张新民：除了常规的比率分析，我们如何从财报中提炼战略信息？（万字长文）

来源： New Economist

张新民：除了常规的比率分析，我们如何从财报中提炼战略信息？

透过财务报表可以看到企业的战略意图吗？答案是肯定的。这不仅适用于外部对企业的分析，也适用于企业内部对战略落地效果的反观。本篇超万字的好文将从以下六个方面进行详细阐述，供大家参考。（文末报名张新民课程）

一、产品结构带来的战略格局信息

二、地区结构带来的战略格局信息

三、资产结构带来的战略格局信息

四、控制性投资带来的战略格局信息

五、输血造血用血放血带来的战略格局信息

六、股权结构带来的战略格局信息

一、产品结构带来的战略格局信息

以复星医药为例，我们看一下它的业务结构和利润结构的战略内涵。

我们看一个企业经常会问，这个企业是干什么的，这句话实际上就有非常强的战略内涵。你是干什么的，你的行业选择，你的产品选择，就是发展战略的抓手，或者说他的现实表现。那我们在看一个企业也是这样的，说你是干什么的呢？说我是生产电视、洗衣机等等这些家电的，马上大家就想你是生产这个的，你在行业里面是一个什么地位呢？那行业地位怎么看呢？看你的营业收入，看你的毛利率，看你是不是能够带来相当多的一种利润等。所以经常我们会在一个系统里边看一个企业的情况，我们说企业的战略从一开始，从我们非常容易的能够着手看到的地方，就是在利润表的业务结构里边。

所以首先我们第一个问题要跟大家讲，我们怎么看复星医药，我们就要问你是干什么的，那也就是说你卖的是什么产品或提供的是什么样的服务。我们现在让大家看一下，复星医药在过去几年里边，它的营业收入增长情况其实是相当不错的，大家注意看2018年它的营业收入是249亿元，到了2019年是285亿，增加了35个亿，到了2020年增加到了303亿，那么每年它大概增加个20、30多亿，每年营业收入是在增长的。那么不管怎么说，它是一个保持营业收入增长的这样一个态势。

好了，我们就要问两个与营业收入有关的问题。

第一，你的业务结构是怎么样的，卖什么？

第二，你的业务结构跟市场之间的关系，你的产品谁在买，或者说你卖给谁？

我们现在就跟大家看一下它的年报里边所披露的这些数据。

请大家先注意看营业收入这个数，302.7亿这样一个营业收入情况，我们就要跟大家讲你是卖什么的。企业披露的业务结构是非常的概括，它分了5大类。

第一类是制药，它这个就更高了，有的时候制药里边它有抗癌药，有这个药有那个药它不一样，所以它就是制药，这是一个大类；第二类医疗器械与医疗诊断，这块实际上大家看我们到医院里面去，现在医疗器械医疗诊断的这些设施在医院里面占有他的资产的相当大的比重，而且我们在看病的过程里，依赖于医疗器械和医学诊断的这种非人工化的东西越来越多了，那么这些东西可能就在这个企业复星医药它的医的方面，它不是药，是医的方面，它做的相当多的业务上的一种努力；第三就是医疗服务。那么在具体这几类里边还会有细分，你制什么样的药，你什么样的医疗器械，你什么样的医疗服务等等。第4类是其他。

我看上市公司一般来讲对它的业务分类一般就分大概这4类，它代表了企业的一种发展的战略格局或战略布局，也代表了企业怎么看待这种分类，怎么看待甚至于可能有的类别很小，现在业务很小，但可能成长性特别强，有的业务现在很大，从发展方向来讲可能会逐渐地被我们弱化，这都有可能。所以大家一定注意不能简单地看这个企业的现在的业务结构，它的数据对比关系，而应该从成长的角度、从发展的角度，看他们在年度间是如何发展变化的。这是第一个，产品结构带来的非常大的一种战略格局的信息，这是第一个。

二、地区结构带来的战略格局信息

继续和大家说一下复星医药的业务结构和利润结构的战略内涵。

我要跟大家特别强调，现在经常说大数据分析思维，手机现在很明显，搜几个关键词，马上推送给你好多跟关键词有关的各种相关素材。有的时候说话，我们手机有窃听的功能，他一会就给你推跟你说话关键词有关的某些东西，说明他偷听你的话以后转化成了某些后台的行为。这都是大数据，或者说通过这种检索，通过一种习惯性的东西，通过规律性，就对你阶段性的一些行为做出某种判断，这个其实是很有价值的。

