决定招行命运的7把钥匙_新浪财经

　　“引言”

　　解锁招行金融科技创新的7把钥匙

　　2013年，招行提出并实施了“轻型银行”战略转型——这是招行改变商业银行传统的拼规模、重资产发展模式，以轻型化的理念适应互联网时代的金融大变局，在银行业谋求差异化发展的战略选择。

　　2017年，招行进一步提出要把招行定位为一家“金融科技银行”，把科技变革作为未来工作的重中之重，为转型下半场提供源源不断的“核动力”。

　　2021年，招行正式提出了打造“大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+开放融合的组织模式”的3.0模式，围绕“十四五”战略规划，以打造“最强金融科技银行”为目标，践行开放与融合，着力建设招行3.0模式下行业领先的信息系统，全面支持业务向3.0模式转型，强化金融科技的核心竞争力。

　　“招商银行的领先在于其战略的领先——差异化的战略定位、强大的战略执行能力是招商银行一步步走到今天的关键因素。”在过去的几年里，招行总是能够在战略转型窗口期作出极其关键的战略决策，这离不开招行管理层强大的战略自信和战略定力，从而带领招行人探寻出一条银行差异化发展道路。这也让招行连续三年被国际权威媒体《欧洲货币》（Euromoney）杂志评为“中国最佳银行”，创造了该奖项评选历史上首个三连冠。

　　本文通过系统化研究招行的金融科技创新实践，从招行的创新战略、创新投资、创新机制、创新生态、创新人才、创新文化和创新思维7个维度来解读招行的规模化创新之路，而这7大维度也是招行金融科技创新的7把关键钥匙。

　　“创新战略”

　　升维定位最强“金融科技银行”

　　招行于2017年正式提出了“金融科技银行”的全新定位，明确将金融科技变革作为未来三到五年工作的重中之重，举全行之力打造“金融科技银行”。通过对标金融科技企业，招行在理念和方法上作出根本性转变，推动自身经营模式的转型，实现向“金融科技银行”的转型，让金融科技成为招行战略转型下半场的“核动力”。

　　此后，招行大力开展了“金融科技银行”的建设，包括：

　　• 全面对标金融科技企业，构建招行金融科技的基础设施；

　　• 以更开放的心态、更长远的眼光，构建招行业务的生态体系；

　　• 以金融科技的理念和方法，转变经营管理模式，加强科技能力建设，推动科技与业务融合，以科技敏捷促进业务敏捷。

　　1.1 全面对标金融科技企业，构建基础能力

　　在金融科技创新的起点，招行选择了对标领先的金融科技企业，全面推动招行的科技基础设施向互联网转型。因此，招行先后在移动技术、云计算、大数据、人工智能、网络安全、区块链等领域加大了投入。

　　招行还提出“以科技敏捷带动业务敏捷”，对标金融科技企业，建立IT双模研发体系，引入项目制形成全新形态的科技与业务的融合机制，不断深化IT与业务的融合，提升业务敏捷能力，从而持续优化组织对于客户需求的响应速度和服务的迭代改进能力。

　　在金融科技创新孵化方面，招行也引入了互联网企业的创新机制，在内部建立了金融科技创新孵化平台，为金融科技创新项目提供全面孵化支持，为创新项目注入新能力新资源。

　　截至2021年底，招行累计立项金融科技创新项目已达2665个，据报道，招行如此大规模的产品孵化能力，项目从提出创意到落地上线的平均周期仅有128天。可以看到，招行的金融科技创新机制已经成为招行新模式的孵化器和推进器。

　　1.2 数字化业务向智能化全面转型

　　在零售金融侧，招行全面推进业务的“网络化、数据化、智能化”。通过实施“移动优先”策略，推动零售服务从卡片迁移到App；通过构建营销智能化引擎，支持客户流量的数字化经营；通过打造风控智能化引擎，实现风控全流程的数字化决策能力。

　　在批发金融侧，招行聚焦加快中后台的自动化、智能化转型。一方面，利用金融科技，提升中后台运营支撑体系自动化、智能化能力，以提高业务效率和风控质量；另一方面，充分利用大数据和人工智能，提升业务管理的智能化水平。

