两大国际美妆巨头同日迎来“关键先生”

文 | 未来迹FutureBeauty

对资生堂和雅诗兰黛这两家美妆公司而言，2025年1月1日公历新年是一个大日子。

这一天，两家公司都正式完成了CEO换届——藤原宪太郎接替鱼谷雅彦成为资生堂集团总裁兼CEO，而Stéphane de La Faverie也从Fabrizio Freda（傅懿德）手中接过了雅诗兰黛集团的管理权杖。

同天上任，藤原宪太郎和Stéphane de La Faverie还有一些相似之处，他们都是从内部精挑细选的接班人，精力充沛、富有远见和胆识，拥有丰富的美妆运营经验，且官宣升职的时间也都是去年下半年。如今新年伊始，两人正式接棒，被内外寄予厚望，成为新周期下决定两家跨国美妆公司命运走向的“关键先生”。

将当下市场现状和这两家头部集团的人事调整结合来看，果敢革新、善于打“逆风仗”的顶级人才将成为大公司们的理想型CEO。

内部“老将”脱颖而出

担纲全球前十美妆集团的“一把手”，藤原宪太郎与Stéphane de La Faverie均是在各自公司深耕多年的资深“战将”。不同于奢侈品行业经常爆出的“空降”，在当前世界经济大环境和美妆行业周期性转折的背景下，雅诗兰黛和资生堂的这一重大人事选择显得十分谨慎稳妥，不仅对于当下的业务战略延展推进有助力，更符合集团的长期发展需求。

对于老牌日企资生堂来说，近年来稳步迈向国际化发展的进程中，需要一位深谙公司内部运作、亲历集团变革历程，并兼具深厚市场洞察与实战经验的领导者来引领下一个征程。

公开资料显示，藤原宪太郎出生于1966年，1991年大学毕业就选择加入资生堂作为第一份工作，至今已在资生堂供职长达33年。1994-2014十年间，他曾在欧洲市场负责国际业务发展，并担任过韩国资生堂董事社长，在国际市场积累了丰富经验。

7年在中国市场的出色操盘表现，让藤原宪太郎的专业能力得到了行业内外的高度认可。

2015年11月，藤原宪太郎被调任为中国区总经理，开启了大幅度的战略调整和变革。他敏锐地捕捉到中国消费升级红利，通过引入新品牌、发力电商渠道等动作，强力提振了业绩硬指标，中国市场销售额从2016年的58.5亿元一路增长至2021年的136.2亿元。期间，中国也晋升为资生堂全球第二大市场。

彼时的资生堂集团进一步制定中长期战略，将提升营业利润率作为重点目标，展开以高端护肤为核心的业务转型。这标志着资生堂以进攻姿态面对挑战，揭开新一轮变革的序幕。在内部历练多年且在中国市场战绩卓越的藤原宪太郎无疑是一个具有“进攻”能力的最佳人选。正因此，他被调回总部委以重任，并成为CEO候选人。

与资生堂集团情况相似，雅诗兰黛集团也处于业绩持续承压、亟需改革转型的关键时期。而Stéphane de La Faverie是一位具有国际视野、熟悉雅诗兰黛、善于打造品牌且具有规划和运营能力的领导者。这让他在雅诗兰黛全面展开首席执行官继任者计划时，从多名内外部候选人脱颖而出。

从个人履历可见，加入雅诗兰黛之前，他曾在欧莱雅集团任职9年，负责兰蔻、阿玛尼、碧欧泉等美妆品牌，还曾担任北美奢侈品集团区域经理、兰蔻美国营销副总裁等职位。2011年，Stéphane加入雅诗兰黛集团，开启在集团的“三连跳”晋升之路。2022年，伴随集团品牌组合分布的变动，他负责雅诗兰黛、AERIN Beauty、祖玛珑等10多个品牌的发展，并参与集团的整体战略规划和端到端业务运营。

雅诗兰黛集团在对他的官方介绍中评价到，“Stéphane在建立和领导全球品牌方面有着杰出的业绩记录，在品类和渠道方面有着深厚的专业知识，并对当地的相关性有着敏锐的理解”。同时，在组织建设和领导力方面，Stéphane具有包容性和同理心，并兼具平衡情感灵感、真实性和战略见解以推动长期可持续增长的能力。