我们说对于一个企业分析，所谓的大数据更多的来讲，是说像这样的企业，你是一个什么样的位置。我们有时候大数据思维更多地强调一个系统思维、逻辑关系思维、运行方向思维。

好了，我们现在继续看，产品卖给谁？我们现在要求上市公司对自己的业务实现的地区结构进行恰当的披露。那么现在很多企业写的就比较杂。比如说像洋河股份，天之蓝、梦之蓝、海之蓝，企业报表我看过，那我就很注意这一点，谁喝洋河股份的酒。我就看到了它的业务分类不是中国大陆、其他国家和地区，也不是长三角、珠三角，是江苏省内的市场、江苏省外的市场，你一看江苏省内市场对洋河股份的营业收入的支撑度相当高，在2020年将近50%。那么也就是说你酒的系列是有的，但是更重要的是，谁喝你的酒。这个对你的市场潜力具有极大的一种信息含量。说你就在这个地区，家家户户喝你的酒能喝多少？如果这个地区以外稍微拓展一点市场的话，可能这个酒它的销量就有很大的增长。所以我们说地区结构具有极大的一种战略发展或战略前景的这样一种信息含量。

那我们看复星医药，它的业务卖给谁？两大地区，一个叫中国大陆，一个叫其他国家或地区。大家看一下，从整个卖给谁的角度来讲，它全部的产品是303亿元，它的制药业务达到了218亿，70%都是制药业务。52亿是医疗器械和医学诊断，很清楚。医疗服务31亿，第四类其他这还念吗？这不是多少亿了，是800多万，所以其他是一个尾巴。主要是三大类，218、52、31，那么基本来讲就是它的三足鼎立的这样一个业务结构，只不过那两足有点小。好了，它是制药独大，这是第一个，它业务比较突出，就在制药这个领域。

那么卖给谁？第一卖什么看清楚，第二卖给谁？中国大陆地区、中国大陆以外地区。中国大陆地区先看合计数，然后再看那里边具体的结构差异。那么从整个来看，复星医药在中国大陆获得的营业收入是220亿，大陆以外是82亿。也就是说70%以上是大陆地区，你看他这两个70%，第一70%是制药，第二70%是中国大陆的市场。你看这两个数据差不多。那么这意味着什么概念呢？截止到2020年，它的营业收入的主要贡献地在中国大陆地区，营业收入的主要产品来源来自于制药，这是两个跟大家强调的，这是两个聚焦。

那么现在在这个里边我们要跟大家说有结构性的差异，有什么结构性的差异？你会发现这个企业的制药业务主要卖往中国大陆的营业收入占到了它的全部的制药营业收入的将近80%，因为他制药营业收入218亿，他的中国大陆销售161亿，基本上接近80%。所以从整个的情况来讲，就是说你如果未来想拓展更大市场的话，全球化的布局如果有能力的话，其实是可以进行更大的投入的。那么从业务布局来讲的话，中国大陆保持一个良好的企业形象，保持一个良好的产品质量，它的业务还会有一个不错的发展。这是我们跟大家强调一下，企业第一卖什么，第二卖给谁。

三、资产结构带来的战略格局信息

我在前面跟大家讲过，格力电器和美的集团，它的母公司的资产负债表结构非常不一样。从美的集团的报表情况来看，母公司的资产非常简单，流动资产里边基本上跟经营没关，非流动资产里边也没有太多的像投资性房地产一般应该说跟经营是有关的，它的经营资产是不多的。从格力电器的资产负债表里边我们看得非常清楚，企业的资产特别的丰富，母公司又搞投资又搞经营，什么都搞，美的很简单，就搞投资或主要搞投资或基本搞投资。

好了，这种资产结构，母公司的资产结构能不能对我们有一个更重要的启发，什么启发？资产结构我们如果跳开流动和非流动，还记得流动资产和非流动资产吗？流动资产是一年内可以转化为货币资金的资产，或者被快速消耗掉的资产，或者被快速销售的资产，非流动的资产，要么就是长期可以使用的资产，要么就是各类长期投资，就这么两大类——流动和非流动。但是美的和格力资产的结构对我们有什么启发？流动和非流动没有战略，但是经营和投资有战略，所以按照我的战略视角财报分析框架的这样的一种最早的研究成果，就是把母公司的资产分成两大类，不再关心流动非流动，而是关心母公司资产它能不能按照它的资产的战略属性做重新的分类，或者做重新的调整。

怎么调？把资产分成两大类，第一类叫经营资产，第二类叫投资资产。说哪些是经营资产？大家注意看经营资产最典型的有应收票据、应收账款，注意看应收票据和应收账款这是第一个。第二个应收款项融资，你就把它理解为应收账款和应收票据就行了，就是债权，就是卖东西应该收回的债权。下一个预付款，注意应收账款，应收票据，应收款项融资，预付款项，这都是经营活动，都是跟经营有关的项目。存货，合同资产，合同资产也是债权，大家记住就行了。所以流动资产里边真正搞经营的是存货、应收账款、应收票据、应收款项融资、合同资产。

非流动资产里边搞经营的是谁？固定资产、无形资产，在建工程也算，开发支出也算，还有什么生产性生物资产、使用权资产，大家知道就行了，包括投资性房地产，这些都是从事经营的一些技术装备水平，基础设施建设，网络建设等等，这些都是经营性的非流动资产，或非流动的经营资产。

