工业和信息化部产业政策司副司长钱航[详情]
中国企业联合会、中国企业家协会会长王忠禹[详情]
中国航空工业集团有限公司原副总经理张新国[详情]
徐州工程机械集团有限公司副总经理韩冰[详情]
海尔集团副总裁孙京岩[详情]
腾讯公司副总裁马斌[详情]
全国企业管理现代化创新成果审定委员会主任邵宁[详情]
中国企业联合会常务副会长兼理事长朱宏任[详情]
新浪财经讯 由中国企业联合会、中国企业家协会主办的“2019年全国企业管理创新大会”于4月2日在北京举行。主题为“深入推进管理创新，加快企业高质量发展”，全国企业管理现代化创新成果审定委员会主任邵宁出席并作主旨报告。 其表示2019年中国企业要做的，就是依托不断改善的企业外部环境，扎扎实实做好自身的经营和管理，迎难而上，实现高质量发展，履行好一个经济发展主体对国家应尽的责任。具体来看，要从以下几方面着手： 一、抢抓互联网大数据智能化机遇，为传统产业转型升级赋能；二、深入推进供给侧结构性改革，培育壮大发展新动能；三、依托国家重大工程，加强技术创新和研发；四、借力金融资本，助推实业稳步发展；五、把握“一带一路”机遇，深化国际化经营与风险防范；六、履行企业公民责任，与利益相关方共享共赢。 以下为演讲实录： 邵宁：各位代表，同志们：大家上午好！ 首先，我代表成果审定委员会，向荣获第25届全国企业管理现代化创新成果的单位和个人表示衷心的祝贺。 今年的两会刚刚结束不久。两会通过的《政府工作报告》以平实的语言对当前的经济形势作了深入分析，对2018年国家经济社会发展做了客观的总结，对2019年的政府工作进行了全面安排。这个重要文件我们需要认真学习。 近几年，中国的经济社会发展面临非常复杂的局面。国内结构转型背景下经济增长的下行压力很大，国际上贸易保护主义抬头致使经贸摩擦不断。内外部不利因素叠加使很多中国企业的发展面临困难。在这样复杂的环境下，2018年我国经济社会发展能够取得增长基本稳定、结构不断优化、人民生活持续改善的结果，是非常不容易的。 《政府工作报告》对2019年国内外形势的判断是：我国发展面临的环境更复杂更严峻，可以预料和难以预料的风险挑战更多更大。为应对这样复杂的局面，中央明确提出了“稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险”的工作方针，同时有针对性地推出了一整套具体的政策措施。 如果我们仔细研读一下今年的《政府工作报告》提出的一系列政策措施，会发现其中相当部分与改善企业的经营环境有关。 积极的财政政策要加力提效。适度提高赤字率；实施更大规模减税，重点降低制造业和小微企业税收负担；明显降低企业社保缴费负担，下调城镇职工基本养老保险单位缴费比例；全年要减轻企业税收和社保缴费近2万亿元。 货币政策强调货币供应量和社会融资规模要与经济增长相匹配。疏通货币政策传导渠道，保持流动性合理充裕；有效缓解实体经济特别是民营和小微企业融资难融资贵问题；降低实际利率水平，使中小微企业综合融资成本有明显降低。 着力优化营商环境。深化“放管服”改革，推动降低制度性交易成本，下硬功夫打造好发展软环境；以简审批优服务便利投资兴业，提倡“最多跑一次”的办法；以公正监管促进公平竞争，治理多头检查、重复检查；以改革推动降低涉企收费；等等。 研究制定这样一套政策措施，符合当前应对复杂局面的客观要求，体现了习近平总书记反复强调的“激发市场主体活力”的方针，也反映出中央高度关注企业当前面临的困难，同时也对企业的发展寄予厚望。由此，我们可以预计，2019年我们仍会面临巨大的经济下行压力和国内外市场的种种不确定性，但企业经营的外部环境将会大大改善。 2019年中国企业要做的，就是依托不断改善的企业外部环境，扎扎实实做好自身的经营和管理，迎难而上，实现高质量发展，履行好一个经济发展主体对国家应尽的责任。相关的具体工作一些先行企业已进行了有价值的探索。在刚刚发布的第25届全国企业管理现代化创新成果中，这些企业的成功实践会带给我们很多启发。 一、抢抓互联网大数据智能化机遇，为传统产业转型升级赋能 以互联网、大数据、人工智能为代表的新一代信息技术的发展日新月异，深刻改变着各行业的发展理念、生产工具与生产方式，推动传统产业加快转型升级。 一是加强数字化改造，构建新型生产方式。湖北三环锻造有限公司通过对传统锻造生产工艺过程的智能化改造，实现全流程生产工艺和装备连接，打造柔性生产指挥系统，建立全流程在线质量管理和能耗管理新模式，打造了业内首个全流程数字化车间。产品制造周期由原来5天缩短到1天，锻造全流程单班所需人数从21人下降到6人，运营成本降低了23%，生产效率提升36.4%，研发周期缩短52.5%。 二是推进物联网运用，实现生产经营活动的智能化管控。青岛国信发展（集团）有限责任公司借助“物联网+”和传感技术，捕捉建设运营中的多元异动信号，建立隐患智能预警机制。通过 安全生产数据的智能关联和一键式应急调度，将安全生产关口前移，实现智能化主动安全生产管理。自新系统建立实施以来，各项生产经营活动保持了长期安全稳定运行，实现了经济效益和社会效益双丰收。 三是打造工业互联网平台，推动企业转型升级。海尔集团公司适应网络时代制造业转型升级和用户消费需求日益个性化的趋势，以大规模定制颠覆传统大规模制造，通过搭建工业互联网平台，打通交互、研发、营销、采购、制造、物流、服务全流程七大节点，以用户需求驱动企业生产经营，精准满足个性化需求，实现传统产品经济转型为体验经济。 二、深入推进供给侧结构性改革，培育壮大发展新动能 党的十八大以来，供给侧结构性改革是一项重大的中心工作。企业是这项工作重要的实施主体。无论是处置低效资产、淘汰低端产品，还是通过自主创新、严格管理实现自身产业和产品的高端化，都需要企业层面扎扎实实地推进。 一是全面贯彻“三去一降一补”，提高全要素生产率。河钢集团有限公司把化解钢铁过剩产能作为重中之重，积极处置“僵尸企业”。把创新作为发展的第一动力，积极推进产学研用合作，加快推动科技创新、商业模式创新、品牌创新、管理创新，以创新赢得新一轮发展优势，实现经济增长动能转换。持续开展对标行动，深入推进降本增效，大力压缩管理层级，精简机构人员，着力提高企业运行质量和效益。这些工作使企业的布局结构明显优化，产品档次升级，运行效率提升，产业迈向价值链中高端，集团核心竞争力明显增强。 二是以管理、技术、市场为驱动，推动企业扭亏增盈。沧州大化集团有限责任公司为了摆脱产品不适应市场、企业包袱沉重、亏损严重、濒临破产重组的困境，在关停亏损装置和企业，堵住“出血点”的基础上，技术创新与管理创新双管齐下，重塑企业发展新动能。一方面，实施组织机构变革和流程再造，建立扁平高效的管理体系。另一方面，实施技术改造，全力进行新产品开发，优化装置运行质量与产品结构，向产业中高端升级。同时，拓展电商营销，扩大企业品牌影响力，提高企业盈利能力，为企业新发展布局。这些措施使沧州大化提前实现了扭亏脱困目标，产量、质量、收率大幅提升，人工成本大幅下降，经济效益明显改善。 三是把握新机遇，着力发展新兴产业。中国建材集团有限公司依据自身技术优势和产业布局，坚持“有所为有所不为”的原则，明确新材料产业的发展重点和目标。坚持“技术研发+产业化”的纵向协同发展道路，聚焦重点、因材施策，推动新材料产业的快速发展，为国家战略性新兴产业发展和重大工程提供了保障和支撑，多项成果填补国内空白，产品性能达到国际先进水平，并实现大规模工业化生产。 三、依托国家重大工程，加强技术创新和研发 加强技术创新和研发，是企业实现高质量发展的加速器。一些企业依托国家重大科技项目和工程，搭建多元主体参与、具有多层次协作关系的产业协同创新网络，支撑项目的成功推进。 一是建立需求驱动的正向研发，推进自主品牌做大做强。中国航空工业集团公司采用架构引领、基于模型、数据驱动的创新方法，构建完整的、支持数字系统工程方法应用的知识体系、方法体系、工具链谱系；面向航空装备研发，建立基于模型的航空装备敏捷研发和虚拟综合与快速验证环境；面向产业协同，建立多领域、多专业模型定义和连续传递机制。由此提升了航空装备正向研发能力，实现航空装备从跟踪式发展向自主创新转变。中国航空发动机集团有限公司按照“两头在内、中间在外、关键在手”的原则，围绕“设计能力、总装测试能力、部分关键部件制造能力”三个核心，建设“正向自主设计、部件/系统/整机试验验证、生产制造”三大平台，初步建立起支持正向自主研发的体系框架，科研生产任务不断取得新的突破。 