意见领袖 | 王剑
01 老是见到这张表
因近几年银行的债券投资行为对债券市场影响很大，因此市场参与者都非常关注银行的资产负债配置行为。因此，也屡屡见到市场分析人士使用类似这张表：
上图中的这张表比此前类似的表格在计算上更为精细，考虑了派生存款，但仍有些技术性错误，比如所得税（所得税是按净利润课的，不是按利息收入课的）、资金成本（不同期限资产理应对应不同的资金成本，比如10年期债券对应的资金成本理应是长期的资金成本，这样算下来10年期债券的“综合收益”会很低）的测算。以前见过更简陋的版本。
最后该文作者在文中也发现，这个所谓的“不同类别资产的比价关系”在现实中没有实操意义，因为并未发现它和银行的资产配置行为有稳定的相关性。比如，近几年一般贷款的“综合收益”下降，但贷款的配置比例是上升的。其他类别资产的现象也是类似。
因此，实证表明这张表的作用并不大。文中最后也分析了，这是因为银行资产负债配置时要考虑的因素太多了。所以，除了些许技术性错误外，全文观点没有什么问题。
今天就从银行业务逻辑上介绍，为什么这张表在银行经营实践中是没什么卵用的。
02 假设开一家银行
我们用一家新开的银行来介绍银行最为经典的资产负债配置方法：资本—资产—负债（以资本定资产、以资产定负债）。
现在有五位财大气粗的东家（股东），各出资100大洋，共计500大洋，开办了一家银行。这家银行的股东权益为500大洋。
他们聘请了专业的张掌拒（行长）来经营这家银行。他到岗后发现，现在这家银行拥有500大洋的资本，同时监管部门对银行有着严格的资本管理要求。
那么他的第一步工作，就是“资本导向的资产管理（以资本定资产）”。
（1）资本导向的资产管理
该银行目前的资本是有限的，只有500大洋，如何让这有限的资本所支撑的资产组合，能够取得尽可能高的收益？具体的计量指标包括EVA、RAROC等，也就是将资本优先分配给EVA或RAROC较高的资产。
关键的一点来了：这个收益表面上是“资产组合”的收益，但本质是“客户组合”的综合收益。
举例说明：
张行长现在假设能给两家企业放贷，两家企业经营情况非常类似，所以按照风险定价，它俩的贷款利率相近。但是，A企业说我把日常结算账户放在本行，平时会有结算存款留下，都是低成本的活期，还会经营来开信用证、票据等其他中间业务，同时还经常介绍行员去他们企业里面给员工提供个人银行服务，包括代发工资、信用卡、理财等……而B企业除了一笔贷款，没其他往来。
张行长于是回去让行里的小王打开系统，仔细算算A企业总共能给本行带来多少RAROC。毫无疑问，这肯定比B企业高很多。张行长为了服务好这家优质客户，不久还主动提出来，给你们的贷款利率会有可观的优惠。
此外还有一点：张行长由于能够随时看到A企业及其员工的资金流水，几乎全面掌握了这家企业和员工的健康情况，对其经营了如指掌，贷款质量非常有保障。最后拨备也不用怎么提（信用成本很低）。
这时，如果光看贷款利率，你可能会觉得A企业的贷款利率一点都不挣钱……
因此，张行长考虑的，不是贷款（及其派生存款）的综合收益，而是这位客户给本行带来的所有货币收益甚至非货币收益。即，A企业能为本行贡献的EVA更高。这需要非常强大的管理会计系统，能够较为客观地计算出来不同客户的综合收益（需要估算收入、“次生收入”、费用、风险损失等）。当然，出于管理成本考虑，银行也不会把所有的客户全都仔仔细细算EVA，一些标准化产品（个人消费贷、信用卡等）还是会简化处理的。
最后，张行长根据不同客户的综合收益情况，把资产投放了出去，然后刚好把资本用得差不多（会留一点富余，使资本充足率略高于监管要求）。当然，这里的资产也不会全部投给客户，也会剩一部分用来买国债等，这个是流动性管理需要。所以，并不会简单考虑贷款和国债哪个综合收益高，而是优先满足客户需求部分，然后留足流动性管理部分。
也就是说，单独比较两家客户的贷款的收益率，是没有意义的。比较某笔贷款和某笔为流动性管理需要而做的债券投资的收益，也是没有意义的。
因此，如果把满足流动性管理需要的部分单独拿出来考虑，那么大抵可以按照上述“不同类别资产的比价关系”表格来看。也就是，把表格中，贷款、企业债（这两者是银行服务企业客户的手段）剔除，甚至可把金融债、同业存单（这两者是银行服务其他金融同业客户的手段）也剔除，真正剩下纯粹用于流动性管理的债券品种，那么这些品种之间相互比较综合收益，是可行的。