　　1.3 塑造端到端的客户旅程，提升客户体验

　　招行开展“以客户为中心”的端到端流程再造，充分利用金融科技，打造“以客户为中心”的服务体系。在客户服务接触层，招行以客户需求和体验为出发点，利用线上平台和线下实体网点实现O2O场景服务。同时，运用自然语言处理和深度学习技术，打造机器人服务平台，实现客户服务响应及时率、有效率的明显提升；在客户服务支撑层，招行利用大数据和人工智能技术，打造更加高效、智能的服务支撑体系，承接前台服务流程。

　　我们看到，在招行明确了“金融科技银行”的全新定位后，通过构建金融科技的基础设施、落地面向客户的数字化业务能力、打造以客户为中心的客户体验，实现了充分利用新兴技术进行金融服务的创新，全面激发了招行的组织级规模化创新活力。

　　从此，招行开始真正以科技实力领跑银行创新。2021年，招行再次推动战略升级，以打造“最强金融科技银行”为目标，践行开放与融合，进一步强化了招行金融科技的核心竞争力。

　　“创新投资”

　　持续投资金融科技创新的战略定力

　　为了推动招行的金融科技战略转型，招行首先在体制上设立了全行级别的“金融科技委员会”，由行长任委员会主任进行统筹管理，推动全行整体的金融创新，这也让招行的创新成为了自上而下的“一把手工程”。此外，招行设立了“金融科技创新基金”，鼓励支持全行人员积极参与金融创新实践。招行财报显示：

　　• 2017年，招行首次宣布将上年税前利润的1%（7.9亿元）作为金融科技创新项目基金；

　　• 2018年，招行又将该项目基金的投入提高到上年营业收入的1%（22.1亿元），且不用看短期的投入产出比；

　　• 2019年，招行成为了第一家将金融科技投入比例写入公司章程的商业银行；

　　• 2020年，招行持续加大对金融科技的投入，再度上调金融科技创新项目基金预算至上年度营业收入的1.5%（40.5亿元），这也意味着招行全面提速“金融科技银行”的战略转型。

　　在“一把手”的高度重视和自上而下的强力推进下，招行聚焦C端生态建设、B端生态建设、数字化经营、数字化管理、科技基础设施和创新孵化六大方向重点，积极开展全行范围内的新能力建设与新模式探索，营造了开放、包容的创新氛围。

　　与此同时，招行以“网络化、数据化、智能化”为战略演进路径，重视科技侧的资源投入。如图所示，招行每年的信息科技投入和金融科技创新项目数始终保持着高速增长。

　　早在2019年，招行董事会就明确了“招行每年投入金融科技的整体预算额度原则上不低于上一年度本行经审计的营业收入（集团口径）的3.5%”。财报显示，2021年招行信息科技投入132.91亿元，已达到招行同年营业收入的4.37%。如此大力度的信息科技投入，也让招行的金融科技创新项目百花齐放，且成效显著，助力全行加足马力推进数字化转型发展和3.0经营模式升级。

　　“创新机制”

　　多元化的创新孵化支持模式

　　过去几年，我们与多家领先的企业进行数字化创新方向的交流和调研后发现，诸多企业在创新的实践过程中，会用相对单一的机制在企业内部推动创新落地。例如，有的企业会通过举办创新大赛，层层筛选出优质的项目进行孵化加速；也有企业会指定战略赛道方向，招募内部人才成立项目组进行专项创新。

　　事实上，企业的创新项目通常是多种多样的，不同类型的创新项目可能需要不同的孵化模式与机制支持。因此，成功的组织应具备多元化的创新孵化服务能力，以支持不同类型项目的差异化创新需求。在这一点上，招行通过多年的创新实践和敏捷迭代，不断探索适配组织的最优创新机制组合，非常值得我们借鉴。

　　“对于招商银行来讲有两套机制，一套是每年编预算，年底回来看；另外一套是金融科技创新体系，不停地在敏捷迭代，更重要的是管理过程、总结经验。”招行前首席信息官陈昆德说。招行的创新机制包括了五种支持模式：