二是高效整合和配置企业内外部资源，打造产业协同创新。中国运载火箭技术研究院以水下发射大型固体运载火箭研制工程为牵引，通过产业协同创新的组织能力、核心技术研发能力、优势价值创造能力、型号产品保证能力的培育建设，高效整合和配置企业内外部资源，以顶层设计牵引模块化分工和各类组织的协同攻关，形成由工程问题牵引、各基础研究单位参加、工程实践和理论研究紧密结合的深度融合新模式，解决预研基础缺乏、核心技术缺失、工业基础薄弱等诸多瓶颈问题，圆满完成水下大型固体运载火箭的研制，实现了领域技术的跨代式发展。 三是统筹军民产品研发路径，系统性促进军民产品研发深度融合。中国核动力研究设计院将军民先进反应堆研发作为开放的复杂大系统，按照“自主创新、军民融合、技术引领、型谱化发展”的军民反应堆产品研发战略，运用“军民融合产品技术路线图”，通过精细化设计、高精度实验、过程强耦合、多维度验证的研发管理方法，建立“E+2+1+N”过程质量管理体系，采用“1333”组织与人才管理模式，构建“军民融合先进反应堆研发管理体系”， 全面提升了反应堆自主创新能力和核心竞争力。 四、借力金融资本，助推实业稳步发展 近几年国家加大了对传统产业转型升级和实体经济发展的支持力度。为破解经济社会转型升级发展中所面临资金瓶颈，以“脱虚向实”为核心的产融结合成为新趋势和发展的新动力。 一是开拓产业链金融业务，服务主业稳步发展。中国船舶（香港）航运租赁有限公司以“产融结合、服务主业”为战略使命，承担境外投融资平台的职责，致力产业升级，将中船集团民船制造从跟随战略上升到引领战略；发挥“懂船”的专业优势，在行业周期陷入低谷与缓慢复苏之际，主动抢抓资产价值空间、拓展战略性船型的市场导入，以融资租赁、经营性租赁、联合投资、自主投资等交易方式，链接中船“设计+制造+服务”，带动中船集团民船制造产业的平稳发展和船舶企业的转型升级。 二是主动适应资本市场规律，规范市值管理。深国际控股（深圳）有限公司自2012年以来以资本的角度审视企业自身的产业和资本经营现状，从产业经营、资本经营和影响力经营三个方面着手，对上市公司的经营内容、业绩考核、管理层激励、投资者关系、信息披露、品牌建设等方面开展全方位、系统化的提升再造。以产业经营为基础增强主业盈利能力，以资本经营助推企业快速发展，以影响力经营提升市场认可度，实现了企业内在价值与资本市场价值的正向反应。 三是服务政府战略、遵循市场规律，持续探索国有资本运营经验。重庆渝富资产经营管理集团有限公司顺应“以管资本为主改革国有资本授权经营体制”的需要，按照“以战略产业为重点的投资平台、以金融股权为主的持股平台、以国有资本运营为核心的市场化专业化平台”的国有资本运营公司新定位，逐步构建“自有资本投资+基金集合资本投资”的双轮驱动投融资模式。围绕金融、类金融产业和战略性新兴产业投资领域，服务政府战略、遵循市场规律，实施战略性股权投资和财务性股权投资，发挥国有资本的放大功能；充分运用市场化基金工具，以国有资本作为支点带动金融资本、产业资本等各类社会资本共同服务于地方发展战略，努力解决“钱从哪里来”、“投到哪里去”、“投后怎么管”的问题。通过市场化的资本运作实现政府目标，助力地方经济社会发展。 五、把握“一带一路”机遇，深化国际化经营与风险防范 “一带一路”建设为我国企业“走出去”提供了更多的机遇和空间，但也带来诸多挑战和风险。包括宏观层面东道国政治、经济、法律等风险，也有微观层面企业自身运营、市场等风险。企业要想在目标市场生存并发展，就必须识别风险及产生原因，并采取有效的防范措施。 一是将自身优势与海外资源进行整合，实现国际化跨越发展。中国路桥工程有限责任公司以“共商、共建、共享”为原则，围绕“政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通、民心相通”，系统推进蒙内铁路的规划设计和施工建设。立足当地发展，与肯方共商规划方案。联合国内龙头企业输出中国铁路全产业链能力，确保项目质量。中国路桥联合国内融资、勘察设计、施工建设、三电工程、机车车辆采购、运营维护等铁路产业链各环节龙头企业，发挥各自优势，有效确保了铁路的建设质量。 二是实施区域差异化管理，提升国际化经营效率。中国港湾工程有限责任公司立足区域化发展，实施差异化管理，在全球范围内整合优势资源，重构组织架构，落实区域化管理权责；因地制宜，对区域机构开展差异化管理；积极寻求广泛合作，提升国际化经营能力；以四大产业为引擎，以品牌建设为后盾，以信息化管理为支撑，多点发力、多措并举、多层推进。这些措施使企业的国际化经营效率和质量持续提升，从传统国际工程承包商向国际基础设施领域一体化服务的组织者和领导者的企业目标快速前进。 三是建立风险评估机制，有效防范国际化经营风险。中油国际管道公司结合自身项目特点与管理优势，分析识别运营所在地的主要社会安全风险。明确社会安全管理职责，寻求项目所在地区相关方的协作，建立社会安全风险评估机制，健全社会安全风险预警机制，落实人防、物防、技防、信息防“四防”资源；完善社会安全投入机制，提高防范预警和过程控制能力，降低了业务活动中的社会安全风险。由此确保了管道安全运行，为保障国家能源安全做出了贡献。 六、履行企业公民责任，与利益相关方共享共赢 随着我国经济发展进入新常态，在保持经济平稳健康发展的同时实现就业稳定、民生改善、文化繁荣和生态良好，离不开企业对社会责任的切实履行。正如习近平总书记强调的：“只有富有爱心的财富才是真正有意义的财富，只有积极承担社会责任的企业才是最有竞争力和生命力的企业”。 一是践行绿色发展，助推生态文明建设。神华黄骅港务有限责任公司明确建设绿色港口的目标，和港口建设单位中交第一航务工程局有限公司密切合作推进。开发煤炭长效抑尘系统，构建五道粉尘治理防线，攻克粉尘治理难题；改造水道管网，加强污水收集和处理，建设湿地和人工湖，治理含煤污水；开发全天候无人智能堆料系统，实现堆料取料无人化操作，进而实现从翻车机房到码头的整条业务线的无人作业，改善港区劳动条件和环境；加强与地方政府、周边居民的合作，分类处置固体废弃物，开展岸电项目建设等节能减排活动，共建绿色和谐港区。 二是投身产业扶贫，助力和谐社会建设。中国邮政集团公司辽宁省份公司从邮政客户的健康医疗需求入手，开展基于“互联网+邮政网”的爱心健康服务体系建设。依托遍布城乡的邮政服务网点，坚持“不收费、不卖药、不和医院分成”的原则，与专业医疗机构合作，自主研发“云健康”信息技术平台，为邮政客户和普通百姓提供远程健康咨询、义诊、健康大讲堂、签约挂号、病历和药品寄递、急诊急救知识普及等基本健康医疗服务。这些服务项目推动了医疗卫生服务资源下沉，缓解了百姓“看病难、看病贵”问题，提高了邮政网点的使用效益，实现社会效益与经济效益的双提升。 三是建立社会责任管理体系，将社会责任融入企业经营管理。中国铝业集团有限公司以“社会责任管理模块和负面清单”为核心，以社会责任国际标准ISO26000为框架，明确履责领域和履责主体。通过梳理整合国际标准，确定公司治理、员工权益、环境保护、公平运营、社区支持五大领域，建立了理念体系、组织体系、制度体系、指标体系、考评体系为支撑的管理模块，同步推进负面清单管理，有效防范各类责任风险，形成了具有中铝特色的社会责任管理体系。上述工作在责任竞争力、市场竞争力、品牌影响力方面取得了显著成效，增强了中铝集团解决环境、社会和员工问题的能力，充分发挥了行业排头兵的作用。 同志们，今年是新中国成立70周年，也是全面建成小康社会关键之年。面对今年我国经济社会发展非常复杂的内外部环境，中国企业界肩负的责任是重大的。希望大家认真学习借鉴获奖企业的好经验、好做法，扎扎实实做好自己的事，努力实现自身企业的高质量发展。 谢谢大家。[详情]