那么流动资产里边有经营，非流动资产里边有经营都是经营资产。说经营资产有什么特征，经营资产必须提供产品或提供服务，说你是搞什么的？搞经营的，我卖什么东西，我提供服务，这也是提供产品。所以经营资产就这几项。

投资资产可多了，第一项投资资产，交易性金融资产，第二项投资资产，衍生金融资产。其他流动资产我曾经说过，其他流动资产基本上就是短期理财，发放贷款及垫款、其他债券投资、可供出售金融资产、其他权益工具投资、其他非流动金融资产、长期股权投资这些全是投资。

大家可能会问：你划分这些投资有什么意思？请大家注意，当把企业的资产分成经营资产和投资资产的时候，你会发现企业有三种选择。

第一种，企业主要是经营资产，如果企业它的资产里边几乎都是经营资产的话，我就说它是经营主导型的企业，那么什么叫经营主导型企业？我不搞投资，或者我很少搞什么投资，我们就搞经营，一个产品一个产品的生产销售，一个服务一个服务的提供，这就是经营主导，聚焦业务，聚焦专业化，这是第一个。

第二种投资主导，投资主导是什么，说我没什么经营，美的不就是这样的嘛，没什么经营，就搞投资管理。

大家就讲了，说张老师您讲经营主导和投资主导是战略吗？请大家注意这就是战略。什么战略？你是想走还是想飞。什么意思啊？当你聚焦经营的时候，你想一想，你是怎么样形成你的资产增长的，我就搞产品经营，我的产品卖得可火了，走得特别快，买的人特别多，价格还挺高的，毛利率非常高。你毛利率再高，你也有一个毛利率天花板，你毛利率不能高过100%。好了，你卖一个产品得一个毛利，卖一个产品得一个毛利，聚焦经营的企业，聚焦专业化的企业，他的财富积累资产积累一定是走的概念。走的概念就是走一步就有一步，不走就没有，所以卖一个产品有一个毛利，卖一个产品有一个毛利，你的资产是这么走的，是这么积累的。所以我说聚焦经营的企业，它的发展速度是走的概念。

第二个说我不经营，我让别人经营，我设立一个一个的子公司。你想一想，在企业对外搞控制性投资的时候，它就会是一种什么样的情况？能不能以较少的资源实现在短时间内非常大的一种资源增长。我跟大家讲一讲这个事儿，假设你有100万现金，你自己干任何事情，只要不融资，只要不去借钱，你就有100万的能力，但是你想干一件事，这件事需要250万的这样的一种资源，你只有100万，需要250万来做这件事情，你怎么办？你可以做这样的处理：你把这100万全部投资到一个企业，设立这个企业，你投100再让别人投80，这个企业它的资本就有一个180的概念，它现金就180了，那么这个企业的资本是多少呢？它的实收资本就是180，他的账面现金拿到的就是180，你看这个报表是平的，这边资本180，这边现金180。但资本的结构，你占百分之多少？你是占这个数就是5/9，人家是4/9，你是第一大股东理论来讲的话，你就应该是控制性股东。好了，你入资多他入资少，还有一个缺口70万怎么办？180万的这样一个企业，你再借款70万，你借款100万都能借，这样的话你的资产负债率还不高，你就可以融资到250甚至于更多，让你的业务实现了一种有能力做的这样一个情况。什么意思呢？在极短的时间里边，你通过对外投资控制了一个子公司，通过其他股东入资，通过融资甚至于通过未来业务发展的情况，让子公司的资产能够短时间内迅速地增长。这就是我说的通过对外控制性投资，你能飞起来，通过对外控制性投资，你能在极短的时间里面用较少的资源能够撬动更多的资源去走起来，再就是跑起来、飞起来。

所以说请大家注意，聚焦经营往往它的发展速度是走的概念，聚焦投资、聚焦控制性投资它就有可能在短时间内飞起来，我们不说飞，我们称之为实现跨越式发展。

那么问题来了。

第一个，是不是所有的投资都有战略意义？不对，我先告诉大家哪些投资没战略意义——交易性金融资产、衍生金融资产就没战略意义，就是短时间内企业想赚点钱，短期理财也没有战略意义，其他流动资产也没有战略意义，一些小的债权投资一般也不是战略意义，但有的时候不好说，那么其他非流动资产这些都不好说。所以说小投资是不是就没有战略意义，这倒真不一定。小投资我一开始看不好，我虽然觉得他有希望，但是风险很大，怎么办？先投一部分，其实这个是因企业的不断变化，来调节我对它的一种关切度，有可能我及时的就止损了，也可能我还可以适度的扩大投资，所以有一些参股性投资也具有战略意义，但是具有合并报表的这种战略意义的投资，一定是控制性投资，所以我把长期股权投资，具有控制意义的投资，视为战略性的投资。所以并不是所有的投资都具有战略意义，只有控制性投资才是我们现在讲的战略意义，因为它能够进行合并报表的编制，我们能够进行战略实施成效的或者控制性投资实施成效的这样一种分析。