　　• 精益创新：“全行员工有任何创新点子都可以试一把，但要求能够快速、不断地总结经验，如果错了那就认错，改善优化然后再实践。”如陈昆德所言，招行的精益创新可以支持员工将创新想法变成MVP（Minimum Viable Product，最小可实行性产品）进行快速迭代和试错，通过低成本的“小步快走”模式，招行每年有几百个创新项目在组织中“生根发芽”。

　　• 绿色通道：在创新项目完成了MVP阶段的试错之后，针对已经验证成熟的方向，招行启用绿色通道，帮助创新项目快速复制和推广，以此来加速创新的百花齐放。

　　• 小团队创新：对于一家传统的商业银行来说，敢于跳出原有的组织机制进行创新实践，是一件非常难能可贵的事。招行的“燃梦计划”小团队创新机制就是如此，员工可以从原有的组织里脱离出来，像真正的创业者一样，全职脱产组建成一个独立的新团队，在招行自建的孵化器中专注创新。而在这样真实的创新创业环境中，反而更容易诞生出具有颠覆性的“第二曲线”。

　　• 投资合作：战略投资与生态合作可以帮助组织快速整合资源，占领优势“生态位”，招行将一部分创新基金用于股权投资，加速布局金融科技合作。

　　• 技术创新：对标领先的金融科技企业，招行加强了新兴技术的研究与应用，在人工智能、区块链、云计算、大数据和移动互联等领域提前2-3年布局，推动招行的科技基础设施向互联网转型。

　　一家传统的商业银行，连续五年累计孵化金融科技创新项目多达2665个。其中，招行既可以支持组织内部的业务创新孵化；也可以跳出常规工作流程和运作方式，让成功的内部创新项目走出招行，注册成立公司独立运营；还可以通过战略投资和生态合作，布局最具潜力的金融科技前沿市场。相信招行创新的一小步，也会是传统银行业转型升级、引领变革的一大步！

　　“创新生态”

　　从业务出发的科技生态圈打造

　　“银行体系不是封闭的，它其实是一个开放体系。”招行首席信息官江朝阳说。为了快速构建金融科技的基础设施和创新能力，招行就必须引进来、走出去，用共生共建的开放思维，让科技生态中的各方参与者联合起来，共同推进创新的发展。于是，招行也开始逐步探索科技生态圈的构建：

　　• 2017年，招行通过与科技企业、高校建立联合实验室，或通过金融科技创新项目基金引进外部资源，提升招行的金融科技能力；

　　• 2018年，招行推进与斯坦福大学、沃顿商学院、清华大学、中国科学技术研究院和上海交通大学等院校的产学研合作，加大金融科技前沿技术的研究及创新应用，联合创新发布了企业级分布式数据；

　　• 2019年，招行设立了鲲鹏计算联合创新实验室和负载均衡联合创新实验室，加快分布式数据库联合创新实验室研究成果的落地；

　　• 2020年，招行建设人工智能核心技术研发能力，赋能行内业务场景，对外输出金融科技能力，与头部高校共建人工智能联合实验室，推进科技产业孵化和科技成果转化；招行还携手华为成立了“新一代数据仓库联合创新实验室”，共同打造面向未来十年技术领先的企业数据仓库平台，树立金融科技新标杆。

　　尽管我们今天还未看到招行金融科技生态圈的全貌，但毫无疑问，通过连续五年的金融科技投入和生态圈打造，招行已经走在了银行数字化转型的前列。招行董事长缪建民在2021年业绩发布会上表示：“我们坚持金融科技投入，持续推进主机上云和应用上云，在自然语言处理、知识图谱及人机对话等方面的技术能力，已达到国内金融领域第一梯队。”

　　以招行支持用户自身快速开发与部署的工具平台——海螺RPA为例，它支持业务人员自主开发，能够全年无休地替代人工完成规则明确、高度可重复的任务。目前海螺RPA已覆盖总分行及子公司日常办公、外汇业务、代发业务、假币识别等多个业务场景，不仅提高了业务的处理效率，有效降低了操作风险和运营成本，还显著提升了员工的工作幸福感。更重要的是，员工可以把节省下来的时间，投入到更具创造性和更有价值的工作中去。

　　“创新人才”