新浪财经讯 由中国企业联合会、中国企业家协会主办的“2019年全国企业管理创新大会”于4月2日在北京举行。主题为“深入推进管理创新，加快企业高质量发展”，腾讯公司副总裁马斌出席并介绍管理创新经验。 马斌称，数字中国是我国长期的战略，腾讯会坚定不移投入。 过去20年来，腾讯不断追赶整个大势，一共做了四次变革，在这个过程当中，经历从PC时代最开始的无线时代，也是移动互联网的雏形。接下来从有线到无线真正进入到移动互联网，全部都是为了业务能够一起应对公司的QQ的发展，再到移动QQ的发展。 2012年，腾讯开始建立了事业群，从企业发展的事业群，娱乐事业群、社交事业群，这是各个产品线七大事业群。 2014年业务就开始升级拆分，把一些业务关停、转并，移动业务放到PC业务当中完全整合起来，所有的移动业务都在无线业务系统，过去叫移动互联网事业群，后来把移动互联网事业群全部了。 现在是六大事业群，涵盖消费互联网到产业互联网的区域。 “这个世界正在有幸应力人类历史上最重要的变革，每个人不仅仅是见证者，更主要是推动者、参与者，不负伟大的时代。”马斌说。[详情]
新浪财经讯 由中国企业联合会、中国企业家协会主办的“2019年全国企业管理创新大会”于4月2日在北京举行。主题为“深入推进管理创新，加快企业高质量发展”，海尔集团副总裁孙京岩出席并介绍COSMOPlat转型创新经验。 COSMOPlat是海尔正在探索的人单合一模式，人就是创客员工，单就是用户价值，让员工在创造用户价值的过程中，来实现自身的价值。 孙京岩称，人单合一倒逼企业有三大颠覆：第一是战略转型，从封闭企业到平台企业。第二是组织重构，打造网状节点的组织。第三是机制颠覆，从企业付薪到用户付薪。 孙京岩表示，海尔将承接国家战略，与全球的一流资源展开合作，为全球创造一个引领的大规模定制模式，为国家贡献一个世界级的工业物联网平台，成为国家名片，为企业赋能，助力工业企业数字化转型、智能化升级，为我国企业实现高质量发展做出我们的贡献。 以下为演讲实录： 孙京岩：尊敬的邵宁主任，各位领导、专家，大家上午好！非常荣幸代表行业集团参加全球企业创新大会，下面我围绕着践行高质量发展，助力制造强国——COSMOPlat转型创新与实践主题向各位嘉宾和领导介绍实际的做法。 我的分享分为三个部分：一、新时代带给企业的挑战与机遇。二是人单合一驱动海尔成为时代的企业。三是海尔智能制造创新与实践。 海尔从创业至今，这使我们明显感受到终端用户需求过去20多年的变化，从生产消费时代已经转向消费者决定生产的时代。其关键的技术是移动互联网的技术，核心的桥梁是消费互联网平台， 电商平台为消费者提供多样化的选择，当前我们将迎来共具挑战性的变化，也就是用户需求被充分释放，传统行业面临的问题愈加突出，新一轮信息技术产生的变革驱动推动大规模制造向大规模定制时代转变。 有一句话说得非常好，当你知道该走向何处时，你往往已经没有机会了。也就是说，一定要在抛物线没有下滑的时候，及时开辟第二曲线，调整企业的战略。 刚才王忠禹会长和主持人都介绍了海尔的做法，这还是应该非常感谢中企联及各级政府的大力支持，海尔始终承接国家战略。以人单合一管理模式为驱动，主动创新，踏准时代节拍，同以企业为中心到以用户为中心，率先积极践行国家智能制造战略。加快新旧动能转换，在海尔的五大发展阶段过程当中，不断持续实现自身的转型升级，打造出了全球领先的大规模定制的COSMOPlat工业互联网平台，赋能广大中小企业创新能力提升和转型升级。 COSMOPlat是海尔正在探索的人单合一模式的集中展示，其中人单合一里的人就是创客员工，单就是用户价值，让员工在创造用户价值的过程中，来实现自身的价值。 人单合一倒逼企业有三大颠覆：第一是战略转型，从封闭企业到平台企业。第二是组织重构，打造网状节点的组织。第三是机制颠覆，从企业付薪到用户付薪。 海尔始终认为，智能制造的本质就是创造终身用户，实现用户的终身价值，进而成为生态品牌。传统时代是生产决定消费，物联网时代是消费决定生产，海尔从三个层面进行了实践，首先是在用户端，创造用户高端化，个性化的最佳体验，并且让这个体验不断迭代。 在行业端就是要颠覆传统的工业体系，实现由大规模制造向大规模定制的转型。从国家层面，就是要支撑国家战略的落地，赋能中小企业转型升级，实现高质量的发展。 为此我们构建了全球领先的工业互联网平台——COSMOPlat。这个平台是我们自己创新的，具有中国自主知识产权是全球首家引入用户全流程参与体验的工业互联网平台。 COSMOPlat平台的最大差异化是什么呢？以用户体验为中心的大规模定制模式，它实现了由企业为中心到以用户体验为中心，由为仓库制造到为用户制造的转型。 大规模定制模式不同于大规模制造，从用户的需求交互到研发再到生产、研发全流程始终保持和用户的沟通与交流，也就是由用户驱动和制造体系连接，实现产品的不入库。 大规模的定制模式有三个特征： 一是全周期，从产品生命周期到用户生命周期，把原来提供工业产品到为用户提供解决方案，这样就可以解决企业边际效益递减的问题。由电器到智慧产品，始终和用户进行智慧交互不断实现用户体验迭代。 二是全流程。由原来的低效串联流程到高效的并联流程，由原来的传统变成了网络结点的创业小微，每个节点和用户零距离，时刻满足用户的需求，解决大规模和个性化的矛盾。 三是全生态，这个平台不是一个封闭的体系，而是开放的平台，主要体现在原来员工的价值是由企业评价的，现在员工的价值是用户评价的。 具体实践：由大规模的制造到大规模的定制转型，互联工厂不再是简单的工厂，而是整个工业体系的颠覆，它的本质不是简单的自动化，而是用户全流程参与体验迭代。也就是说，首先我们要抓住用户的精准需求，以满足用户需求为第一要务，由此全流程、全要素的高效率，这里三化就体现了柔性化、数字化、智能化技术手段服务于用户体验的迭代。 举例：以海尔全空间保鲜冰箱大规模定制为例，消费者通过平台发布自己的需求、创意，有510万的用户通过社交平台进行交互，平台上我们能看到有4000多家全球设计资源响应，并提供解决方案。这个方案一共迭代了56次，由消费者决定质保量产，采购、生产、销售服务全流程、全要素，均通过这个平台实现并联协同，颠覆了以前开发一个产品需要6个月才上市的体系，现在45天就可以快速上市。而且这个订单一上市当天的销量就达到20万台，超过半年的销量。目前海尔通过这种大规模定制的模式，最大的收益就是平台打造了全球的11个互联网工厂，产品不入库率达到71%，也就意味着我们生产线生产的产品71%可以不入库直接送达用户家中。 这个平台只对海尔使用吗？答案是否定的。我们这个平台还可以跨行业、跨领域复制，下面这个案例就是我们在山东荣成进行了赋能。房车行业在中国还处于起步阶段，具有巨大的市场潜力，我们通过平台赋能来实现中国房车企业的转型升级、快速复制，房车企业在这个平台于用户零距离交互，抓住用户的痛点。通过产品模块化和数字转型，我们首先达到了房车行业首个互联工厂，产品周期从35天缩短到20天，满足了用户对于质量和成本的基本需求。当今用户不仅仅满足于房车基本功能需求，现在追求的是快乐、安全、便捷的出行体验。这就不是一个房车企业所能解决的，需要更多的用户加入，达到移动的智慧家庭，把传统房车打造成智慧房车，通过产品不断替代，满足用户的欲求，使得房车实现溢价63%。这只是满足用户对用者定义的需求，我们还将与车联网生态、旅游行业生态融合，这需要APP就可以实现房车一键共治，营地预约，为用户提供综合的快乐生活体验，实现全生态升值和分享。这些企业订单提升了62%，营地入住率提升20%，目前已经聚集150多家房车企业，200多家营地资源，我们从产品定制到持续方案的定制，持续构建生态体系，不断满足用户的需求。 COSMOPlat还能够跨文化的复制，具有全球的普适性。美国通用家电进行复制，成果非常显著。现在在全球20多个国家进行复制。在这个平台上能够围绕客户需求创造终身用户价值，到目前为止COSMOPlat已经赋能包括衣食住行康养医等15个行业正态，实现了增值。边际效益递增和终身用户越来越多，将形成更大的生态，进而形成一个平台，目前打造7个领域。 这个平台不仅适用于家电行业，而且适用于各个行业，每个行业都能在这个平台上提升全流程的产业竞争力。在这个平台当中，企业资源和用户可以零距离交互、创造价值、分享价值，目前我们这个平台聚集了3.3亿用户，3.3亿用户连接终端数量达到2600多万台，包括家用设备、商用设备和工业设备，截止到目前为止，是全球规模最大的大规模定制解决方案的平台。 COSMOPlat输出了国际标准和大规模定制模式得到了全球的认可，IEEE和ISO等国际组织授权海尔主导制定大规模定制的国际标准，这也是中国企业首次制定制造模式的国际标准。 在去年的世界经济论坛上，全球一千多家企业当中选出了首批9家先进灯塔工厂，中国企业海尔唯一入选，这个工厂代表了在智能制造这个领域未来的探索方向，为全球的智能制造树立了新的标杆。 我们将承接国家战略，与全球的一流资源展开合作，为全球创造一个引领的大规模定制模式，为国家贡献一个世界级的工业物联网平台，成为国家名片，为企业赋能，助力工业企业数字化转型、智能化升级，为我国企业实现高质量发展做出我们的贡献。 谢谢大家！[详情]