说白了，我们把银行资产类别，划分为了“服务客户的手段”和“流动性管理”两大部分（当然还会有一些别的功能的资产，但比例小，暂忽略之）。当然，现实中并不能严格区别两者，比如另一家银行的李行长过来请张行长买点他们银行最近发行的同业存单，张行长恰好有点资金想配点高流动性资产，借此机会又能服务好李行长（属于同业客户），增进业务关系，一举两得。
很可惜，只能银行内部的系统才能计算出来不同客户的综合收益，因此外者很难知道上述信息。
然后张行长进入第二步工作：“成本导向的负债管理”。
（2）成本导向的负债管理
完成服务上述客户后，资产配置基本结束，也获得了一些存款或其他负债，但负债一般来说是不够的。虽然贷款派生存款，但客户派生出来的存款很大一部分会流走。当然也会有些外面的存款流进来。因此，这里会有个缺口，这就需要主动吸收一些其他负债。
此时，张行长会综合成本、期限等问题，确定吸收负债的方向：比如拉存款、或发CD、或发金融债、或同业负债等。最后的要求，是在尽可能降低负债成本（此处的成本包含为获取负债而支付的业务成本）的情况下，既要满足负债缺口，又要满足LCR等其他流动性管理指标。
做完上述工作后，一张资产负债表就配置完毕了。中间涉及的很多细节今天暂不展开了，书店里有非常成熟的银行资产负债管理的书籍可供参阅。现实中银行也不是一次性完成这张资产负债表的，而是随时根据新情况调整，但基本原理就是“资本—资产—负债”。
最后值得一提的是，中国有4600家银行，不能保证每家银行都是这样做的。比如有些银行存款好得不得了，当地大部分老百姓都把钱存在这，那么它就是“以存定贷”模式，每天想的是如何把这么多资金尽可能高效地投放出去（有些区域中小银行可能处于这种情况）。也有反过来的，“以贷定存”，有些银行资产能力特别强，但负债能力弱，每天愁的是如何更高效地组织负债（过去有些股份行是这个状态）。此外，现实中还要考虑其他因素，比如主管部门对银行放贷量有指导性的要求，那么银行无论如何也要先完成。
由于国内家数太多，甚至不能排除里面真的那么几家奇葩银行，确实是按本文开头的表格那样来配置资产的，那我也没办法。所以我只能说，大部分主流银行的经典资产负债配置方案，不是这样做的。
03 以客户为中心
之所以市场人士经常会画出本文开头那种表格，是因为，非银金融机构的很多业务，并不是以客户为中心的，而是以产品为中心。比如证券公司、基金公司等内部的大部分部门，均从事某种产品的生产与销售（比如研究所做投研产品、资管部做资管产品、投行部做投行服务），本身很难为客户提供一揽子服务。
而银行则比非银金融机构要早很多年转为以客户为中心，比如大部分银行设有对公部门、零售部门（当然也保留了一些产品部门，比如信用卡中心、理财公司等）。对公部门理论上可满足对公客户的绝大部分需求。
所以，证券公司找银行做业务，只需要打电话给银行的一个人，就是该行服务该证券公司的客户经理；而银行找证券公司，不好意思，大部分证券公司不存在类似的“客户经理”，只有各部门的产品“销售经理”，做不同的事就要找不同的销售经理。
因此，两类机构的人员在服务客户的思维上，有着巨大的鸿沟。
所以，本文开头那种表格一般不是银行的人画的……银行的人画不出这种表格。这表格是非常浓郁的以产品为中心的思维，一看就是二级狗画的……
这就是好比，兔子会拿着胡萝卜去钓鱼。
但这幅图我也想纠正一下：其实兔子并不喜欢吃胡萝卜，谁养过谁知道。
以客户为中心，而不是以资产科目或产品为中心。这一点，恰恰是我们资本市场机构急需向银行学习的。
最后举一个真实例子：某公司的一位员工，买房时想找银行做按揭贷款，但他平时也不认识什么银行的朋友，于是就打给了自己任职企业的对公账户的开户行的客户经理。该行是一家擅长做对公但零售业务非常糟糕的银行，这位客户经理的答复是：放心，我帮你找到本地做按揭利率最低、服务最好的银行。
然后这位客户经理通过自己的银行圈子，很快定位到了某某行现在条件最为优异，于是就介绍过去办掉了。
这就叫以客户为中心。这位客户经理会不会因为没有为本行争取到这笔按揭业务而显得失职呢？显然不会。恰恰相反，如果他争取到了，万一以后这位客户发现该行按揭业务非常垃圾，说不定还会影响他原来的对公业务。
(本文作者介绍：中国人民大学金融学硕士，CFA持牌人，曾供职于浙商证券、光大证券研究所，担任金融行业分析师，2018年加盟国信证券，任金融业首席分析师。)
责任编辑：宋源珺
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