【闲聊杂谈】好战略：玩你能赢的游戏|火箭_新浪财经

企业需要一个好战略。而战略的实质是必须拥有明确的行动目标，以及为实现它而采取的步骤。这是理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》第一部中表现的主题。多年以来，鲁梅尔特一直致力于研究领导者制定和修改企业战略与结构的过程。于是，就有了《好战略，坏战略》第二部。在第二部中，鲁梅尔特以战略家的视角寻找“症结”，即那种非常关键，同时似乎能够解决症结问题的挑战。

■ 专注于能赢的地方

在鲁梅尔特看来，战略是旨在克服高风险挑战的政策和行动的混合体。它不是目标，也不是期望的最终状态，而是一种解决问题的方式。一个人是无法解决他不理解的问题的。因此，基于挑战，制定战略，起点是对组织面对的挑战——问题和机会——进行广泛的描述。随着对挑战的理解逐步加深，战略家会尝试寻找症结所在，即那种非常关键，能够解决的挑战。这种缩小范围、集中精力解决关键问题的做法，是战略家力量的主要源泉，因为专注力一直都是制定战略的基石。

鲁梅尔特以“症结”这个术语来指代一种战略技巧的应用结果，这种战略技巧分为三部分，（a）判断哪个问题真正重要，哪个问题比较次要；（b）判断解决问题的困难有哪些；（c）具有专注能力，避免过细地分散手头的资源，不要同时做所有事情。把这三部分结合起来，就会去关注症结，而症结是一系列挑战中最为重要的部分。此时，只有需要采取协调连贯的行动，才有可能解决症结。

一个典型的案例是埃隆·马斯克找到推动 Spaec X 成功的关键。马斯克设想通过向火星发射小型有效载荷来推广自己的火星移民计划。然而，他在谈判中发现，其成本太过昂贵。经过研究，他发现，成本居高不下是由于火箭不能重复使用。每发射一个有效载荷就需要消耗一支火箭。他认为，解决成本问题的关键，在于如何使火箭穿过大气层重返地球。马斯克想象，可以设计一种能调头返回的火箭，返回过程中点燃引擎，火箭就能减速，实现软着陆。这样，在穿越大气层返回地球时，火箭的表面就不会被烧焦。整个过程需要自动进行，无需人工驾驶。实现这一点的关键，是设计出一款可靠、动力可控的火箭发动机。

在埃隆·马斯克的案例中，我们可以看到，想解决症结性难题，就得把注意力集中在解决关键问题上；制定战略，把方针和行动结合起来，从而克服重大挑战。制定战略的艺术在于：定义一个有能力解决的症结性难题，预见或设计一种解决办法。要成为一名战略家，就得在面对挑战和机遇时，接受其中所包含的一切复杂的能量。他需要明确难题的症结所在，并针对症结采取行动，才最有可能克服最关键的难题。

所有的难题在于，如何制定战略。但是，几乎所有谈论战略的著作和战略教学基础书都没有提到这一点。战略大师加里·哈默曾提到，无论是谁，一旦见过企业战略规划——无论是见过微软、纽柯钢铁还是维珍大西洋航空公司的，就会知道战略规划究竟为何物。然而，规划只是一个过程。唯一的问题是，规划过程不能生成战略，只能生成规划。战略行业有一个不足为人道的小秘密，那就是，它没有任何关于战略制定的理论。

有效的战略是在对挑战、报负、资源和竞争的探索中生成的。当真正面临这种场景时，一个有才能的领导者才会制定一种战略，以推进目标中的某些元素。重要的是，目标不是一个一成不变的出发点。在规划前进的道路时，战略专家往往需要在自己的价值观和目标之间作出选择。在特定情况下设定的目标，既是结果，也是事实。因此，学会诊断问题是制定战略的起点。战略不是天然存在供我们选择的，我们需要创造战略。然后尽最大努力在我们创造的选项中作出选择。

我们很难从理论中推导出一个好战略。很多设计都是想象力与许多其他设计知识的结合，通过复制每一个设计中的一些元素而生成的。有人曾试图从迈克尔·波特的“五力模型”或W.钱·金和勒妮·莫博涅的“蓝海战略图”等框架中推出一种战略。但是，实际上这些战略是为了提醒人们注意，在某些情景下，哪些方面可能是重要的，它们不会也不能指导一个人采取具体行动。而另一些人则试图从期望达到的业绩目标中推出战略，例如从“在未来5年内每年盈利20%”这样的业绩目标出发。这样做没有任何意义，因为目标本身并不包含行动。但如果添加一些具有细微差别的内容，比如“关注最大的潜在客户”，那么所提议的行动就隐藏着一系列复杂的基于挑战的含义。