新浪财经讯 由中国企业联合会、中国企业家协会主办的“2019年全国企业管理创新大会”于4月2日在北京举行。主题为“深入推进管理创新，加快企业高质量发展”，徐州工程机械集团有限公司副总经理韩冰出席并介绍品牌建设经验。 韩冰主要从品牌战略、核心优势、全球推广、国际形象和体系协同五大方面谈到了徐工集团的品牌建设。 一是依据企业发展战略，清晰世界一流品牌定位；二是丰富品牌核心价值，提升品牌的核心竞争力；三是多维平台整合推广，彰显世界一流品牌形象；四是持续塑造国际高端形象，提升品牌全球声誉；五是构建系统完善的管理体系，规范品牌运维。 以下为演讲摘编： 韩冰：各位领导、来宾：大家上午好！今天，非常高兴今天能够参加全国企业管理创新大会，与大家交流品牌建设这个时代话题。 徐工集团1989年组建集团，主要指标连续30年保持中国工程机械行业第一。徐工目前居全球行业第六位，产品已销往183个国家和地区；拥有职工23000人，其中外籍职工3000多名；下属企业54家，业务类型涵盖工程机械、重型卡车、矿业机械、环保装备、核心零部件、装配式建筑、金融服务、信息技术八大领域。 先后荣获“中国工业大奖”、联合国全球契约网络“可持续发展中国企业最佳实践奖”等众多国内外大奖。 下面，我向大家介绍一下，我们通过建设面向高端的世界一流品牌来促进公司经营发展的主要做法。 当前，国家已将品牌定位提升到战略层面，徐工也将品牌建设作为企业经营战略，通过品牌建设的清晰定位、核心竞争优势的持续塑造、全球媒体的整合推广、国际高端形象的持续打造、组织体系和资源平台的高效协同，提升了徐工品牌全球认知度、美誉度和忠诚度。实现了徐工从高知名品牌、高价值品牌到高情感品牌的渐进式发展。 下面我从品牌战略、核心优势、全球推广、国际形象和体系协同五大方面向大家做详细介绍。 一、依据企业发展战略，清晰世界一流品牌定位 买特而波特在《竞争战略》一书中讲到，所谓战略就是创建一个独特、有利的定位，所谓竞争战略就是创造差异性、选择取舍。徐工的战略目标是：2020年实现世界工程机械前五，2025年实现前三，机遇此，徐工以塑造世界一流品牌为目标，在充分对标和深度调研的基础上，形成以单一企业品牌为主导的混合品牌架构模式。以及重点打造企业品牌，适度打造各专业板块的业务品牌和独立品牌的品牌塑造策略。 搭建起以探索工程科技、为全球工程建设和可持续发展提供解决方案为品牌使命，以成为全球信赖、具有独特价值创造力的世界级企业为品牌愿景，以全球信赖的工程装备解决方案服务商为品牌定位，以品牌、创新、价值、责任为品牌核心价值的品牌理念体系，形成了徐工“十三五”品牌发展战略规划，为建设世界一流品牌指明了方向。 二、丰富品牌核心价值，提升品牌的核心竞争力 对于装备制造业的客户而言，品质可靠、创新领先、价值共赢、责任担当的理性价值，能够满足其内心对成功、信赖、以客户为本的品牌感性价值的认同和向往，因此我们不断强化品质、创新、价值、责任四大品牌核心价值内涵。 首先是坚守工匠精神，提供卓越的产品与服务。品质是品牌的基石。成就世界一流品牌，必须以铸就世界一流聘职位保障。徐工将工匠精神融入品质提升，面向全价值链合作伙伴发布质量心跳，提出我们持续满足客户需求、我们重视标准的力量、让追求卓越成为我们的习惯、让零缺陷成为我们的质量目标等内容，通过精神洗礼、透视辨析、改善提升三个阶段实施质量生命行动，培育以卓越为核心的质量文化，形成徐工特有的质量管理模式和视质量为生命、视品质为尊严的工匠品牌。 其次是坚持源头驱动。激发品牌创新的内生动力，创新是品牌活力的源泉，徐工在世界一流品牌的建设进程中以创新性解决源头问题、瓶颈问题，实现可持续发展于是为原则，面向全球员工、合作伙伴发布技术领先用不毁的，创新标准，开展绿色创想品牌工程，搭建起难题攻坚、知识共享、模式推广、人才砺炼的创新平台， 丰富徐工品牌的创新内涵。 同时徐工立足工程机械行业两化融合的实践经验，联合阿里巴巴打造行业内首个工业云平台Xrea，大件知识汇聚、技术创举、人才集聚的众创空间，形成互联网+云技术加制造的全新工业经济发展模式。 再次遵循客户导向，提供价值领先的解决方案，以客户为导向，创造最大的价值是徐工价值品牌理念最高追求，目前徐工成为13类成套化解决方案的提供者，实现向现代服务业的转型升级，相继成立财务公司、信息公司金融事业部主业务服务型公司，深化徐工作为全球信赖的工程装备解决方案服务商的品牌定位，践行可持续发展，彰显担当责任的大爱情怀。 将可持续发展融入品牌建设，按照国家提出的精准扶贫要求，遵循创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念。徐工主动承担社会责任，积极践行让世界更美好的公益价值观观，在抗震救灾、教育助学、扶贫济困、行业发展、绿色环保五大公益领域，精准实施了非洲水窖、蓝梦计划、全球好机手等14个特色公益项目，在非洲水窖项目中，徐工自2016年至今为埃塞俄比亚7个村庄建造81口水窖，解决当地6700多名居民的饮水问题，提升在非洲的品牌美誉度。2018年徐工在非洲市场占有率同比增长16%，远超国内外竞争品牌。 三、多维平台整合推广，彰显世界一流品牌形象 在全球化激烈市场竞争环境下，徐工注重媒体传播集群化，专业资源渠道化，公关活动市场化，品牌感知互动化，通过整合融媒体平台，专业渠道资源，公关活动平台，互动体验平台，信息管理平台以大众化的品牌传播影响关键决策者、行业专家、客户、潜在客户和社会大众，打破关键受众对中国制造的刻板印象，树立高端、国际化的品牌形象，提升企业全球品牌竞争力。据人民网舆情监测统计，徐工品牌全球声量保持50%以上的增幅，持续位居国内行业之首，全球前列。 四、持续塑造国际高端形象，提升品牌全球声誉 经过多年的探索实践，徐工走出一条独具特色的国际化之路，经历了从战略视野国际化、营销服务国际化、研发生产国际化、品牌机管理体系国际化四个跨越发展阶段，以市场需求为导向，强化高端品牌形象。徐工先后收购了荷兰AMCA、德国FT公司和德国事实嗯维应公司，建成中美德巴印五个国际研发基地，成为全球高精尖工程机械技术研发引领者，为全球客户提供优质的成套化产品和个性化服务。徐工以国际标准提升产品品质，取得了CE、GST、GCC多款产品认证，多款产品实现欧洲、北美高端市场突破。 徐工在巴西绿地建厂中国企业在巴西投资建厂成功典范。李克强总理曾高度赞扬，徐工在巴西做得很好，你们要争取更好。 五、构建系统完善的管理体系，规范品牌运维 根据企业的特点，徐工构件角色层管理层和执行层三级品牌管理架构，品牌主管部门负责规划和指导二级公司的品牌建设，督导健全品牌组织管理架构，同时还要不断强化品牌队伍建设，提升应对新常态和复杂环境的能力。 在VI管理方面徐工建成全球统一的视觉管理规范，精准呈现品牌战略定位和核心内涵，持续加强产品工业设计特质化建设和标准管理，塑造更具人文化、创意化、国际化的世界一流品牌形象。 在品牌资产评估方面，徐工通过构建品牌价值模型，开展评估价值调查，进行数据分析及结果运用四个阶段，持续建设品牌资产评估体系，输出徐工特有的品牌管理模式，实现徐工品牌价值的稳步提升。 在声誉风险管理方面，针对碎片化、潜阅读、秒读加秒传的互联网环境，徐工锁定经营财务战略等九个重大风险，建立监测、预警、沿判、处置、修复的闭环式风险管控模式，实现24小时风险预警管理，2018年徐工负面舆情仅占全面传播声量的0.01%，敏感信息率远低于同行，整体舆论环境正面积极。 经过多年实施，面向高端的事业一流的品牌建设，徐工在企业形象、经济效益、社会价值贡献等方面取得了一些进步。 一是初步建成世界一流的品牌，全面提升企业形象。 通过品牌建设，徐工主动适应经济新常态，实施管理提升与组织效率变革，激活了企业管理模式的变革创新。三年来，徐工人均劳动生产率同比提升了63%，生产存货周转效率提升了50%，应收帐款周转率提升了142%。