拉直了一个问号

　　春兰集团首席执行官陶建幸有个野心，那就是在他退休前，能够把春兰建成一个世界著名的多元化公司。

　　为了实现这个梦想，从1994年开始，春兰便涉足空调以外的领域，从摩托车、汽车到电子信息，从白色家电到黑色家电，近十年的多元化道路，春兰完成了一个由知名空调制造商向国际国内享有较高知名度的大型综合性企业集团的角色转变。

　　坚持多元化发展道路，春兰资产如核爆般裂变,每年以超过90.3%的幅度增值，目前春兰总资产已超过140亿元，净资产高达80亿元，工业总产值达120多亿元，整个集团集科研、生产、贸易和投资于一体，下辖家电、自动车、电子、商务、海外等五大产业集团，控制着40多家公司和工厂，生产和销售20多个系列200多种产品。

　　做大了的春兰与此同时也在不断做强。多年来，国家统计局都认定春兰在中国日用电器行业利润、利税排行榜上名列榜首;“春兰股份”也连续两年列沪市绩优股第一，去年更是以每股收益0.87元，在上市的家电企业中一枝独秀;资产运行质态的良好在国有企业中极为罕见。

　　国家有关部门对春兰进行深入考察后认为：春兰是我国工业企业发展史上的一个奇迹。

　　中国企业要不要多元化历来是经济学界和企业界争论的热点话题。

　　尤其在经历了亚洲金融危机后,面对韩国、日本大企业的衰退、倒闭，“多元化恐惧症”一度在国内经济圈子里蔓延，中国不宜搞多元化的声音一时甚嚣尘上。

　　“多元化陷阱”便是对国内企业进行资本运营和多元化发展战略忧心忡忡从而丧失信心的一个典型口号。

　　春兰集团的多元化之路也曾遭受这样的质疑，但春兰以自己稳健踏实的步伐在各种声音里不断前行，以春兰特色的多元化道路不断把来自各方的问号拉直。

　　春兰的多元化发展告诉人们一个事实：多元化在中国也可以成功的！在国际经济全球化和中国即将加入WTO时代到来的今天，义无返顾地融入世界多元化的潮流之中，不仅仅是春兰的选择，也应该是更多希冀与世界著名企业对话的中国企业的选择。

　　春兰特色的多元化道路

　　1994年，春兰空调如日中天，行销全国，年产量达到了空前的150万台。当人们以为陶建幸将乘胜扩大空调生产规模的时候，春兰却出人意料地进军摩托车行业，迈开了在多元化道路上的令人争议的第一步。春兰在以后的两年多时间里先后投资了摩托车、电动车等项目，并以兼并方式成立了南京春兰汽车制造有限公司，初步建立起自己的自动车产业。

　　跨行业的多元化的启动，也正是打上质疑问号的地方。

　　90年代，一直高增长的国内摩托车市场速度忽然放慢，出现了近似饱和的迹象。而汽车业的发展也是厂家众多，市场有效需求不足、竞争趋于恶化。在这样的背景下，人们不能不用怀疑的眼光审视春兰进军自动车产业的举动。

　　但春兰的自动车产业成功了。今天当我们分析春兰进入摩托车、汽车行业情况，谁都清楚春兰所投资的“春兰豹”、“春兰虎”系国际市场看好而国内没有的“双缸、四冲程、大排量”和环保性能较好的中高档产品，而厢式卡车也是在国际流行而国内无人生产、潜在需求较大的产品。春兰领导层以独到的战略思维方式与运作能力，以自身具备的资金和技术实力来开发这些产品，抢先占领国内企业尚未占领的这些市场。目前，春兰摩托车在海外市场非常畅销，卡车业已形成轻、中、重型几大系列，且占据了国内豪华型卡车生产的制高点。自动车集团将于最近投产的高能动力电池项目，则被国际上称为影响未来世界的十个产品之一。

　　在进入冰箱生产行列的时候也是如此。当时，国内冰箱生产能力早已过剩，但春兰选择了与韩国LG公司合作，生产面向新世纪、国内生产能力不足的无氟冰箱。

　　依据自己的特质和专长来确定产业的进入也是春兰的多元化特色之一。

　　春兰之所以大胆挺进电子信息和摩托车、汽车领域，以及不断延伸家电产业链，生产冰箱、彩电、洗衣机等产品，除了独特的市场前景分析，还有就是春兰“体魄”健壮，资金实力雄厚。

　　春兰拥有140多亿的总资产和80多亿元的净资产，国家没有一分钱投入，也没有一分钱银行贷款，也没有一分钱三角债。与高借贷搞多元化不同，用自己的钱渗透其他行业，春兰无疑多了一份从容，少了一份风险，保证了企业的健康发展。