第二个问题，母公司资产分成经营资产、投资资产，那货币资金呢？货币资金属于什么资产，是经营资产还是投资资产？之前我把货币资金归于经营资产，但现在我有新的认识。

首先，货币资金在战略分析里面不具有它的位置，它既可以经营也可以投资，既可以一般性投资、也可以战略性投资。所以货币资金在战略分析的时候，既可以经营也可以投资，它是一个战略储备的东西，它不具备战略分析本身的价值，这是第一点。

第二点，当一个企业它货币资金由于有募集资金的这种性质属性，就要用于投资，这个时候货币资金的储备就具有投资的色彩，你投资到哪去就具有战略色彩了。那么当你的货币资金哪来的，不是募集资金来的，不是要用于特定的项目，而是用于什么呢？没用，没打算用。那用来干嘛呢？这些货币资金是我长期利润赚来的钱，什么赊销款收回，然后利润赚来的，投资赚来的，还有政府补贴带来的现金收入，这种货币资金纯属于闲置状态的货币资金，没有任何的战略属性。因为你的经济活动也不错，根本花不着这个钱，这就是一种闲置的状态。

那我们怎么评价这种资金闲置的现象呢？比如格力电器就有长期居高不下的货币资金存量。不是有这么一句话吗，现金为王。你看疫情条件下，有钱的企业就能扛的时间更长，没钱能行吗？请大家注意，短时间内的这个货币资金储备可以用于渡过难关，但如果你长期相当高的货币资金放在这儿，那么我告诉大家这是一种什么样的状况——企业发展处于战略困惑期，这是我最近想的这么一个词儿。企业发展处于战略困惑期，他不知道往哪发展，长时间在想，想了20年了，这钱越想越多，事儿一直没怎么干，这就是战略困惑期。处于战略困惑期的企业其实有一定的风险，这个风险就是突然间搞一把非理性的战略投资，这对企业来讲可能就是灾难。

好了，我们最后强调一下经营主导和投资主导，怎么投资？既可以直接建立子公司，也可以收购其他的企业。我们曾经讲过一些收购可能导致的一些问题，比如说商誉的问题。还有一种就是当母公司的资产，经营资产多就是经营主导，投资资产多就是投资主导，强化一下这个问题。

四、控制性投资带来的战略格局信息

我们说企业通过对外控制性的投资，是可以“飞”起来的，怎么理解呢？

我在前面介绍一些企业发展情况的时候，专门谈到这样的情况，我有100万，我想干250万的事情，没这个能力，我自己又不想融资，怎么办？我投资一个特定的企业，我入资100万，让别人再入资80万，180万不够，我再借款70万，这样的话250万的资金能力就达到了，我还控制了这个企业，那么现在就可以开始做事情了。这就是在非常短的时间里边，以较少资源撬动更多资源的，通过对外控制性投资来实现的这样一个简单的描述。

在这个描述过程里边值得我们思考的问题就来了：对外控制性投资怎么就在非常短的时间里边，使得企业的资产得到了快速增长了呢？我投资方100万怎么就支配了250万的资产，净增了150万的这样一种资产实力呢？一般来说企业对外扩张，有4大动力能够帮助被投资企业快速地成长和发展。他发展他成长就是我成长，我投了100万，他变成350万，我就增加了250万的可控制资产，它变成1000万，我就增加了900万的一个可控制资产，大家想一想是不是这样一种情况。

（1）成就被投资企业的四大动力

哪四大动力可以成就被投资企业，或使得我的对外控制性投资实现更大的资产的增长。一、被控制性企业或被投资企业的其他股东的入资。还记得我们曾经讲过的一个概念叫少数股东权益、少数股东损益，在被投资企业里面，你是控制性的一方，其他投资方就具有非控制性的地位，处于非控制性地位的股权在我们中国大陆有一个叫法，叫少数股东权益或者叫少数股权。少数股权数量不一定真少，但是它的地位主要是在于非控制。

刚才我们讲的这个例子，你作为100万的投资方投进去，你就是控制性的股东，80万投进去的投资方也是股东，但他是少数股东。在合并报表里边，它就出现在资产负债表的一个很显著的位置，这个位置就是股东权益下边最后一行，叫少数股东权益。少数不一定真少，再强调一下这个概念。跟大家交流一下，通过吸纳非控制性股东的入资，可以让被投资企业资本实现扩充，我投资方控制资源直接就加大了。第一点，吸纳少数股东，吸纳子公司非控制性股东的入资。