　　金融科技创新成功的关键要素

　　要实现科技引领创新，需要拥有充足的科技创新人才，人才竞争的根本是机制的竞争。招行按照市场化原则，最大程度地吸引和激励优秀人才。同时，招行还优化了薪酬激励，确保创新人才的激励力度，为打造客户体验最佳的“金融科技银行”提供了充分的人才保障。

　　2019年，招行进一步将金融科技投入、市场化选人用人机制和薪酬激励机制纳入公司章程，并持续优化了员工的职业发展通道，加强金融科技人才的吸引和培养。此后，招行的科技人才投入力度大大提速。2020年，招行研发人员数量从3253人增长至8882人，增速高达173%，并于2021年突破万人大关，研发人员占全行员工总数近10%，这对于一家传统的商业银行来说，是史无前例的科技人才变革。

　　在2021年财报中，招行首次公布了研发人员的学历分布和年龄结构。值得关注的是，招行的研发人才不仅整体学历较高，年龄结构方面也以年轻人为主力军，其中30岁及以下研发人员5967人，占比59%，30-40岁研发人员3304人，占比33%。超六成以上的90后员工，正在成为招行金融科技创新的中坚力量，这离不开招行积极推动人才结构转型，不断构建适配“金融科技银行”的人才结构。

　　我们注意到，招行非常重视年轻人才的培养，鼓励他们在招行绽放梦想，提出“让员工做自己的主人”，以更大的空间、更多的赛道、更灵活的机制，拓宽员工的职业生涯路径：

　　• 为了持续加大金融科技人才的引进力度，招行开设了FinTech精英训练营，通过开放式、体验式招聘，吸引STEM（科学、技术、工程、数学）类专业背景的学生加入，为金融科技人才储备夯实基础；

　　• 招行建立了金融科技人才内生培养体系，大力推进产品经理、运营经理、数据分析师、研发工程师等人员队伍建设，构建协同顺畅、梯队合理的人才结构，不断强化全行员工的金融科技意识，提升全行员工的数字化思维能力；

　　• 招行还发起了“海豹计划”、“雏鹰计划”等人才培养项目，帮助人才在不同环境下淬炼提升，机会公开透明，只要有意愿、有能力，就能在招行的广阔舞台上绽放自我，让自身价值与公司发展共振。

　　以招行的金融科技人才内生培养体系为例，在招行的精益转型过程中，由总行信息技术部EPG工作组（工程效能团队）牵头，首先在招行内部培养了430多位精益教练和看板专家，接下来要推动业务和科技的融合，非常需要复合型的数字产品人才，招行又在过去的两年时间里重点培养了700多位PO和BA。

　　未来，这些科技人才将成为招行转型的发动机、播种机，他们将组成招行内部的咨询小分队，深入到业务和IT团队里，作为团队专属的赋能服务伙伴，提供一站式服务，推动招行的精益转型落地。

　　“创新文化”

　　微妙但真实地决定着一个组织的成败

　　在创新文化方面，招行始终保持开放包容的心态。这里奉行“轻文化”，以“清风公约”反对大企业病；这里包容“异见”，鼓励有想法的员工在“蛋壳”平台提创意、晒项目；这里欣赏创意，鼓励跨界合作，有“小团队创新”机制帮助不甘“躺平”的员工实现创新梦想。

　　6.1 容忍失败，奖励成功

　　招行发展金融科技，并非从技术本身出发，而是从金融科技的思维和文化入手，这首先体现在“容错”二字。为此，招行董事会明确提出“容忍失败，奖励成功”，这对于践行审慎文化的银行来说，可以说是颠覆式的。具体而言，招行做到了“三要三给”，即要钱给钱、要平台给平台、要氛围给氛围。申请招行金融科技创新基金的项目，不仅可以短期内不考虑投入产出比，员工还可以跨地区、跨部门、跨条线自由组合报名。

　　创新总是意味着“极大的不确定性”和“极低的成功概率”，建立一套完善的“容错机制”是确保组织内的员工“安全创新”的前提，这将大大提升员工参与创新的积极性。而招行的这片创新试验田，不仅为创新的参与者解除了后顾之忧，还提供了坚实的全方位支持。