摆脱国内行业粗放式发展的竞争格局，进入了有质量、有效益、有规模、可持续、高质量发展的健康轨道。2018年6月世界品牌实验室发布了中国500个最具价值品牌，徐工以602.18位排名66位，徐工进入榜单连续五年蝉联中国工程机械行业榜首。 二是企业经济效益快速增长，全球市场竞争力增强。通过品牌建设，徐工连续三年主营收入和利润总额增幅超50%，自营出口、品牌出口超国内主要竞品近7倍，稳居行业第一。2018年徐工产品销量同比增长45.2%，主营收入同比增长40.9%，利润总额同比增长90.2%，出口创汇同比增长75%，主要指标再创历史新高，重新迈上千亿元的台阶，全球行业排名上升至第6位。 三是企业社会效益日益突出，奠定了可持续发展基石。通过品牌建设，徐工携手80多家中资企业抱团出海，已实现出口183个国家和地区，7欧个国家的市场占有率第一，并且12类主机居中国品牌第一。国际化收入占比达35%，徐工已成为全球工程机械最具美誉度的中国名片。 此外徐工在各类社会公益活动中投入资源总价值超过2亿元，积极参与全球重大灾情、救援20余次，被中共中央国务院、中央军委联合授予全国抗震救灾英雄集体，多次荣获中华慈善突出贡献企业奖，中国企业工艺突出贡献奖以及责任品牌奖。 同时，徐工还被联合国全球七月2网络授予行业唯一的实现可持续发展目标2017中国企业最佳实践大奖。在回馈社会的同时，彰显了世界一流品牌企业公民形象。 2019年在创建30周年的历史节点上，徐工将以匠心铸造大国重器，心无旁鹜攀登产业高峰，通过不断改革进步，自主创新打磨品牌，一步步朝着微笑曲线高端攀升。在全球竞争中占据中主动，为推动国家从制造大国向制造枪国转变，为两个一百年奋斗目标顺利实现贡献真正意义的世界一流品牌。 谢谢大家！[详情]
新浪财经讯 由中国企业联合会、中国企业家协会主办的“2019年全国企业管理创新大会”于4月2日在北京举行。主题为“深入推进管理创新，加快企业高质量发展”，中国航空工业集团有限公司原副总经理张新国出席并介绍协同创新经验。 他谈到了中航工业创新实践中的几个视角，一是业务能力，二是流程的视角，三是IT的视角。 张新国称，由此中航工业改变了传统的模式，从过去某一地飞机设计所围绕着一种型号进行，到现在全集团基于信息网和业务流程联合，同时推进信息的开发，新一轮飞机研发周期已经减少了将近一半。 以下为演讲实录： 张新国：尊敬的王忠禹会长，各位领导、各位代表：我要汇报的是复杂组织体系协同管理、创新方法的研究与实践。汇报分三个方面： 一、复杂组织体系面临的挑战 王会长刚才讲了很多，中外的历史和中国管理的变革，我想实际上今天我们达到遇到的问题是复杂性。对复杂性的认识个人有个人的见解普遍的定义是系统内部元素在增多，元素之间的关系增多，系统内部与外部环境之间的关系也在增多，也就是说系统的边界越来越模糊。 对产品系统而言，过去习惯的系统是机械系统，机械系统零部件和元素是十的三次方左右，到了机电系统大概是十的六次方，到了机电网系统是十的九次方，现在的问题来，面对十的六次方和九次方用机械时代思维和线性思维解决问题呢？ 同时我们的组织也面临严峻的挑战，几十年来出现无数种管理的方法和无数种管理方法，学校也在教，MBA也在培训，公司也实践，但是这么多的方法究竟该怎么样做呢？因为组织是一个整体，不可能靠一方面的管理创新带动整个组织创造价值能力的变化。 过去我们面临的系统相对环境比今天要松驰，也就是说所有的组织最重要追求效率和效果，具体体现在成本、质量、服务和速度。 当这几个变量是松耦合的时候，问题还好办。当出现的紧耦合的时候没有余地可以调节，比如说我们过去实际上单变量系统，这么多的变量往往只关注一个方面，管质量的人不太关心成本，管经过的人不太关心质量，经常用一句话如何保证有质量的交付？另外就是管成本和管质量不注重进度，所有这些问题实际上都要总体回答，不可能靠一个方面回答企业的经验和管理。 现在的问题是，当所有的变量吃紧的时候，当松耦合的时候，一个变量的变化不会影响其他，紧耦合的时候任何一个变量的变化都是整体发生变化。这是现在我们遇到最大的问题之一。也就是说从过去思维只讲或或成本或速度或规模或质量到今天要学会与，所有的事都得做好，一件做不好也不行， 同时王会长刚才也讲到，其实西方人也在总结为什么在90年代出现流程再造，200多年亚当斯密的劳动分工所有组织被直接，专业化、智能化所有的组织除了一把手和几个领导之外，其他人都不关心，组织是这样，信息化30年来没有解决组织碎片化的问题，因为信息化从各个学科开始，各个列领域开始，人力资源管理、财务管理、计划管理、制造领域的ERP、PDM、机械领域的电子、领域、软件的CAD、CAE等等所有的软件，统计了一下，很多单位信息化工具有几百种，光靠信息本身实际上并没有整合组织。 所以，复杂系统已经从我们曾经出席的系统单个系统变到了系统，体系听起来是系统的扩大，实际上不是，组成这个系统的元素还是系统。人类第一次把复杂系统工程用到人类组织本身，不要当成企业来讲，应当当复杂组织体系，在复杂学科泛指所有的企业，政府、军队、NGO甚至非营利组织。 体系本身实际上为什么不能线性外推，组成体系本身的系统可以独立运行可以独立管理，可以计划发展，而且有很强的涌现性，整体具有，整体不具有的特性，地理分布。形式分好几种，有智慧型、认可型、协作型、虚拟型，指挥型仍然相当于中心指挥，集团公司虚拟型相当于滴滴打车，可以经过网上联合，但是联合后可以分开。所有不同的类型体系比如说互联网就是虚拟型、供应链、城市综合水处理、空中交通管制、自主地面运输、军事领域、作战领域、应急响应、救灾以及机场管理。索伊美一种系统在坐标分属不同的区域，应该采取不同的办法而不是一刀切。 二、协同管理创新方法的研究 曾经以系统工程的方法开发各类复杂的人造系统，基本上是以结构化和颗粒化的方法应对复杂性，因为应对复杂性不能用随机的方法，更不能用个性的方法。但是在组织管理上实际上是缺失的，各个组织都有战略，但是战略不落地，各个组织都有流程，但是流程没有显性化、结构化，信息化到现在走得并不扎实，组织上缺乏两个环节，组织架构设计和业务模型设计。只有连起来，战略才可能落地，才可能影射和投影。 复杂组织体系在字典上确实是企业，在复杂系统理论里，应该泛指人类左右的组织，比如有人、流程、组织、技术、和资金各种要素相互依赖相互作用，有目的的组合在一起与环境相互作用，通过跨地域、跨时区交互式复杂网络，达成业务和运行目标。在网络充分发达的今天，信息化的今天很多组织将变成这种形式，和规模和大小没有什么关系。大小和规模并不反映复杂性，有的组织很大，但是并不复杂，有的组织很小，但是非常复杂。所以，复杂组织体泛指所有的人类组织系统。 架构的要素包括架构的原则、关注点，因为架构指的是整体，也就是总体，除了关注点来自于各种不同的利益攸关方，还有就是对这些架构应该建模，结构化，要反映各种利益攸关方的关注点，通过不同的视角和视图、模型，还要在框架指导下完成架构。在80年代，IBM就开始想网络和信息化发展下去，人类最后会走向失控。所以他就用架构的思想，因为架构在英语来自于建筑，人类最复杂的曾经在信息化之前，应对最复杂的工程就是建筑。但是它并不是结构，国内目前很多地方翻译成结构，它只是结构功能和行为的总成，包含运营。任何领域都分5WH，什么人做什么事、什么人、什么时间、在什么地方以及为什么。但是这还不够，不同的视角来看，看到不同的图像，规划者关心的目标背景环境，拥有人也就是使用者关心组织模式或者概念模型系统模型，设计者关心的是系统模型和逻辑，实现者关注的是技术模型和物理，最后是分包，36个要素应对复杂系统的全部要素，架构解决概念的完整性，中国有句话不怕做不到，就怕想不到，现在的问题是，面对复杂系统怎么样知道想到的什么？怎么样证明想全了呢？这些要素是什么样的关系，所有要素所有视角放在一起的时候，冲突是什么呢？矛盾是什么呢？缺失是什么？这样来解决顶层的完整性问题。 为了解决这个问题，TOGAF是国际上信息化以来有关解决组织管理和信息管理总体架构的组织。AF就是架构框架，架构管理的内容都是在抽象进行顶层描述，也就是说战略必须来自于愿景和需求，业务战略、技术毡靴、业务原则、目的和驱动力、架构、圆景和利益攸关者，包括需求、约束、假设和差距，业务架构要含动机、组织和功能，信息架构、技术架构和架构实现。 