第二点，我不想跟别人分享，我自己有钱，但是我又不想出那么多钱。怎么办呢？借，我担保，这企业我绝对有信心，我就是不想给他投太多的资，但是我找金融机构借钱。好了，被投资企业是180万，我还缺70万，怎么办？找金融机构借钱。所以被投资企业如果去贷款的话，他贷款增加资产就是我控制的资产增加，只要子公司增加贷款，一定是我投资方可控制的资产有了新的增加。你看第二大动力出来了。第一大动力是其他股东入资，第二大动力从各种金融机构或债权人那里拿到所需要的资金，借钱。

第三大动力，您的子公司就不开展业务吗？您子公司开展业务是不是还得有一些两头吃的问题呀？你买东西你不能都打预付款吧，你能不能赊一部分进来呀？你卖东西你不能都有应收款呀，你能不能预收点款呢？说想预收，人家不给。一开始可能是这样的，随着你的业务能力的不断提高，你的信用越来越好，产品质量也好，各方面都很不错，你这种能力就会越来越强。所以两头吃，一吃上游，二吃下游，这样的话你的两头吃能力一旦提高，子公司被控制企业的资产就会因此提高。什么是两头吃？应付票据、应付账款吃供应商，预收款、合同负债吃下游，就是买方打预收款，比方说他们打预付款，就是我们的预收款，卖方给我们货，我没给他钱我欠他钱叫应付款，预收应付就是两头吃的一种表现。请大家注意，预收、应付，因为业务引起子公司的资产增加，这是第三个问题。

第四个动力，来自于子公司的利润积累，子公司通过他自己的业务发展，利润越来越多，最后利润增加到了子公司的未分配利润。请大家注意，子公司的未分配利润在哪儿？在股东权益的里边——未分配利润。

（2）控制性投资达到哪种效果才算好

那么，企业控制性投资达成一个什么效果算是比较好。其实就是说公司的资产增长的幅度，子公司资产增长多少才算是不错的呀？我告诉大家，1:1以上就不错。

什么叫1:1以上啊？我投资100万，子公司能够增量贡献100万，子公司就得有200万了对不对？我投100，别人再给100，加在一起不就是200了吗？我投资100，最后经过发展，子公司还是100，说明他没什么发展，对吧，甚至于还少了、亏了，我不是血本无归了吗？所以一般来讲，我们愿意看到的情况是1:1以上，也就是说，我投资之后，子公司增量贡献的资产能够比我的投资多，1:1，一倍以上就是好的，越高越好。

那现在我们就看一看一个飞得很好的企业，叫中国联通。我们来分析上市公司中国联通2020年12月31号的资产负债表的数据，我们先来看一下它的母公司资产，流动资产就是货币资金，这公司也太干净了，这流动资产流动性真强。非流动资产有一个债权投资，有一个长期股权投资，俩投资，这固定资产很少，我们就不管了，无形资产很少，它的资产的规模母公司就是1062亿。

好了，现在我就告诉大家母公司的控制性投资用了多少钱？稍微要动点脑筋，母公司的控制性投资用了多少钱呢？一长期股权投资，母公司投资一共是1016亿，合并报表是444亿，我们现在确实不清楚这1016亿是不是全都是控制性投资，因为它这个里面有可能有非控制性投资，有可能有控制性投资，但是你会发现，你这合同报表还有444亿，你这444亿是母公司投的，还是其他子公司投的这些非控制性投资，但是我给大家一个区间，母公司投资这个数字最大，也就是这个数，全是控制性投资对吧？最大是这个数字。最小是1016-444，我们就算600亿。最大1000亿，最少600亿，大概是这个数。下一个，这还有个债券投资，母公司报表30合并是0，那就说明这全是给子公司把钱拿走了，其他就没有了。所以说企业的投资1040，1050大概这个时候最高，最少是1050减去444就是600亿。最多1000亿，最少600亿，大概是这个数字。好了，咱们就认为它是1000亿吧，他有1000亿的投资，所以这个战略分析不用那么细，大家把这个数字大概的关系说清楚就完了。好了，合并报表实现了整个集团的总资产达到了5824亿，别不敢念，5824亿，母公司资产1062亿。我就问一个问题，子公司，所有的子公司，对整个集团产生的增量资产贡献是多少？想想啊，5824-1062就这么简单，这两个数字的差，母公司是1062，合并是5824，这两者之间的差就是4800亿，咱说一个大概就完了。您贡献了这么多呀，投资呢？最少600最高1000，咱按1000算，你算1000亿投资，你有4800亿的贡献，是不是已经实现了4或者到5，将近5:1的水平啊。什么意思？我投资1块钱，我能获得增量5块钱的这样一种子公司的资产贡献，这个效果是相当不错的，企业控制性投资对外扩张实现了极好的扩张效果。