　　6.2 以丰富的创新活动，打造学习型组织

　　自招行明确提出“金融科技银行”的定位以来，内部的创新氛围始终保持高涨，仅2021年招行就先后举办了招行云、区块链、流程机器人、智能金融、办公开放平台相关的创新应用大赛，鼓励全行从客户的视角出发，提供创新解决方案，激发组织的创新活力。

　　招行总行金融科技办公室打造了“燃梦不夜城”48小时极限创新挑战，旨在吸引众多年轻的招行员工积极参与创新实践，每场活动背后均有众多行内外创新导师组成“助燃天团”，现场传授创新的方法和秘籍，引导团队即时体验一款创新产品“从0到1”的精彩旅程。

　　2020年底，招行还在内部推出了“燃8点”创新直播间。以“打造学习新场景，陪伴终身学习者”为使命，每一期“燃8点”招行都会邀请行外资深行业导师或创业大咖，带来外部市场的最热资讯解读、前瞻赛道剖析和行业经典案例，帮助全行员工扩展创新视野、提升行业认知，推动招行打造创新的学习型组织。

　　6.3 以蛋壳和清风公约践行“轻文化”

　　为第一时间响应市场需求，由行长亲自发起并站台的内部交流平台“蛋壳”应运而生。财报显示，2021年“蛋壳”的访问量超过了2400万次，员工提出建议3624条，部分建议已被招行积极采纳，并运用到工作与流程的优化中，促进了招行的问题改进和管理提升。“蛋壳”不仅孕育了更加平等、更具主人翁意识的招行精神，也为开放创新型组织的打造奠定了基础。

　　“清风行动”推动着招行人坚持“做正确的事”。“清风公约”是招行全体员工共同遵循的行为契约，体现出招行想要在内部打造年轻、平等、创新、去冗从简的企业文化；“清风管理锦囊”则体现了招行希望打造开放融合、平视包容、下地干活的管理风格的决心和行动力。招行的“轻文化”正在日益成为全行上下高度认同的价值观。

　　如何去适应数字化的时代，根源在文化。可以看到，招行在多年数字化转型中强调的“开放、融合、平视、包容”的文化，核心是发挥每位员工、每个业务单元的自驱力，根据业务的需要、管理的需要、客户的需要，不断地创新服务。招行首席信息官江朝阳坦言：“当文化应运而生，后面的数字化转型才能更深一步、更顺畅地生长出来，到最后，其实数字化转型的最深处是文化的转型。”

　　“创新思维”

　　以客户为中心，为客户创造价值

　　“以客户为中心，为客户创造价值”——这是招行的核心价值观，也是招行永恒不变的初心。在2021年财报中，“客户”作为其中的高频词出现了566次。招行希望可以借助金融科技，打造领先市场的客户体验，从而构建起真正的不可复制的核心竞争力。

　　7.1 将MAU作为北极星指标

　　为了更适应互联网时代的发展，招行开始拓展服务边界，跳出以银行账户为核心的客户体系，延伸到二、三类账户及没有绑定银行账户的App用户，招行将MAU（月活跃用户）作为北极星指标，这标志着招行开始从客户思维转向用户思维，从交易思维转向客户旅程。

　　招行树立了真正的用户导向文化，以创造用户价值作为主要评价标准，而不单单以短期的财务结果论英雄。用户思维的养成，意味着招行的服务将不再只停留在网点或线上，而是渗透到各个生活场景，服务的内容也将不会自我设限，而会沿着用户的金融需求自然延伸。招行的金融科技创新基金，也有很大一部分会投资于“用户体验”类项目。招行以“客户旅程地图”开展端到端的流程梳理和优化，以客户的视角重新审视从最初接触招行、到购买服务、到获得售后服务的全过程，覆盖客户金融行为全生命周期。

　　7.2 以“风铃”系统管理客户体验

　　今天，几乎所有的银行都在讲客户体验，但真正把客户体验变成某种机制和常态化的工作平台，并非轻易就能做到。招行在2019年搭建了“风铃”系统，将行内20多个系统打通，从客户视角出发，集中3万余个埋点数据、1200余项体验指标，形成了完善的“零售客户体验监测仪表盘”。

