一变马上就改变，这是他的本事，但它可能在做任何一件事时都看到另外一个事比这件事好，不专注。第二种人是“刺猬”，永远坚持自己的目标，挨打的时候就蜷起来，让人打不着，不挨打的时候再慢慢往前走。
这两种人在古希腊的哲学中就讲到，“狐狸多知，而刺猬大知”。什么叫多知？就是懂的很多，涉足的领域很广。什么叫大知？就是有目标，然后坚定目标往前走。我想我们企业家也有类似的情况，有的东西可能需要坚持，但也不能太过固执，否则容易撞南墙。但如果太多变，搞得很多元，最后主业反而没有做好。所以把狐狸和刺猬这两种特性进行有机结合，才能既走得远又走得好。
那么，在当前环境下，哪些东西是必须要坚持，哪些东西是要主动改变的？
钟长林：一个企业要想创业成功，除了必须要有的核心技术作为立身之本之外，还需要激励人才去实践、去执行，去发扬光大。水平连铸是高新技术企业，需要的是高新技术的人才，如果没有合适的机制，人才就像走马灯一样根本留不住。
所以我在创办企业时就暗暗发誓，坚持要搞股份制。其实，当时实行股份制并不容易，特别是企业还处于研发阶段，不赚钱的时候，谁愿意入股？并且入股也只是个小股东，没有表决权、决策权，加上财务不公开，谁愿意入股？所以，我们都是借钱给那些骨干入股的。比如，他入股100块钱，我就借给他100块钱。但我们金则利的战略定位比较好，确实实现了10年涨10倍。
邓民慧：汪博士讲的狐狸与刺猬其实就是改变与坚持。宏信科技18年以来始终做一件事情，就是做水泥外加剂。也得到了良性的发展，我们有自己的多项发明专利，并承担制定了16项的国家标准，也是国家级的专精特新企业。
我们在2014年又成立了节煤项目部。当时煤炭价格才400多元一吨，很多人不理解为什么当时要成立这个项目部。但其实我已经了解到，煤炭将会限制开采，也会减少煤炭进口，环保部也在进行排放限制。这就意味着煤炭价格一定会上升，我就想着，大型水泥厂用煤量那么大，如果能够帮他们节约哪怕1%的成本，我们就成功了。
我们用了整整6年时间，大家知道，2020年煤炭的价格涨到了2000元一吨。这时有人才开始想要再进入这个行业，但已经滞后了，因为我们基本上把整个市场提前占领了。所以，一定要有战略前瞻性。
满敏：“中国质量奖”是中国企业评选的一个风向标。我们很荣幸所辅导的获得“中国质量奖”正奖的企业有4家，还有多家提名奖企业。我想从一家正奖企业和一家提名奖企业谈谈我的观点。
我觉得“刺猬”和“狐狸”是不矛盾的。刺猬坚持的是不断提高技术、不断提升品质，为客户提供最优质的产品。成功的企业要做一个“披着狐狸外衣的刺猬”，要通过不断创新来满足市场的需要。
大家都知道福耀做汽车玻璃，那在前几年传统汽车销量下降的情况下，福耀是如何创新的？在汽车玻璃之外，其实他们已经开始往高铁玻璃方向发展。高铁玻璃的技术核心的就是如何在高速行驶时能够抗逆打击？它有着非常复杂的结构，需要上百万次的实验。如何以最少的实验次数降低实验成本，快速研发？
可以看到福耀3800多名的研发人员中，博士只有6个，但不影响他们研发出世界一流的产品。福耀整合了很多外部机构，集成做研发。这一做法已经被写入了第四届“中国质量奖”的获奖模式里，这也是在不断地用技术、质量支撑它开发新的产品。
第二个企业，是中建材玻璃新材料研究院，我觉得也符合“狐狸”和“刺猬”的特点。中建材玻璃新材料研究院是国家的战略研究院，具有非常强大的研发能力，但研发出来的新技术、新产品往往没有好的装备去支撑它落地与发展。包括走向专精特新，走向行业标杆也是一样，必然要开发出新的技术，研发出新的产品。但正是因为技术太前沿，苦于装备跟不上。中建材玻璃新材料研究院在创新和研发的同时做工程，以工程链支撑产业链，为全球提供了70%-80%的产线。
总之，一定要做到高性能、高稳健和高一致，才能成为“一只披着狐狸外衣的刺猬”。
周放生：我们和国外优秀企业的主要差别不是硬件，是看不见的东西——价值观。只有树立一个正确的价值观，尤其是企业领导者要在正确价值观的指导下，去选择一个细分领域，坚守一个方向，企业才能成功，才能走得长远。
汪俊：成为隐形冠军的过程中到底要坚持什么、到底要变通什么？有两句话送给各位企业家。第一，机遇总是偏爱有准备的头脑。战略的布局还是要提前的，并且要有定力；第二，创新是企业可持续发展之魂。既包括技术方面的创新，也包括管理和机制方面的创新。
（根据演讲内容整理，未经本人审阅）
责任编辑：梁斌 SF055
VIP课程推荐
APP专享直播
热门推荐
收起
24小时滚动播报最新的财经资讯和视频，更多粉丝福利扫描二维码关注（sinafinance）