一项挑战的关键在于冲突，如所拥有的资源和所面临的问题之间的限制或冲突，抑或政策之间的冲突。这种冲突很是恼人。亚马逊第一次开放其市场服务时，允许外部公司通过亚马逊平台销售它们的产品。问题在于，其中一些公司可能规模较大，品类范围较广，足以挑战亚马逊，甚至未来可能会把亚马逊的供应商和产品引到自己公司的网站上。但是，亚马逊旨在成为全球规模最大的商城，如果拒绝这些商家进入亚马逊平台，将限制亚马逊的发展规模。和许多人的看法一样，现在回想起来，解决方案似乎很简单。亚马逊开始大幅改善其物流系统，并向平台上的商家提供存储和运输服务。这是大多数商家无法拒绝的提议。于是，亚马逊不断扩张，产品越来越多，几乎覆盖了所有品类。亚马逊专注于能“赢”的地方，这个基本理念很重要，但人们却并不总能遵循。

■ 对于增长的“正解”

鲁梅尔特曾经询问一些公司目前面临的挑战是什么？最常听到的回答是“增长太慢”或“增速放缓”。通常情况下，增速放缓是一个成熟产品和整个市场的自然结果。例如，2007~2012年，全球手机用户总数以每年13%的速度增长。然而，2013~2020年这一增速下降到每年3.4%。增速放缓是由于市场已趋于饱和，比如到2020年，手机用户数量比全球人口数量还多5%。

对增长挑战的诊断是始于历史判断和未来预期的。管理层想要实现增长的愿望，必须与公司规模相平衡。例如，2020年沃尔玛的收入为5,600亿美元。如果想将公司规模扩大一倍，那它必须“收购”瑞典，后者的国内生产总值接近这一规模。对于这样的大公司，明智的战略家会寻求特定的新业务和新企业营业额的相对增长，而非公司整体营业额的增长。于大公司而言，增长的挑战是一个混合体，它混合了竞争压力以及组织敏捷性和企业家洞察力的局限性。想要在特定情况下找到症结性难题，意味着要评估以上三个要素，外加能够知道价值创造良性增长的逻辑和机制。

真正能创造价值增长的，是那些已家喻户晓的企业的成功秘籍，但这种秘籍本身并不能使企业实现增长。真正带来盈利增长的，是一个企业家的创举，而非一系列可机械性地遵循的步骤。但这些秘籍也有其自身的价值，它们可以帮助我们找到正确的方向，避免犯一些严重的错误。

“增长”（ growth ）一词源于“增加”（ increase ）和“健康”（ health ）两个概念。在生物学中，这个词意味着一个生物体在体积上变大，或一个生物体或培养中细胞数量的增加。在商业中，它意味着几乎所有衡量成功的改进，尤其是收入和利润的增加。在宏观经济学中，它通常意味着国内生产组织或其他经济活动总体指标的增长。

我们往往通过销售、利润资产或其他会计术语来衡量公司规模的增长。这个规模的增长与股价的增长之间有一个重要的区别。首席执行官们可能都希望公司股价上涨，但公司盈利增长和股价增长之间并无简单直接的联系。股票市场是嘈杂的，人们用它来总结和折现公司未来的预期赔付价与收购价。只要股价的增长速度比整体股市回报率低，那么股价或多或少会随着收益或自由现金流变动。如果这种缓慢的增长率突然剧增，比如连续两年每年增长20%，股价就会在每次增长时都上涨。这种情况之所以发生，是因为收益的跃升令人意外。快速增长的趋势一旦结束，股票价格就会急剧下跌。经济崩溃之所以会发生，是因为持续增长的希望已经破灭。

这就是快速增长的魅力所在。我们知道经济快速增长后，它的增速最终一定会放缓。如果一家公司能每年增长20%，并持续50年，1亿美元就会变成1万亿美元；再过50年，它的价值将达到1万兆美元——远超全球经济。所以，我们知道高速增长不会永远持续下去。戏剧性的事就在于猜测这种高速增长何时会放缓、停止甚至倒退。实际上，这种快速增长时间的不确定性，正是保证股价快速升值的原因。在每个时期，价格都可能保持持续增长，也可能停止增长，并在这两者之间保持平衡。当持续增长时，市场价格就会上涨，这是因为我们发现目前的价格并非最高价。然而，如果持有一家快速增长的公司股票，那么将不可避免地经历一个痛苦的调整期，以适应增速放缓。

一项有趣的研究发现，盈利平稳的公司在随后的时间股价暴跌的概率要大得多。另一项细致的研究发现，在过去30年里，盈利平稳度和平均股票回报率之间是没有什么关系的。有证据表明，基金经理和分析师都喜欢平稳的收益，但平稳的收益对股市来说却没有什么影响。为了使收益更平稳而操纵收益，不仅会扰乱会计计算的结果，还会浪费时间和精力。

如果你是一个长期投资者，会将所有收益再投资于一个多样化的投资组合，那么应该预期能得到大约7%的年收益。如果你是一个投机者，可以借增长之势小赚一笔，但要在增长停止之前将资金全部撤出。然而，这并非易事，因为人们总觉得会一直有增长的希望。一个成长中的企业总是会低估高速增长期即将结束的可能性。在成长型企业中，管理层的工作就是向人们提供美好时光依然存在的证据，给他们制造惊喜。而在增速缓慢的企业中，管理层的工作就是用上升的业绩给股市上的人制造惊喜。