核心内容的元模型，所谓元模型就是生成模型的模型，因此是通用的。各种组织拿着它都可以，政府拿着它设计政府架构，军队可以拿着它设计军队的架构，工业可以拿着它设计工业架构，所有的这些基本上符合语义网络，方框都是名词，联线都是动词，如果是主语就是行为的主体，宾语就是行为的接受，这种寓意网络定义没有歧异，顶层的战略描述用自然语言描写，写出来都是文件，和行政管理没有什么两样，看这是同样的文字，个人游不同的理解，大家很难沟通，很难形成共识，很难形成共同的图像。 ArchiMate开发建模语言，建模语言根治于哲学的本体论，所有的元素最后归结为两类结构和行为，结构和行为实际上就是形式的内容，说穿了万事万物只要问两件事就可以，是什么、能干什么。所以，这样来描述所有的问题都应该静态和动态同时回答，现在的问题是，每个组织都有组织结构图，但是组织拿不出架构图，业务模型图，拿不出流程框架和流程图，我们的组织仍然是静态描述，动态运行仍然描述不了，动态运行不能描述，信息化就无法完全支撑业务的运行和工业的运转。 所以ArchiMate行为和结构元素也有元模型，建模语言最重要的是让大家用共同的符号有限的符号或者是受控的词汇描述共同的概念和共同的图像。建模以后，大家看到的就是，全国地图和世界地图就有共同的定位，就有共同的导向方向。每个人手里自己会的地图就很难沟通。 同时ArchiMate提供架构方法ADM，从架构愿景开始，战略A，B是业务架构，再到信息架构，这也是目前为止国际在十几年前就发现全球范围内信息化投资80%的企业投资收不回，愿意就是信息化和业务根本没有结合起来，信息化的人在搞网络和程序，业务的人在发愁怎么样信息化。根本问题信息化不是从战略推起的，也没有业务模型的描述，也没有业务流程的落地，应该从业务架构、信息架构、技术架构再到机会和解决方案以及迁移规划、治理，架构实施家里以及架构的变更管理。架构的根本目的应对变化和复杂性以及组织全寿命周期的演进。 所以，如果我们用系统工程的观念来看，中间架构愿景和需求是属于问题域，机会和方案和迁移是属于解决方案域，业务架构、信息架构和技术架构属于架构域，治理实施和架构变更管理属于实现域，也就是说从战略和动机到业务层、应用层、技术层最后到实施和迁移，应该是标准的流程。 有了架构，并不能直接到运行，最重要的问题是，如何描述业务模型，我这里只举两种，全球有三到五种业务模型的描述。业务模型抽象描述向顾客交付什么，运行模型能力是什么，也就是说，战略为什么是空呢？如果战略之下不回答行动路线图、不回答实现战略能力和资源，这个战略就是空的，就是一个口号。所以，运行模型必须回答实现战略的能力以及规划路线图和能用的资源，最后获定财务模型。 最终形成业务模型9要素，现在变成一门学科。也就是说，如果图形的表示是这样的，如果表示成一个逻辑模型，也就是说价值主张是什么，提供产品还是服务？提供给谁？客户是谁？客户关系如何？通过什么样的渠道？要实现这样的产品和服务，核心能力是什么？关键资源是什么？关键的伙伴是什么？最后要回答成本和收益。也就是说，9个要素回答了所有的组织业务模型，但是这个业务模型在国内被翻译成商业模式，我觉得大家可以讨论，很多国际上的管理概念，在我们国内翻译成汉语的时候，第一步就出了问题。业务模型是对所有组织而言，并不只是商业模式，商业模式是业务模型一种，目前的创新社会学家在评论大多停留在商业模式创新。实业工程或者工业工程目前创新速度并不够，这也是整个国家创新下一步要转型的地方。业务模型目前在西方已经用在个人求职描述，也就是说如果你要应聘，用这个模型都可以把自己说清楚。 我们要描述业务架构，而在现在的标准里业务应该用生态系统表达，实现战略的能力、组织方式、信息以及价值流还要关心各种利益攸关者。最重要的是把架构蓝图如何转换成业务架构的场景，场景就意味着动态。而真实的业务场景应该减模转为业务流程模型，并且变成流程可执行的代码，也就是说今后业务流程不仅可以建模而且可以仿真，所有业务流行先在计算机设计，设计仿真完在现实当中设计，这是计算机科学对社会科学一次革命，也就是说以前社会科学都要在实践中试，试的代价和风险很大，风险总是要回避的。如果用计算机也像做系统工程一样，可以先在计算机建模仿真，经过改进再实施，风险小得多。 通过信息系统建模和仿真能够不断改进流程，今后流程的改进会在人工智能帮助下自动进行。 第三层就是基于流程，流程实际上是企业知识创新的关键，包括了经验、规则、模型、标准和方法。知识的共享传播使用过程都体现于流程，如果没有流程，所有的事情都落不了地。 最后是信息化。从前够到业务模型再到流程，最终是靠信息化的技术支撑，实现流程的自动化以及建模方针动态的验证，这样能减少风险，并且能够不断提升。 中航工业结合以上的研究提出了五年前提出自己的管理框架，复杂组织体开始到业务模型，业务模型对我们来说，我们是制造业，分成工程与制造、组织与管理。这次评的一等奖是基于模型的系统工程，组织与管理还在进行中，估计还有三年的时间才能完成整个整体。最后，应该得出业务流程框架到业务流程管理再到信息化环境的支持，这就是我们对自己设计的整体的框架。 组织模型化的表达本质的过程应该是，从物理组织影射为组织实体要素，再影射为组织虚拟要素。目前，我们对虚拟要素部分影射很少。 第二步，如何结构化？这么多的元素，他们之间关系是什么呢？基本上是碎片化和分离化。 如何从实现层到逻辑层的概念层，同时自上而下如何从概念层到逻辑层又到实现层呢？过去更多注重是实现层，而且我们的管理交流也比较注意向别人学习甚至是拷贝，现在实际上是共同学习的时代，而且国际标准化的知识也是开放的，所以最重要的是学习、掌握和培训。所以在过去的五年里，我们集团培训了1300多名架构师取得了集团的架构师证，同时还使得将近400人取得了TOG的国际架构师认证。这批人分布在各个场所帮助他们的单位进行整个集团的整体架构设计。 三、中航工业管理创新的实践 中航工业创新实践用几个视角，一是业务能力，二是流程的视角，三是IT的视角。从复杂组织体如何看待整体架构，同时协同管理创新主线如何由上向下，如何由下向上的支撑和驱动，架构和流程设计为核心的新管理科学方式应该是从复杂组织体架构，也就是EA到业务模型设计再到高阶业务模型再到详细业务模型。其实很重要的是前端从架构开始，从战略架构开始和业务模型开始，主要解决做对的事情，而后面的业务流程主要是对的方式做事。所以流程只解决效率，流程不能解决战略的问题，但是战略和流程不对接就实现不了，所以一定要打通。 中航工业从架构到是先有一个推进路径，我们有架构域、方案域和实现域的完整设计。 同时，中航工业组织建模规范采取了8个视角，架构标准永远都是可剪裁的，标准是一个共同的知识集合，永远可以根据自己的目的进行取舍。我们选了五个核心架构模型，构建了一个数据架构模型，同时制定三个制度架构模型。 在这八个视角下，我们可以对照TOG方法列出不同阶段的输入输出关系，全世界工业协同模型大概按三个轴，工业信息化部在两化融合也是提出企业经营轴、业务流程轴、产品生命周期轴和价值链轴，按照三个轴中航工业参考业务组建架构是企业维度，价值链维度和产品维度。 中航工业应用架构也是按企业维、产品维和价值链维来描述的。 我们启动AOS运行系统，体现整个集团整体运行的规范。从战略发展要求一直到了各种流程的制定。我们的习惯要完整的规章制度，实际上我们一直忘了，规章制度更多的告诉你什么不能做，很少告诉你怎么样做。因为规章制度实际上是约束，并不是工作的指南。所以，我们大量的工作缺乏工作指南，也就是没有落实到流程上。 所以，要使整个的流程显性化、结构化，同时要相互贯通，AOS流程运行的体系就是从战略架构、流程到信息系统，由上到下分解最终，由下至上执行反馈。前端清晰各领域业务流行，使得流程定义有依据，集团总体到分业务分类到执行单元，业务模型的描述跳开现有的组织，说这个组织应该干什么，业务模型和流程的设计跳开传统的组织架构，也就是说今后的组织应该依据业务模型和流程设计，而不要让业务模型和流程绕着组织走。 中端是AOS流程体系在全集团逐一推行的规范，后端是推进流程绩效的监控，建立上下互动的治理能力环境。 同时，我们也要推进与流程匹配的IT环境建设，加速业务数字化转型。 这是AOS体系工作关系，总部做什么，其他场所和各单位做什么，以及技术支撑怎么样做。以上目前进行了四年左右的时间的进展，这里头我没有讲具体的实例，因为我们行业的关系，所以我更多讲了怎么样转换这种方法。 同时我们的结果也受到了TOG组织对我有所评论，中航工业多年来一直致力于开放标准促进EA与工程实践结合，能够公开分享结果，表明他们已经在该领域具备世界级的能力水平。TOG每年举办全球性的会议，去年曾经派队参加英国爱丁堡举行的国际会议，也交流了我们的经验。 过去我们的参考系往往在国内，不能和国际对标，从培训知识体学习以及做好国际对比，翻译了TOG手册，英文是600多页，翻译完以后中英文对照版1400多页在京东计算机书类排行第三。也是全集团培训的手册，也是执行的手册。 全球范围内任何复杂组织，无论是制造业是其他行业都应该密切关注中航工业EA的推行进展。 由此我们也改变了传统的模式，从过去某一地飞机设计所围绕着一种型号进行到现在全集团基于信息网和业务流程联合，同时推进信息的开发，新一轮飞机研发周期已经减少了将近一半。[详情]