（3）中国联通的例子

中国联通的子公司怎么这么厉害，为什么能够实现这么多的资产增长。

我前面给大家说了四大动力能让企业飞得不错。一，吸纳其他股东融资——少数股东。我告诉大家少数股东对子公司入资多少，我们可能还看不出来，但大概的感觉是有的。什么感觉呢？母公司一共向子公司投了多少呢？归属于母公司向子公司投的就是1000亿，顶多到1477亿，整个集团它的资源属于两类人，一类人属于控制性股东，就是上市公司，一类人就是子公司的少数股东，结果发现整个集团这些资源，归属于少数股东的权益更高1837亿，母公司才1400多亿。什么意思？母公司用了不到50%的投资，就控制了一个一个的子公司。我现在告诉大家中国联通用了多少投资持股比例控制了一个一个的子公司，我们看它的报表附录看得很清楚，用的是33.57%，我就给你投资33.57%，我要当控制人，不是第一大股东。那么第一大股东是谁，不知道是谁，第一大股东他的持股比例或几个加在一起40%。中国联通跟他们在一起应该签订了某种协议，我虽然持股33.57%，你持股40%多一点，你的投票权给我，我的投票权就70%多了，我就控制了一个一个的子公司，所以中国联通在这方面做的是很好的。第一，吸纳其他非控制性股东入资做得很成功。

第二，子公司贷款，我们看看子公司借了多少钱呢？一、子公司短期借款7亿，这不多呀。二、1年内到期的非流负债，母公司是0，都是子公司借的，这是合并报表，1年内到期的非流动负债是129亿，短期借款是7亿，合起来137亿，没完呢。长期借款24亿，应付债券30亿，这加在一起顶多算60亿，刚才是130亿，130亿再加上60亿是190亿，将近200亿，但还是不到200亿。租赁负债也算，164亿，164+190是360亿左右。好了，基本上就是这些，整个集团所有子公司借款300多亿，让我整个集团支配的资产就增加了300多亿，简单的说子公司借款其实不太多。

一吸纳其他股东相当成功，二子公司借款不多。子公司借款不多，并不是说这个子公司不好好干的结果，而是因为他有钱，所以不需要借钱的对吧？大家要注意这样的理解。

第三，子公司业务，这个业务怎么体现呢？一、应付票据和应付账款1203亿，你看量级1203亿。第二个预收款，第三还是预收款，谁呀，合同负债就是预收款，429亿，就算430亿。这是一个1200亿，这是一个400亿，1630多亿，你看贡献多大？还有应付职工薪酬，还有应交税费又100多亿是吧，其他应付款100多亿都是业务，所以企业的全部负债是2500多亿，真正贷款就三四百亿，其他2000亿以上都是经营性负债，所以中国联通由于业务的大发展，两头吃能力极强，那他的资产增长很多，这是一个蓬勃向上的这样一个概念。

最后子公司利润积累，从合并报表未分配利润就能看到子公司的利润积累，子公司现在归属于母公司的这部分有392亿，子公司的盈利能力也是不错的。

所以说，一、子公司发展最大的影响因素是来自于子公司的业务，2000亿以上的经营负债，让子公司资产大幅度增加；二、感谢那些非控制性股东对子公司的持之以恒的入资和贡献；三、利润积累；四、才是贷款。大概就是这样一个关系。所以这是通过中国联通报表我们看到的一种情况。这是判断公司如何飞起来的原因的实际运用过程。

五、输血造血用血放血带来的战略格局信息

下面我们来看企业靠什么来发展，或者说靠谁来发展？企业是靠输血来发展呢，还是造血来发展呢？很多人就有疑问了，什么是输血，什么是造血？我现在就跟大家交流一下。

大家一定都听过，在2016年下半年，格力电器召开了一次股东大会，股东大会讨论了很多议案，其中有一项议案就是格力电器斥资130亿元收购珠海银隆，那是一个造车的企业。在这次会议上董明珠发飙了，她跟股东说了这样的话：格力电器有今天不是靠你们，而是靠我们。“你们”就是现场的各位股东，“我们”就是以我（董明珠）为代表的企业经营管理团队。董明珠本人也是股东，虽然是一个不大的股东，但却是很有实力、很有影响力的股东。那么请大家注意，董明珠她能这样跟股东讲话，她的底气从哪里来？这个对我其实有很深的一种启发，去思考她为什么有这么大底气，一般的董事长跟股东不会这么说话的。

从这件事情上，我们可以看出，在资产负债表右边，除了关注流动负债、非流动负债、股东权益，在这些数据以外，我们能不能有另外的一种认知，看什么？看他的资产负债表右边的结构里边，我们能不能挖掘一些新的东西出来。果然，我挖掘出来了。请大家注意，企业资产负债表，合并报表是战略执行的结果。

