面对激烈的市场竞争，各厂商无不高举服务大旗以赢取顾客的心。但马上就有人发现，服务模式太容易被模仿了。面对无休止的服务竞争，如何才能确立自己的服务优势呢？中国春兰集团提出了“大服务”战略。什么是大服务？怎样实施大服务？记者带着这一连串疑问到春兰电器集团作了调研，并对春兰集团高级副总裁、春兰电器集团总裁李家成作了专访。

　　在采访中，李家成先生一语道破了“大服务”的精髓。他说：“所谓大服务，是指服务服务必须贯穿于整个企业活动，而非仅停留在最终的售后服务。”因此，春兰跳出了围绕“售后服务”争斗的圈子，而放眼于企业价值链的惊心经营，构筑以质量服务为核心，全方位地满足消费者不同需求的大服务体系。

　　全面贴近市场

　　要实行大服务的战略，首先要求企业内部各环节对客户和市场反应迅速，春兰集团一直在调整组织，使价值链中的关键业务单元贴近市场，并建立各环节间的信息快速反馈机制。春兰集团是中国最早生产空调的厂家之一，1985年就已经开始大规模地生产空调，产品一直供不应求。“在当时”，李家成先生回忆说，“经销商蜂拥而来。”春兰集团当时销售上实行的是“受控代理制”，主要是协调一些超大型代理商的销售范围和营销政策，通过他们再往下面进行强力分销，俗称“大户制”。

　　“受控代理的好处是厂家比较省心省力，缺陷是对大户的过度依赖，导致厂家对市场反应迟缓，以及经销商执行厂家政策的迟缓，甚至混乱。

　　因此，春兰集团从1997年开始果断地进行将销售组织从”受控代理制“到”终端制“的变革。尽管当时空调销售形势仍然一片大好，春兰大力转向自身的终端网络建设、终端现场建设。

　　这项变革惹恼了”销售大户们“，他们不再热心推销春兰空调，使得春兰在市场上的声势比在往年小了很多，但春兰仍坚定不移地执行这一战略变革，现在春兰电器集团已经建设了59家办事处，1000多家星威春兰专卖店，以及由春兰管理的6000多名导购员队伍。现在通过春兰电器集团控制的终端的出货量已达到年销量的60%。

　　”终端制“的成功建设使春兰拉近了与终端消费者的距离，对市场掌握能力有了脱胎换骨的变化。当2000年空调市场竞争白热化时，春兰第一个对海信[微博]的降价作出了反击。

　　对于1997年这一转型的先见之明更有力的佐证是：另一制冷家电巨头科龙也于3年后的2000年宣布开始重点抓销售终端建设，奋起直追。

　　春兰集团的工厂也开始尽力贴近市场，以前春兰集团的工厂只管埋头生产，产品一下线就交由销售公司储运、销售，然而，销售公司一个大平台，面对春兰电器集团的16家工厂，很难对各个工厂照顾得面面俱到。

　　2000年下半年，春兰集团做了适当调整，工厂内设市场科，由客户经理与销售公司配合，及时掌握市场动态，并且，销售开票、提货之前的仓储和运输仍交由工厂负责。

　　春兰空调器厂的张顺强副厂长深有感触地说：”这个调整对工厂来说，一下子觉得离市场近了许多。对于成片质量的保持，销售的进度等心中随时有数，能感受到市场的细微变化，我们现在可以做到精细化管理，仓库容量一一算清楚，发货坚持先进先出的原则，极大地提高了仓库的利用率。“

　　对于售后服务系统，春兰集团也作了调整，使其对客户反应能做到一触即发，在原来的售后服务管理系统中，有的是独立的服务公司，有的是合并在销售体系中的，这种格局容易造成客户服务的混乱。

　　体系理顺后，春兰电器集团建立了回访机制，要求服务单位在空调安装当天就进行电话回访，将情况报管理中心，驻外管理中心于次日再回访，了解产品安装后的运行状况。春兰电器集团800服务热线会再次电话回访用户，了解当时的服务规范和客户满意度。