Stéphane最为人称道的战绩有二，首先是将雅诗兰黛打造成为全球最受欢迎的高端美容品牌之一，其次主导将香水打造成集团另一个增长引擎。值得一提的是，他十分重视中国市场，曾一年内4次走访中国市场，推动了Le Labo的顺利进驻。

面对市场的持续逆风，2024财年，雅诗兰黛开始实施“利润恢复和增长计划”（PRGP），并制定了五大战略转向，以降本增效为核心，驱动销售增长和利润率恢复，这一系列变革极其考验未来领导人的市场应变能力、品牌建设智慧以及运营优化能力。

从过往履历和成绩单来看，Stéphane与集团当前战略发展需求十分匹配。傅懿德也曾在财报会上表示，内部继任者能深刻理解哪些改变才能提高敏捷性，从而精准分配资源，应对世界的巨大变化。

雅诗兰黛集团董事会首席董事Charlene Barshefsky也对他高度评价：“Stéphane 是理想的变革型领导者，他将带领这家出色的公司克服当前挑战，迈向下一个发展篇章”。

有外媒报道称，Stéphane在最近给雅诗兰黛员工的内部视频消息中强调，公司需要从过去的失误中吸取教训并迅速行动。他列出的2025年优先事项中，包括大幅增加对消费者的关注、吸引新一代购物者、多做有效的事情和少做无用功等。

可以看到，Stéphane de La Faverie正站在傅懿德为其打造的雅诗兰黛新起点，全力拥抱市场变化，推进变革的进程。

传奇前任们打下“基本盘”

与“空降”不同，这两位从公司内部诞生的高层，在交接过程中显得格外顺利，这不仅是因为他们对公司深度了解，更因为其前任已经做好了大量的“铺垫”。

Stéphane de La Faverie的前任Fabrizio Freda（傅懿德）是美妆行业赫赫有名的CEO，不仅巅峰时期惊人薪酬为业界津津乐道，其与雅诗兰黛家族之间的长期信任关系也成为行业佳话。尽管在选定新帅之前，他曾陷入华尔街投资人的“围攻”风波，但在正式宣布退休意愿的同时，他仍然明确表示会和董事会一起参与继任者的甄选，保证集团换届的平稳过渡。

Stéphane在去年10月官宣任命时表示，“我们将聚焦突破性创新、高端体验和前沿营销，从而激励全球消费者，重振业务。我非常感谢傅懿德先生给予的战略指导，并期待与他一起无缝交接”。

资生堂前CEO鱼谷雅彦也是如此。在卸任之后，他仍将作为资生堂集团的高级顾问，根据管理层的要求提供咨询、人才培养支援等协助。

据不久前的外媒报道，鱼谷雅彦在退休前的一个月还先后去了上海、首尔、中国台北、中国香港、纽约、巴黎等6个关键城市，最后返回东京的家中。“这可能是这位高管与资生堂36000名员工最后一次接触、联系和交流的机会”。

事实上，这两位领导，在资生堂和雅诗兰黛两个集团的发展历程中，都写下了浓墨重彩的一笔。鱼谷雅彦和傅懿德在美妆行业的经历相似：两人均作为“空降”型CEO，都“奉命于危难之际”。

1872年创立以来，资生堂一直遵循内部培养掌舵人的传统，直至2013年。这一年，资生堂遭遇8年以来的首度亏损，净利润从145亿日元（约合人民币6.74亿）猛跌至-147亿日元（约合人民币-6.83亿）。也是在2013年年底，鱼谷雅彦被当时的集团CEO前田新造带到媒体前，向大众宣布这便是自己的继任者。

在此前的媒体访谈中，鱼谷雅彦谈到，在接到资生堂的邀请时，他曾“略有犹豫”。诚然，他是一位履历丰富的管理者。但自从大学毕业以来，除了日本狮王，他所有的工作经验都来自跨国企业。似乎正是看到了如此“国际化头脑”，让亟需改革的资生堂毅然决然选择了他。“大家都认为，内部恐怕没有人适合做改革这件事。”前田新造曾表示。