合并报表资产负债表右边是四个板块。第一个板块是金融性负债，金融性负债可以叫有息负债，像租赁负债、长期应付款、应付债券这些其实都算。第二是经营性负债，我们前面不是看过中国联通那么多的经营负债吗——1200亿的应付票据、应付账款，400多亿的预收款，这不都是业务做的吗，还有应付职工薪酬、应交税费、其他应付款都是跟业务有关的经营性负债。三股东入资，看股本加资本公积，这两个是股东入资。第四是利润积累，利润积累也是两项，盈余公积和未分配利润。

我现在再引申一步，我告诉大家，把这4个结构进行重新的认识。把企业取得的贷款和股东入资，这两个理解为企业的输血。股东给，银行借，到处欠，这叫输血。把经营性负债、未分配利润加盈余公积等利润积累，理解为造血。当你把资产负债表右边理解为输血和造血，你会发现，资产负债表右边就是这两种情况的一种对比关系。你是靠输血活着，还是靠造血活着，你如果天天靠输血你还有底气吗？你造血能力很强很生猛，是不是就很有底气呢。

大家现在回头来看格力电器为什么这么有底气？我们来看一下格力电器的报表情况，第一，我们看一下格力电器的输血情况，2792亿的资产里面，他靠输血拿到了多少资源？一、短期借款203亿。二、1年内到期的非流动负债没有，其他金融类流动负债215亿，再加上长期借款18亿，我们算240亿吧。2700多亿里边，企业的债务融资240亿左右，连10%都不到，如果按照董明珠性格的话，一分钱借款都可能发生不了，但在各种环境和其他因素的作用下，不得不借了一些钱。所以格力电器不靠债务融资的输血。第二，股东入资是多少？加在一起也就62亿不到，股东入资就这么一点点。格力电器说我不靠股东，第一不靠银行和金融机构，第二不靠股东，简单的说格力电器不靠输血，能生存的非常好。

我们再看一下格力电器的造血能力怎么样，在整个企业的负债1623亿里面，有1300亿-1400亿之间都是经营性负债，经营性负债就是企业的造血能力的体现，造血能力极强，输血根本不需要，这第一个造血业务。第二个造血业务就是利润积累，利润积累是盈余公积加未分配利润，当然一般风险准备也是企业的利润，加在一起是1060多亿，1060亿是我的造血的结果。整个资产可以说全是造血的结果，不是输血的结果，这就是董明珠的底气。

能不能看明白？你每天想找银行借钱，你还有底气吗？每天想发行股票跟股东要钱，你还有底气吗？所以这就是我们经常讲的，这个人有钱以后脾气就变大，人一有钱以后这种气就粗，格力电器也是一样，造血能力强了，财大气粗是必然的。

咱们再看下中国联通。

中国联通我们前面分析过，他的总资产是5824亿，我们来看这5824亿它的总体情况，第一，它的负债合计是2510亿，各类贷款大概300多亿。我们看一下这2510亿，它的各类有息负债是164亿，加上一个54亿是218亿。然后一年内到期的非流动负债有129~130亿，220+130是350亿，再加一个7亿就是350~360亿，也就是说它整个的有息负债是2510亿，说明2150亿左右是什么？是经营性负债，是造血的能力，这个比重相当大，这跟格力电器有类似的地方。下一个是股本，股东的贡献310+803是1000亿多一点，这边还有一个少数股东权益也是1000多亿，那么就是股东的入资这个输血其实不少，有2000多亿，最终的结果是利润积累反而稍微来讲不是那么的多。所以如果我们这样看的话，中国联通支撑点，第一大动力实际上是业务，第二大动力是两个股东的入资，一个是上市公司股东，一个是其他少数股东。利润留下来的不多，贷款是最不重要的，它的输血主要来自于股东。所以支撑他的5000多亿的资产里面，最重要的来源来自于它的造血能力的业务。

那么我们这是看资产负债表右边，我们讲了输血，我们能不能在资产负债表左边发展的怎么样，再有另外一种认识呢？刚才说了是输血还是造血，造血强的底气就足，输血强的公司底气不足，对吧。

好了，资产方我再用两个字两个词来给大家交流，资产负债表右边输血和造血，股东给的、银行借的、各方面借的，这就叫输血，自己业务和利润积累的叫造血。那么资产负债表左边，资产的结构呢？两个血，一个是用血，一个是放血。我跟大家讲一讲什么叫用血，你用于各种经营、投资都叫用血，比如说你构建固定资产、无形资产买设备对吧，这是都固定资产了，搞生产性生物资产，买存货，搞经营，然后生产销售全在里面，这就叫用血，你的资源怎么用。

放血，这听着有点渗，怎么个放血法呢？就是什么没用买什么，专买贵的，不买对的。说怎么这样讲，我告诉大家放血没有一定的标准，但是我给大家指几个重要的线索，能放血的地方。

一、商誉，商誉不能说都是放血，但是商誉太高了，就是在放血。二、其他应收款，如果被关联方占用，被大股东占用，你这被放血，这可能性是很大的。三、你买的那些资产没什么用的，建设那些没有什么市场能力的固定资产、无形资产，也是放血。最后就是你的投资，血本无归的投资也是放血了。

