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曲向军
麦肯锡全球资深董事合伙人
卓越企业成长计划负责人
本文系转载内容，原文2024年11月15日首发于《企业家》杂志。本文已获《企业家》杂志授权转载。
中国改革开放后诞生的家族企业与发达国家有上百年历史的家族企业相比，对如何做好企业传承还欠缺经验。麦肯锡公司以全球视野研究优秀家族企业的最佳实践，并将家族企业发展和二代培养作为长期业务之一。它能为中国家族企业传承提供什么建议？带着这个问题，《企业家》杂志记者采访了麦肯锡全球资深董事合伙人、卓越企业成长计划负责人曲向军。
一、家族宪章使家族治理走向法治化
《企业家》：一位民营上市公司企业家曾说，家族人员在家族企业刚创立时对企业发展起了很大的作用，但家族企业容易出现一个问题，就是企业的寿命取决于企业家的寿命。作为家族企业发展和二代培养领域的资深咨询专家，你怎么看这个观点？
曲向军：这可以从三个方面来谈。第一，我们有一个认知，就是企业家的认知或者能力是企业发展的天花板，企业家的能力代表了这家企业的能力，二者基本上是正相关，这在中国的第一代民营企业家身上表现得尤为明显。
第二，中国民营企业是在中国改革开放时期发展起来的，它所处的产业本身也需要变革，如房地产、传统制造、外贸、零售等，大企业发展与中国的产业结构调整密切相关。现阶段最大的挑战就是中国也处于结构调整和新经济发展的阶段，各个行业都面临大的变革和转型，企业只有顺应这种变化，才能适应现在的形势。
第三，很多企业没有明晰的家族传承计划。很多二代是因为一些突发事件才接班的，而不是提前筹划的结果，或者在家族企业治理方面没有提前安排。
《企业家》：中国改革开放后诞生的家族企业至多只有四十多年的历史，与发达国家有上百年历史的家族企业相比，在家族企业传承经验方面有所欠缺。国外家族企业案例中，有的企业尽管经历了几代人的传承仍经久不衰，这其中的秘诀是什么？
曲向军：在全球服务家族企业是我们的业务线之一。从全球来看，拥有上百年、几百年历史的家族企业并不少见。麦肯锡经过对全球600家上市家族企业和600家非家族上市企业的长期研究发现，做得好的上市家族企业，远远好于那些非家族上市公司。
我们从这600家上市家族企业中又选出124家表现特别好的企业，总结提炼出它们基业长青的秘诀就是“4+5”——四大理念与五大战略性举措。四大理念包括：专注于企业使命而不仅仅是利润增长；着眼长远，将利润用于业务再投资；采取保守的财务策略，对债务和高风险投资持审慎态度；高效的内部决策流程。五大战略性举措：一是积极布局多元化业务，即持续布局新的增长点，打造第二曲线，当然这是适当的多元化布局，而不是乱铺摊子；二是动态进行资源再配置；三是做高效的投资者和经营者；四是持续不懈地吸引、培养和挽留人才；五是持续审查各类治理机制，确保公司业绩代代长青。这个治理机制还包括家族治理。
关于家族治理，它包括家族治理筹划、家族治理宪章等，好的家族治理不会因为下一代能力不足而影响家族传承。比如一家中国香港的食品企业，有100多年的历史，传承了几代人，它在发展过程中虽然也有一些问题，但它的传承做得很好，有一个清晰、详细、严格的“家族宪章”。比如，即便你是接班人，但如果违反了一些行为准则，就会被家族“踢”出去，更不会被允许参与家族企业管理。“家族宪章”中有一项“家和万事兴”的内容，它要求大家要经常聚会、讨论，以避免家庭不和睦。比如其家族成员约有二十几人，他们不管在全球什么地方，所有的成员都要定期聚在一起，包括一起旅游，以建立家族观念。
二、二代接班是循序渐进的过程
《企业家》：有一种观点认为，家族企业传承问题不能等创始人年事已高再考虑，而应提前布局，甚至对二代应从娃娃抓起。索尼创始人盛田昭夫在很小的时候，其父就有意让他旁听公司经营会议，盛田昭夫后来能成为卓越的企业家，与他从小受到的这种培养不无关系。你们是否关注培养企业家从娃娃抓起的课题？
曲向军：我觉得这个观念很重要，一代企业家应尽早让二代逐渐参与到企业中来，以培养他接班的兴趣、提升他的接班能力。当然，还有一些更通常的做法，如前述那家食品家族企业要求子女一定要本科或研究生毕业；另外，子女进家族企业之前，一定要在外面的公司工作三年，历练一下。即便给晚辈接班的权力，他也不能马上接班，是循序渐进而不是匆匆匆忙忙，可能有十年的过渡时间，否则他不能服众，也没有能力接班。所以接班计划要尽量提前制定。