新浪财经讯 由中国企业联合会、中国企业家协会主办的“2019年全国企业管理创新大会”于4月2日在北京举行。主题为“深入推进管理创新，加快企业高质量发展”，中国企业联合会、中国企业家协会会长王忠禹出席并演讲。 其表示管理是企业发展的永恒主题，要着力解决企业管理的薄弱环节，并且推进企业管理创新工作的着力点。 具体来看，一是管控能力有待进一步加强，二是管理流程有待进一步理顺，三是管理信息有待进一步通畅，四是管理基础有待进一步夯实。 王忠禹指出，以新一代信息技术为代表的新一轮科技革命和产业变革，正在全方位改变经济形态和生产生活方式，推动人类社会从工业化时代迈入数字经济时代。新时代呼唤着新管理。同时，我国企业管理体制的改革也为管理创新提供了机遇条件。“我们从理念到思维、从组织到流程、从方式到手段、从领导到员工都要变革创新。” 具体来看，要着力在以下四个方面下功夫： 一是要在“全面”上下功夫。“全面”就是要综合系统地加强管理。二是要在“适应”上下功夫。管理是企业主动适应内外部环境变化、优化配置资源的过程。三是要在“精准”上下功夫。效率与质量是企业管理永远追求的目标。四是要在“提升”上下功夫。创新无止境。 以下为演讲实录： 王忠禹：各位代表、同志们： 首先，我代表中国企业联合会、中国企业家协会，向荣获第二十五届全国企业管理现代化创新成果的企业和创造者表示热烈的祝贺！ 去年以来，我国发展面临多年少有的国内外复杂严峻形势。广大企业以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实党的十九大和十九届二中、三中全会精神，迎难而上，扎实工作，企业管理创新取得了新成绩，为保持我国经济持续健康发展作出了重要贡献。去年底召开的中央经济工作会议和刚刚闭幕的全国“两会”对2019年经济工作作出了全面部署，对企业改革发展提出了新要求，我们要认真贯彻落实。这次大会的主题是“深入推进管理创新，加快企业高质量发展”。围绕会议主题，我谈三点意见，供大家参考。 一、管理是企业发展的永恒主题 世界发展的历史经验表明，科技和管理是推动经济发展和社会进步的“两个轮子”，两者相互作用、缺一不可。没有国际一流的管理水平，就不可能造就世界一流产业和企业。一项管理突破要比技术和产品创新更能创造持久的竞争优势，不但能够为单一企业带来强大的竞争优势，使行业的竞争格局发生翻天覆地的变化，还能推动产业乃至国家竞争力提升。欧美日等发达国家的竞争力，很大一部分来源于拥有一批技术领先、管理先进的优势企业。第一次工业革命时期，以亚当·斯密的劳动分工理论为代表的古典管理适应了机器化大生产对生产组织方式和操作人员的新要求，显著提高了工厂生产效率，使英国率先崛起。第二次工业革命时期，美国面对经济萧条、激烈竞争的压力，美国工商界把注意力转移到管理创新，兴起了长达40多年的“管理运动”。科学管理、行为科学、公司制、系统工程、运筹学、流水线生产方式、事业部制等现代管理的诞生，极大地提高了企业管理效率，涌现出了一批改变世界的大企业，大大加快了美国超越英国成为世界第一强国的进程。“二战”后，日本的生产效率只有美国的1/8，因而被认为至少要50年才能重建。在这样的危机感和急迫感中，日本采取了“引进技术与引进管理并重”的方针，创造了丰田精益生产方式和日本式管理，到70年代末期便成为排名世界第二的发达国家。 改革开放以来，我们一方面引进先进技术，另一方面也十分重视学习借鉴国外先进企业的管理经验。中国企业联合会的前身中国企业管理协会是在1979年成立的，主要任务就是推动我国企业管理进步。今天我们发布的全国企业管理现代化创新成果也是从1990年开始组织审定的，一直持续到现在，总结推广了邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”、海尔“人单合一管理”、中广核“核电纵深安全管理”等一大批管理创新典型，对促进我国企业管理现代化起到了重要作用。 与此同时，我们也要清醒地看到，长期以来，许多企业比较重视规模扩张和技术进步，对依靠管理进步提高企业核心竞争力重视不够。加之管理效益也需要通过技术、产品、服务等体现出来，管理水平的提升一般需要长时间积累，不像技术引进和装备改造那样能够短期见效。这使得人们常常认为管理工作可以拖一拖、缓一缓，对加强管理的急迫性、重要性认识不深刻，忽视、轻视管理的现象还普遍存在。企业只有科技和管理两手抓，通过科技创新提升企业硬实力，通过管理创新提升企业软实力，只有这样才能打造具有全球竞争力的世界一流企业。 二、着力解决企业管理的薄弱环节 经过40多年的摸索、学习和创新，我国企业的管理水平大幅提升，与世界先进企业的差距日益缩小，涌现出了一大批具有世界影响力的企业和企业管理经验。当前，我国经济发展步入了到高质量发展的新阶段，以数字化、网络化、智能化为主要特征的新工业革命迅猛发展，企业面临的宏观环境、国际形势、市场需求、技术条件等都发生了重要变化，与此相对应的是企业的管理还存在许多薄弱环节，需要着力解决。 一是管控能力有待进一步加强。管控能力是衡量企业集团管理水平的重要指标。十八大以来，我国加大了国资国企的结构调整和资源整合力度，通过行政划拨、合并、兼并、重组等多种方式组建了许多特大型企业集团。民营企业的并购投资和兼并重组也十分活跃，形成了许多跨行业、跨区域、多层级、多业务经营的大型企业集团。但这些集团的管控能力却并没有同步提升，存在着集而不团、管而不控的问题。一方面表现在合并后的重组整合力度不够，使得管理层级多、链条长、内耗严重，协同效应没有充分发挥；另一方面表现在总部和下属公司之间的功能定位不清，权利边界模糊，职能交叉。集团总部或者越俎代庖，控制过度，使下属企业面临多头指挥，缺乏活力；或者出现管控真空，下属企业自行其是，导致许多潜在风险没有及时发现和处理，影响企业的健康运行。 二是管理流程有待进一步理顺。组织与流程是企业管理的基础，决定了企业管理的效率。早在上世纪90年，针对传统职能化、科层制管理的弊端，美国便兴起了业务流程再造的管理变革热潮。中国一些领先企业，包括海尔、华为等也在90年代启动了这样的变革，有效支撑了企业的持续成长。然而总体来看，我国企业的组织与流程仍然停留在传统管理阶段，即使投入大量资金购置了许多先进管理软件，企业管理能力仍然没有得到根本改变，机构臃肿、推诿扯皮、沟通不畅、流程冗长、内耗严重的现象还普遍存在。 三是管理信息有待进一步通畅。信息化是企业改善管理、适应市场和技术发展变化的重要举措。经过长期的努力，许多企业的信息化水平得到了显著提升，信息收集处理的能力不断提高。但企业内部“信息孤岛”还广泛存在，企业管理信息分散，流通不畅，导致管理的准确性、有效性和时效性大大降低。在当前大数据应用的时代，企业要高度重视信息资源的管理与应用，用大数据、云计算、边缘计算、人工智能等新技术实现企业各类数据信息的高度集成、互联互通和共享共用，探索依靠数据来决策、依靠数据来管理的新方式。比如制造业企业的研发、采购、物流、生产、库存、销售等环节会产生大量的数据信息，包括工序节拍信息、产品质量信息、物料流动信息、发货和收货信息、客户需求信息等。通过这些数据信息的集成和分析处理，能够消除生产浪费、等待时间浪费、工序浪费、库存浪费、运输浪费、产品缺陷浪费，有效降低生产成本，提高生产效率和产品质量。 