　　其二，春兰大量掌握产业核心技术。春兰每年投入科技经费7亿元之巨，发动机、压缩机制造技术基本与世界先进水平保持同步，100万台发动机、100万台空调压缩机和200万台冰箱压缩机的生产能力使春兰产品具有强劲的“心脏”动力，从根本上解决了以前与国外先进技术和产品之间“等距离赶超”的怪圈，春兰产品始终处在市场竞争的第一集团军里。

　　其三，拥有大量的专业化技术人才，是春兰多元化成功的重要保证。三级科研开发体系、开放式科研平台、企业流动博士后工作站、企业高等院校---春兰学院构筑了春兰的科研高地，一支由200多名博士、硕士，1000多名有中高级职称的科技人员组成的朝气蓬勃的专业技术队伍，夯实了春兰多元化发展的深厚基础。

　　在国内率先形成200万台全无氟冰箱压缩机生产能力；在国内率先实现电脑程控器、顶置式滚筒洗衣机商业化生产；率先投产最高转速达13500转的高性能发动机、国内首批水冷式摩托车发动机、世界首批容量为125cc的电喷发动机……春兰强大的科技实力和掌握的核心技术支撑着一个又一个巨大的经济增长点。目前，春兰的多元化经营格局基本形成，现有产品涉及三大产业，家电产业的主导产品有空调、电冰箱、洗衣机、彩电、空调压缩机、冰箱压缩机等；自动车产业主导产品有摩托车、发动机、汽车、电动车、高能电池等；电子信息业的主导产品有电子器件、半导体、程控电话交换机、多媒体等。

　　---新的产业增长点必须立足于国内甚至世界领先的产品。

　　---产品必须全部采用了自己的核心技术并形成了规模生产的能力。

　　---进入产业必须均属于资本技术密集型产业。

　　这就是鲜明的春兰特色的多元化道路！

　　多元化后的管理跟进

　　做大要有魄力，做强则要有谋略。

　　陶建幸曾经用3年时间做9件事情，件件是涉及春兰发展的大事。春兰多元化战略布局完成后，如何集中注意力将所经营的业务做大做强，在一个时期内培育出一批具有强大竞争力的主导产品，使它们进入国内甚至国际同行的前三名以内，推动整个集团管理水平与整体实力上升到一个新台阶，是陶建幸思考最多的问题。

　　于是，一个包括管理体系创新和管理制度创新的第二次管理体制创新对此做出回答。

　　首先是重新确立行政体制和职能改革。企业调整后春兰被明确分成三个层次，集团总部为第一层，主要负责资本经营、产业方向研究，是春兰的决策中心；产业公司为第二层，直接面向市场是春兰的利润中心；产业公司下属的各工厂是第三层，负责各类具体产品的生产，是春兰的成本中心。集团整体的产业多元化格局明显，产业公司的行业专业化清晰，各个制造工厂的生产专业化明确。产业虽多而不乱，集团虽大而不散。

　　其次是决策体制的改革，春兰参照国际惯例，由集团生产经营一线的精英和各方面的代表共同组成董事局，并设立独立董事，重大决策集体审议，保证决策的民主性、透明性和科学性。

　　三，把科研引入市场化。春兰把科研工作定位在分层次和国际化上，春兰研究院着眼于世界发达国家的研究水平，如数字压缩技术、动力电池等世界上最先进的技术，确保春兰在技术上的领先地位；3个产业公司属下的研究所则以研究新产品和换代产品为主，包括各类应用技术等。

　　四，适时地对营销体制和营业战略进行改革和调整。确立从产品的制造到使用的全过程都是大营业的概念，从批发到零售，从销售到服务，完全一体化，使得春兰完全脱离了小打小闹，走向国际市场竞争，并由此带来巨大的经济效益，呈现出飞跃发展的良好态势……

　　一套适应春兰长远发展的需求的科学的、完善的管理体制建立起来了，使春兰具备了在世界范围内参与国际竞争的科技水平、管理水平、创新能力。

　　正是有了超前的多元化发展构想，适时的专业化管理跟进，春兰才在多元化道路上健步如飞，朝着国际化方向奋勇前进。

　　但新一轮的发展，更高层面的发展也许只是刚刚开始，春兰的改革并不会因为暂时的成功而止步，面临未来更加复杂的竞争形势，无论是在产业方向、产品结构、管理体制、企业精神，还是在创新体系、营销体系、分配制度、人力资源管理、激励约束机制等方面，春兰将继续探索前进。( 冉洪斌 )