兴业银行加快轻型化：零售和中收目标占比30%以上

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兴业银行

　　本报记者 辛继召  实习生 彭依怡 深圳报道

　　“我们新一轮五年规划中提出以‘轻资本、高效率’为方向，加快转型升级步伐，建设一流银行集团。”对兴业银行未来的发展，兴业银行行长陶以平在银监会第100场银行业例会新闻发布会上如是表示。

　　兴业银行发展规划部总经理王升乾在发布会上透露：“通过业务转型，我们希望实现零售的贡献占比达到30%以上，集团成员的贡献占比达到15%以上，中间业务收入的贡献占比达到30%以上。”

　　为此，陶以平表示，兴业银行今年配套启动了新一轮体制机制和组织架构改革。设立企业金融、零售金融、同业金融、投行与金融市场四大部门群组，其中前三者被定义为客户关系管理及专属业务产品部门群组，后者定义为公共产品部门群组，通过减少管理层级，实现精兵简政。

　　轻型化转型

　　兴业银行新一轮五年发展规划，加快了“轻资本、高效率”转型升级的步伐。

　　其转型策略，是实现业务模式从重资产、重资本向轻资产、轻资本，从信用中介、资金中介向信息中介、资本中介，从持有资产向交易管理资产，从融资向融智，从单个市场向整个金融市场的转变，从而成为一家“轻型”现代商业银行。

　　截至2016年9月末，兴业银行是资产规模最大的股份制银行，仅次于五大行。陶以平表示，未来几年我国将深化供给侧改革。落实到集团经营战略上，兴业银行将围绕“轻资本、高效率”的转型方向，加快结算型、投资型、交易型“三型银行”建设。

　　他指出，发展结算型银行，就是要更加重视发展支付结算、现金管理、贸易融资等结算类业务，强化对客户经营全过程的渗透，夯实客户和业务基础。投资型银行，则是发挥集团综合化优势，利用多元金融市场资源，为客户提供综合融资服务。交易型银行，进一步做大做强包括FICC在内的金融市场交易类业务，变持有资产为管理资产、交易资产，提高集团轻型化发展水平。

　　为此，兴业银行提出了“稳中求进”--五“稳”五“抓”的策略，一是“稳”总量，不单纯追求规模扩张，优化资产结构。二是“稳”资产，加快核心负债增长。三是“稳”效益，抓非息收入。四是“稳”质量，抓处置化解。五是“稳”基础，抓服务质量。

　　传统与新型金融

　　“通过传统业务和新兴业务两方面的努力，我们希望几年之后我们的业务模式、收入模式都发生比较大的变化。”王升乾表示。

　　所谓传统业务，是指兴业银行提出要进行重心下沉的两项业务。一是普惠金融，包括零售金融、中小企业金融服务、中小金融机构服务，绿色金融服务、养老金融服务等。二是场景金融，把金融服务融入到企业和居民个人生产和生活的场当中。通过升级银行传统支付结算功能，大力发展交易银行业务。

　　王升乾表示，兴业银行在新兴金融做好三个联动：一是投资银行、资产管理、财富管理业务的联动。从金融资产的承揽、承做、承销到后面的金融服务管理是一个链条；二是多牌照的联动，截至目前，兴业银行已是一家以银行为主体，拥有信托、金融租赁、基金、期货、资产管理、消费金融、研究咨询、数字金融等多牌照的金融控股集团。未来要“调动我们所拥有的牌照资源”；三是境内境外业务联动，希望通过未来几的努力在跨境业务发展上有比较大的进展。

　　此外，陶以平表示，兴业银行将探索创新不良经营方式，争取在特殊资产投资基金、不良资产证券化、市场化债转股试点等方面取得突破。

　　“是不是出现不良的拐点？我想暂时还不能有一个确定的答案，只是说确实出现了比较好的迹象。”陶以平说。

　　启动组织架构改革

　　陶以平表示，兴业银行今年配套启动了新一轮体制机制和组织架构改革。具体体现为客户部门和产品部门相对分离、传统业务和新兴业务的相对分离，客户部门更加专注服务客户的综合金融需求，产品部门集中精力做好专业产品。

　　陶以平将其定义为“一项系统工程，两个主要目的，三大重要方面”。

　　“一项系统工程”是指体制机制改革涉及从前台到后台，从总行到分行，从组织架构到流程、机制，是一项系统性工程。

　　“两个主要目的”一是进一步提升专业能力。主要体现为“两个相对分离”：第一，客户部门和产品部门相对分离。第二，传统业务和新兴业务相对分离，将各类新兴业务归为单独的板块。二是进一步提升市场响应和服务效率。

　　三个重要方面，一是改革组织架构，精简部门，减少管理层级；二是新兴业务板块相对独立，包括客户部门和产品的相对分离、是传统业务和新兴业务相对分离；三是完善业务流程和配套机制。

　　“建立健全市场发展要求相适应的风险管理机制，做到可控制并且高效率。同时要把考核评价放在更加核心的位置上，客户与产品双维度的业绩衡量与考核评价机制。”陶以平说。

　　（编辑：曾芳，如有意见或建议，请联系zengfang@21jingji.com）