四是管理基础有待进一步夯实。“基础不牢，地动山摇”。基础管理是企业管理的根基，必须日复一日年复一年的坚持做好。当前，有的企业认为生产经营已经自动化、智能化了，因此基础管理工作便不再那么重要了。这种认识是错误的。虽然自动化装备、工业机器人能够根据指令自动完成任务，但是它们仍然需要输入程序。编程的工作便是基础性工作，编程的水平就是基础管理的水平。近年来发生的企业安全生产事故、产品质量事故等，可以说许多都是企业基础管理松懈、规章制度不健全、执行不严格造成的。 三、推进企业管理创新工作的着力点 以新一代信息技术为代表的新一轮科技革命和产业变革，正在全方位改变经济形态和生产生活方式，推动人类社会从工业化时代迈入数字经济时代。新时代呼唤新管理。同时，我国企业管理体制的改革也为管理创新提供了机遇条件。我们从理念到思维、从组织到流程、从方式到手段、从领导到员工都要变革创新。当前，要着力在以下四个方面下功夫。 一是要在“全面”上下功夫。“全面”就是要综合系统地加强管理。改革开放以来，我们学习借鉴西方已经成熟的管理理论和管理经验，企业管理水平显著提升。过去十多年，我们抓住了消费互联网的发展机遇，诞生了以阿里、腾讯、百度、小米、京东等为代表的一大批互联网企业，同时也引领了互联网企业管理的潮流。今天，随着移动互联网、云计算、大数据、人工智能等新技术快速向产业领域渗透，传统企业将面临一次凤凰涅槃般的升级换代，诞生于工业革命的传统管理已经不能适应发展要求，需要对企业管理进行一次综合系统全面的改造，重新认识企业中人与物的关系、物与物的关系、技术与管理的关系、企业与客户的关系、企业与员工的关系、领导与员工的关系，着力构建适应数字经济发展的新管理模式。只有这样，才能引领时代发展潮流。 二是要在“适应”上下功夫。管理是企业主动适应内外部环境变化、优化配置资源的过程。当前，企业管理至少要适应三个方面的变化：一个是适应宏观经济从高速增长阶段转向高质量发展的新变化。这是中国企业未来发展的大背景，企业要围绕这条主线开展管理创新，提升发展质量。第二个是要主动拥抱数字经济、新工业革命，要将增长从主要依靠物质资源转变为主要依靠数据、信息和知识，使数据资源真正成为企业发展壮大的基础性、内生性要素。第三个是要主动适应新生代员工的特点。当前，80后、90后已经成为企业员工主体。他们普遍知识水平高，生活条件较好，且从小生活在互联网环境中。许多企业中大学毕业生当工人、当操作人员已经很普遍。这就对企业领导提出了新要求。领导的观念和思想如何跟上时代变化？如何领导和管理这些员工？如何通过管理创新激发他们的积极性和创造性？成为当前企业领导面临的重要挑战。 三是要在“精准”上下功夫。效率与质量是企业管理永远追求的目标。泰勒的科学管理使生产现场的管理效率实现了数倍提升。丰田借助自动化技术创造的精益生产方式创造了日本汽车产业新的竞争优势。中国企业也通过学习精益管理显著提升了管理水平。中车从2008年开始导入精益生产思想，从工位制节拍化生产开始，到精益产线、精益车间改造，再到精益管理体系建设，一步一个台阶，一步一个脚印，夯实了企业管理基础，有效支撑了高铁的跨越式创新发展。今天，精益管理走到了数字化、智能化的新阶段，越来越多的企业开始将新一代信息技术与精益管理思想结合，探索基于大数据分析的精准管理，使管理的颗粒度、准确性、时效性、前瞻性有了显著提升。 四是要在“提升”上下功夫。创新无止境。丰田汽车花了近35年的时间才使精益生产方式获得成功。海尔创业30多年来，管理创新的脚步从未停止。从创业之初的“管理13条”整顿生产经营秩序，到80年代当众砸毁76台“问题冰箱”，开展全面质量管理；从90年代初发明OEC管理法，到90年代末期独创“市场链”经营，开展业务流程再造；从2005年开始的人单合一管理到2013年进行的“用户个性化、企业平台化、员工创客化”转型。正是这种“咬定青山不放松”的持续创新精神，使海尔从最原始的经验管理一步步走到了世界管理前沿。中广核集团在大亚湾核电站建设时，“一砖一瓦”全套引进法国的技术和管理经验。经过30多年的持续创新，他们实现了后来居上，核电机组走进了欧洲，研发设计和运营管理能力进入世界前列。时代在发展，市场在变化，尤其在全球化、网络化时代更是如此。我们只有紧跟时代步伐，不断否定自己，不断提升自己，持续创新。只有这样，我们的企业才能基业长青。 各位代表，同志们，今年是新中国成立70周年，是全面建成小康社会的关键之年。让我们紧密团结在以习近平总书记为核心的党中央周围，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的十九大、十九届二中、三中全会和中央经济工作会议精神，大力弘扬优秀企业家精神，扎实推进管理创新，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业，努力开创企业高质量发展的新局面，以优异成绩庆祝中华人民共和国成立70周年。 谢谢大家！[详情]
新浪财经讯 由中国企业联合会、中国企业家协会主办的“2019年全国企业管理创新大会”于4月2日在北京举行。主题为“深入推进管理创新，加快企业高质量发展”，工业和信息化部产业政策司副司长钱航出席并发布“第二十五届全国企业管理现代化创新成果”。 为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，落实《中共中央、国务院关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》，深入实施工业和信息化部等11部委联合下发的《关于引导企业创新管理提质增效的指导意见》，根据《关于组织申报第二十五届全国企业管理现代化创新成果的通知》，全国企业管理现代化创新成果审定委员会（简称全国审委会）组织开展了第二十五届全国企业管理现代化创新成果的申报、推荐与审定工作。 截至2018年9月底，共收到并受理申报成果529项。经组织高等院校、科研机构、企业团体有关专家初审、预审，在媒体进行公示，并由全国审委会终审，有219项成果被审定为全国企业管理现代化创新成果，其中一等31项、二等188项。 一等成果：中航工业、国家电网、海尔集团、中航发动机、中国环保集团、荣事达电器集团、中国铝业集团、徐工集团、中油国际管道、火箭院、国家游泳中心、中国建材集团、无锡安装、黄骅港、中交一航局、核动力院、沧州大化集团、中船租赁、国家能源江苏电力、湖北三环锻造、深圳巴士、南京钢铁、青岛国信、衢州供电公司、中航工业成飞所、深国际、东航、中国港湾、中国邮政辽宁公司、中石化江汉石油、国网江苏电力、中国路桥等31项。 二等成果：多氟多集团、中国电建、宝武钢铁、中石油吉林销售公司、兵器工业集团、首钢集团、国网苏州供电公司、中国电科三十八所、中国海油等188项。 钱航称， 第二十五届全国企业管理现代化创新成果，充分反映了各类企业认真学习贯彻党的十九大精神，践行习近平新时代中国特色社会主义思想，推动高质量发展，紧扣当前经济发展和企业管理中的重点、热点、难点问题，在国家重大战略工程技术创新、注重国计民生、加强信息化建设和智能制造、加快转型升级、深入推进创新创业、推动生态文明建设和社会责任、深化国际经营风险防范等领域的创新实践，体现了当前我国企业管理的新特点、新趋势、新模式，为政府有关部门制定相关政策提供了参考，为其他企业提供了可学习借鉴的成功经验，为大专院校和科研机构进行企业管理科学研究与教学提供了实践案例。 他指出，各地区、有关行业协会要按照《关于引导企业创新管理提质增效的指导意见》的要求，围绕当前企业改革与企业管理面临的重点难点问题，加强统筹协同和组织领导，积极开展专题性或区域性的成果交流和宣传推广，充分发挥成果的示范作用。广大企业特别是成果创造企业，要结合成果审定和推广活动，加强相互交流和学习借鉴，进一步激发企业活力和创造力。[详情]
新浪财经讯 由中国企业联合会、中国企业家协会主办的“2019年全国企业管理创新大会”于4月2日在北京举行。主题为“深入推进管理创新，加快企业高质量发展”，中国企业联合会常务副会长兼理事长朱宏任出席并主持大会。[详情]
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