在很多人眼中，鱼谷雅彦是一位热情、幽默、行动力极强的CEO。上任不到一年，已经有一万多名资生堂员工和这位新CEO有过交流。他制定了VISION 2020战略转型计划，并为资生堂内部带来了新气象。

例如，在当时，资生堂的组织是以功能为划分，坚信“酒香不怕巷子深”，且部门与部门之间缺乏沟通。对此，鱼谷雅彦提出“以市场营销为经营核心”的方针，将公司的所有环节都集中在与顾客的沟通上。一边为各个品牌设立品牌经理，作为整体的管理者协调各部门工作，展开联动；一边选择主要品牌及产品线进行着重推广，重塑资生堂在消费者心中的形象。

在此类大刀阔斧的改革下，资生堂业绩一路狂飙，在2017年便实现了其初上任时制定的1万亿日元（约合人民币464.50亿）目标。2019年，集团全年净销售额高达536.78亿元人民币，一时间风头无两。

在十年业务数字变化背后，这家传统日本企业，经历了从企业文化到组织架构的深刻变革。有人总结认为，鱼谷雅彦引领百年资生堂迈向了一个更加开放、充满活力且国际化的新阶段。

与鱼谷雅彦相似，傅懿德是雅诗兰黛集团第一位既不是来自兰黛家族、也不是从公司内部晋升的首席执行官。

傅懿德的大半工作生涯都在美妆行业度过。1982年，他加入宝洁，在宝洁工作了近20年，负责跨越不同地区和类别的众多运营、营销和战略工作，并在健康美容部门担任重要职务近10年，期间主导了宝洁专业美发业务的扩张。

2008年，雅诗兰黛集团遭遇了5年来的首次业绩下滑。当时领导集团的是雅诗兰黛家族第三代 William P. Lauder(威廉·兰黛)，在他任职的5年内，集团市值出现缩水，品牌老化趋势明显。

在此背景下，傅懿德接手开启振兴改革。当时傅懿德面临的主要挑战是：如何让雅诗兰黛与千禧一代建立纽带。

为此，傅懿德一边在内部发力，启动了“反转导师项目”（年轻员工指导年长员工），培养了更多的千禧一代员工，让自己和高管团队获得了许多新想法；一边收购小众美妆品牌，从中学习社媒经验，并发力数字化渠道。

2010财年-2012财年，雅诗兰黛集团连续两年实现了两位数增长，2013财年集团销售额突破100亿美元（约合人民币730.96亿）大关。2018财年，雅诗兰黛集团年销售额近140亿美元（约合人民币1,023.34亿），傅懿德用10年时间主导了集团实现了近100%的业绩增长。可以说，他成功打造了一个更年轻更多元化的雅诗兰黛。

“第二主场”中国成为关键词

换帅代际更迭之下，和几乎所有的跨国公司一样，两家美妆集团在加速变革，步入战略转型的重要转折点。而作为共同的第二大市场，中国成为战略革新的重中之重，是盈利增长目标实现的关键。

作为较早一批进入中国市场的国际美妆集团，资生堂（1981年）和雅诗兰黛（1993年）可以说是国内美妆消费市场的重要启蒙者，也是行业变迁的亲历者和推动者。因此，这两家公司的发展思路，也是外企在中国本土化的典型代表。

截至目前，资生堂在中国市场已经构建了由超过20个品牌组成的立体组合，且不仅限于日本品牌，基本可实现全品类和价格带的覆盖，其中CPB和资生堂等成熟品牌不断推新，NARS和正式布局的醉象也在不断扩大消费群。

而雅诗兰黛集团10多个品牌构建的矩阵中，以雅诗兰黛和海蓝之谜两大品牌领衔，在中高端市场优势明显，尤其近年来进入中国市场的Aveda和Le Labo的表现可圈可点，展现出在高端洗护和沙龙香氛领域的独特竞争力。