■ 玩你能赢的游戏

现有公司创造股票市场价值的两个关键因素是：战略的有效性及其拓展。效率是第一位的，因为拓展一个无效的系统会对以后造成更大的问题。而且这两者都必须好到超出预期，才能让公司在股票市场上获得回报。

在一个企业中，战略的有效性是一个结合体，结合了公司能够创造的独特价值以及抵御竞争和模仿的能力。创造价值意味着能够提供产品和服务，使购买者认为产品的生产成本高于其价值。价值差是一个衡量价值的好方法，即买方愿意支付的价格与你的供应成本之间的差值。独特价值的衡量标准是你公司的价值差高于竞争对手的程度。当一家公司能够降低其供应成本，或者增加其服务和产品对购买者的价值时，它就增加了其独特价值。

战略拓展是指，将独特的价值体系拓展到更多的买家或类似的产品上，或两者兼而有之。谷歌的增长模式基本就是这样的：谷歌独特而强大的搜索引擎每年都为公司带来越来越多的广告买家。拓展也可能意味着新的领域。在这之后，拓展来自将独特价值的逻辑延伸到相邻市场——延伸到稍微不同的产品或买家，或两者兼而有之。最后，一种更具企业家精神的拓展形式就会带着新颖独特的价值主张进入全新的产品市场。与此同时，专注会使增长变得更容易。如果公司集中注意力在错误的事情上，那增长就不会发生。但如果能专注于一个有增长潜力的业务，且目前拥有或未来能够拥有竞争优势，那么离盈利增长就更近一步了。

在商业竞争中，给予客户反馈和新产品的研发引进周期方面，速度也是最重要的。在《好战略，坏战略》第一部中，鲁梅尔特曾详细描述这种情形。英伟达就是通过将半导体产品的推出周期从通常的18个月缩短到6个月，从而击败了竞争对手。英伟达成立了三个研发团队，每个团队都要用18个月来完成这一项设计，但每个团队的进度都相互错开，这样公司推出新产品的周期就成了6个月。每6个月就会有一批新款上市。这个更新速度是竞争对手无法赶超的。英伟达凭借更快的新产品发布周期，击败了显卡领域的竞争对手，抢占了半导体巨头英特尔 i740 显卡的市场份额。

在商业竞争中，不具备某种优势，就不能指望盈利。我们可以从五个方面寻找优势：信息——知道别人不知道的东西；专有技术——拥有别人没有的技能和专利；地利——拥有声誉、品牌或现有的市场体系，其他人无法轻易模仿或将我们挤走；效率——无论是基于规模、技术、经验，还是其他人难以达到的其他因素所活的效率；系统的管理能力——无论是弥合复杂性，还是移动速度和精度，都是其他人所不具备的。针对上述每一种情况，我们都要在与竞争对手之间寻找最重要的不对称，一个可以转化为优势的不对称。

所谓的“优势”，是指“期望”能得到的利润。个别赌徒可能在拉斯维加斯赢上一笔，但我们不能期望在往赌场设定的游戏的时候总能获胜。要想在激烈的竞争中让自己的业务成功，就必须拥有知识方面和资源方面的优势，或两者兼而有之。要想创业并取得成功，诀窍在于“你需要了解这个行业的一些特殊巧门，要有一些特殊本领，能基于对形势的独到见解或基于特殊信息找到自己的方法”。这是鲁梅尔特的经验，同样适用于投资者。

为了创造优势，我们必须把尚未结合起来的技能和想法结合起来，这通常意味着将具有不同的知识基础和经验基础的活动结合起来。当面对一个强大的竞争对手时，应对的关键往往是想办法在主要市场上以一种新的、更好的方式吸引不同类型的客户群体。这个新市场通常是通过将现有技术和其他技术相结合的，而这些技术又是强劲的竞争对手难以立即模仿的。

最容易想到的实现更大效率或市场控制的机制是规模效应。企业越大，成本似乎越低，但并非都是如此。2019年，三星生产了2.95亿部智能手机，而排名第二的苹果生产了1.97亿部手机。三星同时销售150款不同型号的手机，而苹果只销售3款。三星所谓的规模大部分都花在了发展中国家生产低成本、低利润的手机上，因此，三星只占全球手机利润的17%，苹果占66%。在这种情况下，似乎并不是越大越好。许多活动都有明显的规模经济效应。此时，战略性的问题是较大的规模需要同时具有较高的效率。如果占有整个市场10%的规模能获得良好的效率，那么整个市场就有空间容纳10个高效的企业。这就意味着，规模不会成为优势的来源。

投资同样需要战略。长期投资者的战略同样也存在症结性问题，那就是所持有的公司基本面可能被侵蚀或被毁坏。因此，做为长期投资者必须优中选优。然而，即便如此，也难以防止某一天优质公司变得不那么优质。为此，投资者必须睁大眼睛。毕竟，一家优质的公司在其演化的过程中，有可能不再进化，而是退化或停滞不前了。总而言之，制定战略的关键是玩你能“赢”的游戏。专注于能“赢”的地方，这个理念很重要。