　　依托完善的售后服务体系，春兰电器集团开通了全国电脑联网的”多功能用户服务系统“，该服务系统包含服务规范、产品质量和需求信息等，信息每天更新，使春兰集团每天能掌握千万个最终用户的诉求。

　　春兰电器服务中心沈华平副主任解释说：通过这个系统，我们不但可以了解3000个网点的服务规范，而且我们还把质量信息系统交给总工程师办公室，以改进设计和生产。另外，每个用户的档案信息中都有产品编号和经销商名称，销售部门可以利用这个系统监控管理经销商窜货问题。”

　　除了把组织推进市场，春兰集团还建设了强大的内部信息管理系统，以便企业能对市场作出快速反应。1998年春兰集团成功地建立了包括生产计划、物资管理、财务管理、资产管理、会计管理、分销管理等模块的管理系统，凭借这一整套运行模块，企业价值链衔接更流畅，春兰集团劳动生产率提高数倍。

　　1999年，春兰集团投资360多万美元启动了客户关系管理系统，总部及其业务部门职能部门可以随时借助客户关系管理系统收集、统计、分析和掌握分销商以及全国范围内春兰产品的销售、储运、资金回笼情况。

　　通过这一系列调整措施的实行，春兰集团各组织环节对终端顾客和市场的变化反应更加灵敏。近两年，春兰集团的新品推出速度明显比往年加快，销售力度更大。

　　全程质量服务

　　春兰集团认为，相对于商品欠缺时代的“无服务”而言，能提供优质的售后服务是一大进步。但售后服务本身很大程度上是病后治疗的补救措施，企业停留在这一阶段是不够的。如果将服务作为产品质量欠缺的弥补手段，这更是对服务的一种误解。

　　李家成先生说：“通过实施大服务，我们能够把补救服务变成预防服务。”，围绕这个目标，春兰集团强调对整个价值链的每个环节都必须强化质量服务意识，打造春兰标准的质量链。

　　春兰集团的三级科研体系为产品设计提供了强有利的技术支持。三级科研体系是，投资10多亿元的春兰研究院，从事集团前瞻性产品和技术的研究，产业公司的研究所，负责近期和中长期产品的开发和研究，各制造工厂的技术科、工艺科，从事现有产品的工艺设计和改造、产品品质的改进和提升等。

　　“不过，技术力量的强大还仅仅是设计的开始”，春兰制冷设备股份公司负责技术的周晓明副总经理说，“要做到设计无缺陷，关键要靠设计流程的管理规范。”为此，春兰制定了严格的管理规范，从市场得到信息反馈开始立项，再由设计到正式投产，总共要历经80道环节的评审。

　　春兰集团认为，生产无故障并不仅仅是生产一个环节的事，还需要从“质量链”中的上游部门(设计部门、元器件供应商)抓起。

　　因此，春兰集团实行“设计制造一体化”的做法，所有设计人员要轮流到生产车间长期“蹲点”，以熟悉不同的生产设备和工艺过程。“这种做法很简单、有效”，张顺强副厂长强调说。这样，设计人员在设计时就会充分考虑到生产工艺，如制造的可能性、规范性等，制造部门就能够快速地生产出100%符合设计要求的产品。

　　对于春兰的元器件供应商，春兰成立了外延管理小组，介入配套单位的产品设计、工艺、检验等管理环节，对配套单位工艺过程的确定和工艺文件的编制进行最终认可，要求供应商按照春兰标准操作。例如，国家标准规定空调电机只需要进行1小时的喷淋试验，春兰为了保证电机的安全性能，要求配套厂家从多个角度进行2小时的喷淋试验。

　　此外，春兰还将产品质量链的源头进一步延伸，不仅管理配套单位，还将配套单位的供应商也纳入控制范围，进行追溯管理，以确保元器件的供应质量。

　　严格的质量管理体制孕育了高质量的产品。据国家权威部门检测，春兰空调的一次开箱合格率高达99.9%。