　　“风铃”这个名字寓意着招行要对客户所有的体验都有感知，且感同身受，就像只要有风吹过，风铃就会感知而发声一样。当客户使用招行服务后，“风铃”将根据客户旅程，智能组装体验问卷，并主动对客户进行抽样和调研。招行真正实现了通过科技手段将用户体验的度量由以往主观、定性的评价，变成清晰、量化的结果，让用户体验的改进方向更加清晰、更有说服力，这是银行业主动式数字化体验管理对传统服务的一次重大创新。

　　“风铃”还给招行的一线员工带来了巨大的改变。过去，一线员工更多是在工作中发现问题、解决问题，而现在是创造性地策划一些“惊喜体验”提供给用户。在招行内部，自上而下都达成了一个共识，即只有客户的利益跟银行的利益一致的时候，才能实现真正的可持续发展，而不是一句口号式的“以客户为中心”。一言蔽之，招行眼中的第一，永远是客户。

　　7.3 “初心计划”让财富管理飞入寻常百姓家

　　随着招行进入大财富管理时代，为了适应财富管理的服务模式和专业水平，招行的“初心计划”应运而生。“初心计划”将通过“财富管理价值观、资产配置方法论、数字化工具和模式、赋能型数字化财富中台”四大方向，体系化升级招行的财富管理能力，让财富管理飞入寻常百姓家。

　　在“初心计划”中，招行将以价值导向引领业务发展，致力于为客户提供更高效率、更高品质的财富管理服务。招行还将从客户视角出发，重构资产配置方法论，使其更加贴合客户的财富管理需求，打通资产配置的“售前-售中-售后”的全旅程，用专业陪伴好客户的财富人生。

　　招行以打造“最强金融科技银行”为目标，进一步强化数字化平台和工具的应用，同时不断探索全新、高效、多层次的经营模式，提升客户服务效率与体验，实现对客户财富旅程的“人+数字化”陪伴。“初心计划”还将着力打造赋能型数字化财富中台，带动全行专业服务能力的提升。

　　写在最后

　　管理大师迈克尔·哈默在《管理大未来》一书中提到，企业创新有四个大层次，分别是运营创新、产品服务创新、战略创新和管理创新。它们自下而上构成了一个金字塔，金字塔越往上走，创新就越抽象，也就越难实现。而“管理创新”正处于整个创新金字塔的顶部，堪称是难上加难。这些年，我们看到许多企业投入了大量的资金和资源，用于数字化的顶层设计、基础设施和产品创设，然而企业一线员工的数字化创新思维却迟迟转不过来。

　　从招行的规模化创新案例中我们不难看出，金融科技创新的核心是技术，本质是金融，而服务才是目的，招行的终极目标还是希望借助金融科技创新全面提升客户的体验。在招行打造“最强金融科技银行”的过程中，除了技术能力得以大幅提升之外，金融科技创新对招行的最大转变是“重新定义了客户”，这样的转变牵引着整个招行从业务发展，到组织体系、管理方式、服务模式，再到思维、文化和价值观的全方位数字化转型。

　　在过去的几年间，通过对银行、保险、汽车、零售等行业的调研，我们发现：在企业创新的早期，许多创新实践者认知中的创新可能是“举办几场创新大赛”或是“打造几款创新产品”，也可能是“孵化企业的第二曲线”。在解读了招行金融科技创新的7把钥匙之后，相信你已经对企业的规模化创新有了更加系统化的认知。

　　以创新驱动引领高质量发展，是大型组织在“十四五”期间的必然选择。想，都是问题；做，才有答案！

　　“参考文献”

　　• 《招商银行2017年-2021年度报告全文》

　　http://www.cmbchina.com/cmbir/intro.aspx?type=report

　　• 《招商银行田惠宇：价值观永远高于KPI》

　　https：//mp.weixin.qq.com/s/HtOTdNY34d8itbHKC-dvag

　　• 《招商银行数字化转型实践——访招商银行首席信息官江朝阳》

　　https：//baijiahao.baidu.com/sid=1701618080899739843&wfr=spider&for=pc

　　• 《招行行长田惠宇致信新员工：不甘“躺平”，必将发光》

　　https：//mp.weixin.qq.com/s/cmaryYFRjQLTafzNbg8lYQ

　　• 《田惠宇致信招行青年：让“平视”成为处事沟通的基本原则！》