另外，即便二代已经接班，交班者对他进行辅导、帮他建立威信也是必要的。我们的研究报告提到，无论一代还是二代都要有强烈的传承意识。一代要逐渐放权，逐渐扩大二代发挥的空间，比如只要指定了未来的接班人，就要在公开场合全面支持他，即便他有时候做了错误的决策，也要坚定不移地帮他处理问题，给他试错的机会，而不是把权力收回来。如果因接班人出了一点错误，就不让他管下去，这很容易造成矛盾。麦肯锡有一个让创始人与二代一起参加的家族传承培训计划，以便让他们尤其是创始人去了解别人好的做法，并从中受到启发。
《企业家》：有时失败的教训比成功的经验更有启示意义。在你们看来，那些家族传承失败的企业，通常出了哪些问题？
曲向军：造成传承失败的原因有二。一是二代在公司工作多年甚至20年都不一定能接班。现在人均寿命逐渐延长，有的一代七八十岁还有比较充沛的精力，照样能管理企业。因为这个企业是由他亲手创造出来的，他觉得企业就像他亲手养大的孩子，所以不愿意轻易放手。但问题在于，如果你始终不交班，二代在你这里就没有话语权和存在感，他就没有信心也不愿意试错。有的时候还会因此产生矛盾，导致他去做别的事了。二是一代与二代俩人性格不和或者意见不一致，关系闹僵了。
《企业家》：有的二代不愿意接父辈的班，一代企业家到了该交班的时候，将企业经营权与所有权分离就成了必答题。国外优秀家族企业在这方面通常怎么做？
曲向军：一般有两种情况，一种是二代有能力也有意愿接班，这有很多成功的案例。另外就是二代没有意愿，或者说有意愿但能力不行，遇到这种情况让他接班也不行。但他可以享有企业所有权，可以通过董事会发挥作用，就是他拥有投票权、股份权，但他不是企业的管理者，而CEO则可以外聘职业经理人，这也是一个好办法，有些企业就是这么做的。
三、接班人能力不足可让专业人才弥补
《企业家》：家族企业选定的接班人不一定有驾驭企业的能力，但从企业家的私人情结角度出发，即便自己的后代不是特别优秀，也希望他们接班。这个问题确实令一些企业家感到困惑。
曲向军：解决这个问题的唯一办法，就是找专业人才来弥补接班人能力上的不足。所以，企业要持续招聘、挽留和激励优秀人才，我觉得这很关键。事实上，通过职业经理人来管理企业也有很多成功的实践。
《企业家》：前面提到，有的企业家把企业当作生命，即便年事已高也不愿意放手让晚辈接班，或者因忙于工作，而没有花足够的时间和精力考虑二代接班的问题。放眼全球，有没有解决这类问题的家族企业治理机制？
曲向军：我觉得一代企业家不想放手是没办法的事，也没办法做一个规定。当他精力充沛的时候，让他什么都不管是很难做到的，尤其是成功的企业家，闲下来没事干会很难受。所以我们通常建议尽量让一代逐渐为二代提供更大的发挥空间，比如让二代先独立负责一块业务，而不是全盘接手，这也能比较有效地锻炼二代。他出了问题，你再帮他修正，这种渐进式放权的做法是比较现实的。
《企业家》：做好家族企业传承是交班人和接班人双方的事，交班人如何做好“传帮带”、接班人如何使自己尽快独当一面是重要课题。麦肯锡在这方面提供的解决方案是什么？
曲向军：最有用的做法是让他们熟悉家族传承最佳实践的案例，就是在提炼总结国内外家族企业好的做法之后，与一代企业家在小范围内进行充分的沟通，让他们认知到最佳实践最核心的东西。
最近我们做了一些探索，比如了解二代的需求和他们跟上一代之间有什么不同，以及目前的状态。我们准备组织上千位一代企业家，参加企业基业长青家族治理交流会，分享有关成功与失败的案例。
还有部分交流内容，我们准备让一代与二代一起参加，让他们体验最佳实践的场景，这比教他们怎么做更有效。但通常这种交流遇到的最大瓶颈不是二代，而是一代的认知、能力和心态。但也要让二代意识到二者不是非此即彼的关系，不是二代上位了就不让一代干了，这是没有办法做到的，可能越是成功的一代企业家越不可能接受。而且现在市场环境的挑战性很大，需要二者共同应对。比如一般的事情可交由二代处理，二代遇到复杂问题时，两代人可以一起来应对。
(麦肯锡)（转自：麦肯锡）
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