不过，伴随着消费理念的变化和市场竞争的加剧，和很多外企一样，这两家公司在中国市场也面临前所未有的挑战。

资生堂发布的2024年前三季度财报显示，中国市场前九个月销售额为1739亿日元（约合人民币80.78亿），同比下降2.4%。其中，主力品牌资生堂销售额同比下滑超20%。雅诗兰黛2025财年第一季度财报也显示中国内地净销售额双位数下降。

客观看来，由于核废水排放等外部因素影响，作为“日妆一哥”的资生堂更早地感受到了中国市场的“寒意”，也因此先一步积极做出调整。

在“75后”资生堂中国总裁兼CEO梅津利信的带领下，近两年资生堂在中国市场推进“双管齐下”的创新策略——引入全球前沿成果和加码本土创新，这一系列打法不仅稳住了基本盘，深度变革的正面效应也逐渐显现。CPB的良性增长和进博会亮相的模拟未来自动驾驶出行空间——“美时美刻体验舱”等创新动作都是变革奏效的例证。

而雅诗兰黛集团在高度本土化的管理团队带领下，也正努力重塑中国叙事。

在过去一年，整个集团围绕“夜间护肤”场景，放大科研积累优势，推出雅诗兰黛「大棕罐」封愈膜霜和海蓝之谜「奇迹晚霜」，引发了行业和消费端的广泛关注。在品牌焕新上，以加速回归皮肤学护肤主场的倩碧为例，在去年底推出重组胶原蛋白敷料“械字号”新品，展现出全球首创和中国共创的先锋精神。

在科技创新成为主旋律的中国美妆市场，两家老牌公司的战略显得愈发清晰，聚焦资源放大优势，以更开放的姿态实现与中国消费者的贴近性沟通。

这种转变，早有系统布局。

2022年，已在中国建设了三家科研中心的资生堂，决心要在中国打造全球第二大研发中心。也是在这一年，雅诗兰黛中国研发建设也完成了第三次升级，于当年12月揭幕了位于上海的中国研发创新中心。在开放式创新潮流中，这两家公司在医研共创、产学研体系搭建方面也一直表现活跃。

雅诗兰黛集团中国区总裁兼首席执行官樊嘉煜在此前的进博会上表示；“中国消费者越来越成为我们重要的灵感来源。我们对中国市场充满信心，期望不断加强沟通，让中国灵感与世界机遇互惠互利。”

资生堂中国总裁兼CEO梅津利信也告诉《FBeauty未来迹》，“资生堂立足本土40多年，从未动摇过投资中国的信心和决心。资生堂集团将继续坚定在中国的长远投资，鼓励中国团队持续推动创新，引领集团增长，并不断输出最佳实践”。

值得一提的是，梅津利信不仅操盘中国市场，同时还是资生堂全球旅游零售的负责人，并且最近升任集团的Corporate EO。这足以体现中国市场的重要性，以及集团层面对于营销方式和投资战略协同的重视。

从集团战略层面看，“中国”也是每次财报会的高亮词。

雅诗兰黛在2024Q3财报会中提出，要在以消费者为中心的营销中增加精准营销策略。例如在中国市场，集团将专注护肤品类，尤其在夜间护肤领域，实现创新性的精准营销。此外，雅诗兰黛未来会更关注市场份额的增长，充分利用现有品牌资产优势，是一项“长期主义”战术。

与此同时，资生堂在“2025-2026行动计划”中期计划中，将“在中国（及旅游零售）市场重建可持续发展的商业基础”，作为一项关键任务。为此，集团聚焦于中国市场及本土消费者需求，策划了三大策略，包括推动产品线的多元化开发、增强本土化运营能力、整合中国市场与旅游零售业务的运营模式。

如果说三四十年前，资生堂与雅诗兰黛初涉中国市场时，得益于市场初期的红利而占得一定的先机，那么如今它们已踏入了一个“刀光剑影”的新战场，此刻的比拼是一场综合实力的全方位较量，需要从集团到中国区达成新的战略共识，更考验本土化洞察以及高效的执行能力。

而拥有多年中国业务运营经验的藤原宪太郎，以及深谙中国市场的“内行人”Stéphane de La Faverie，无疑将在这一轮外企在中国市场重新“着陆”潮中，从集团整体战略规划和资源调配上，给出更精准的指引和部署。

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