最危险的企业是什么样子的企业？这边靠输血活着，另外一边大肆的放血。谁呀？乐视网，乐视网一边靠融资活着，另外一边乐视网大量资产都是不良资产，你说他在干什么呢？打着模式创新的旗号大肆地进行放血，这就是乐视网。

六、股权结构带来的战略格局信息

下面我们说一说企业报表中没有的那些事儿。

我们看一个企业能走多远，大家想看什么？我们一般以财务数据来看，往往就是看业务的成长性、市场的变化状况、企业竞争力的变化情况、盈利能力、盈利能力的质量、企业资产的质量等等。我告诉大家，这些东西都是表面的，我们到一个单位去，看得见的反而不那么重要。

我们到一个单位看得见什么呀，厂房、车间、厕所、会议室、它的历史发展的展览馆，这些是了解企业的历史、现在、产品情况等非常重要的方面，我们也可以看这个企业产品在市场里面是怎么样的，这都是考察一个企业非常重要的内容，但是我告诉大家都是表面的。你看得到的可能就不那么的重要。

请大家注意，行业跨度可以变，企业的员工可以变，那么作为一个企业来讲的话，持续不变的一个东西是什么？我们要做一个百年老店，我们要做一个基业长青的企业，仅仅看我们刚才讲的这些是远远不够的，尽管他们是很重要的。那我们还要看什么呢？看那些看不看见的东西。什么东西看不见呢？

请大家注意，我们再一次审视资产负债表右边。大家就想，资产负债表右边都是什么内容？我们有很多个表达了，资产负债表的右边，一个流动负债，非流动负债，这是按照时间来考察。按照它的来源途径，有息、没息，就是金融性负债，经营性负债。股东权益，我们说股东入资、利润积累，我们这个是一种说法。另外一种认知说资产负债表右边，我说你是造血和输血的两个重要的结构，一部分是造血，一部分是输血，天天靠输血的企业很难有底气，造血能力极强，不靠输血的企业底气就是强，我们讲了这样的事情，那么这是对资产负债表右边的认知。

那么现在我们再跟大家讲一讲资产负债表右边的内容是什么，大家注意看。短期借款，我们从哪里借的？银行的名字，金融机构的名字是谁。是不是不一样了，您是哪个金融机构给你的钱，我这是一个信用社，你这个呢？中国建设银行。那么明显来讲的话，谁借给你钱，对你的价值是不是有差别？大家想一想，100%的有差别。你从哪里借的钱，这叫债务结构，这个结构是人名的结构。

第二个应付票据、应付账款，谁给你供货呀？什么意思？谁给你供货，就形成了你的最原始的产品质量的基础，只要说是谁供应的，马上就感觉到这是一个什么样的品相的这种基础，请大家注意这个问题。

下一个预收款，你卖给谁？不一样吧，我们在企业的年报里边经常要披露，你的前几大供应商是谁，你的前几大的消费者或者买方是谁，客户是谁，为什么这样讲呢？不同的客户对你来讲意义绝对是不一样的，有的客户财力特别强，经常给你打预付款，有的客户没什么财力经常欠你的钱，你想一想这能一样吗？

下一个应付职工薪酬，我们不是讲嘛，人是最重要的因素，我们打各方面的战，这个战那个战，其中有一个战就是人才争夺战。大学经常搞人才争夺，高薪吸引一些人才，企业也一样，企业在某些关键岗位上，能不能拿出一些有竞争力的薪酬，或者整体来看，我们可能跟效益之间有一个此消彼长的关系，那我们到底应该怎么看这个问题。实际上你能不能吸引住有竞争力有价值的、对你未来成长有用的这些员工，在这方面一定是有非常大的不一样的。

好了，讲到现在了，我就要告诉大家，我们对资产负债表的另外一个认知，负债和股东权益是各种名单，这个名单用一句话概括，他们是企业的利益相关者，而这些利益相关者里边，最核心的就在我们现在看到的所有者权益里面，股本的结构或股权的结构。而我们谈到资产负债表右边是一个名单系列的时候，我们就不得不提出来这样一个问题，这些利益相关者的利益是需要系统地优化，系统地规划，系统地管理或者治理的。

请大家注意利益相关者的关系，有这样几个关系，企业和业务伙伴的关系，上下游叫业务伙伴，企业和金融机构的关系，金融机构就是各种对它有融资关系的这样的一种金融机构，第三和股东之间的关系，第四和企业员工之间的关系。请大家注意，这里边最重要的关系是两个，第一个是股东之间的关系，第二是股东与管理团队之间的关系。请大家注意，我们考察一个企业最重要的两点就是我现在讲的两点，不是刚才前面讲了那么多东西，现在讲的两点，第一点就是股东之间的关系，第二点，股东和管理层、核心管理团队之间的关系。

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