比亚迪的“改革”和“开放”

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　　文 / 罗松松  编辑 / 戴老板

　　来源：远川研究所

　　2010年9月27日下午3点半，当巴菲特和芒格乘坐NetJets的专机降落深圳宝安机场时，前来接机的王传福心里可能只有一个想法：救星来了。

　　当时的比亚迪正在经历“至暗时刻”。在内部，比亚迪员工数量从9万暴增至18万人，但组织臃肿不堪，净利润大幅下跌；在外部，上百家昔日“铁杆”的经销商退网，消费者投诉多如牛毛，负面接踵而来。

　　巴菲特是在2008年9月抄底比亚迪的，2009年比亚迪股价的大涨让巴菲特赚的盆满钵满。2010年比亚迪内外交困，股价暴跌，市场传言巴菲特要抛售股票。为了辟谣，也为了提振士气，王传福需要一针强心剂。

　　所以，趁着两位大佬访华，王传福把他们的行程塞得满满当当。

　　接机场面就很“壮观”。王传福登上专机先跟巴菲特寒暄了半小时，地面上比亚迪更是组织了50多个人的接机团，王传福甚至希望自己亲自当司机送巴菲特到酒店，但最后被深圳市政府“截胡”了这个机会。

　　第一天晚上，巴菲特在王传福的安排下跟上千名比亚迪的经销商共进晚餐，为电动车e6和F3DM站台，第二天一早又和比尔·盖茨汇合，一口气考察了比亚迪的四座工厂，在短短四天的行程中，除了一场在北京的慈善晚宴，其余时间都在为比亚迪站台。

王传福、芒格、巴菲特、盖茨同台，2010年

　　在坪山总部的座谈会上，巴菲特甚至透露了芒格说服他买比亚迪的过程：“第一次芒格说如果你不买，你会错过亨利·福特，第二次芒格说你会错过爱迪生，第三次芒格说你会错过比尔·盖茨[1]”。这段“洗脑”最终让巴菲特重仓比亚迪10%。

　　为王传福造势，“股神”的良苦用心可见一斑。不过虽然巴菲特的“中国行”帮王传福找回了一些面子，但却止不住比亚迪2010年开始的颓势。

　　比亚迪2010年的销量最终被定格在43.7万辆，只有预定目标的一半，股价在一年半时间内跌去了85%。次年，比亚迪开始了史无前例的裁员，为公司立下汗马功劳的销售总经理夏冶兵引咎辞职，他后来说：“比亚迪不会像以前那样追求快了，我们应该慢下来反省。”

　　反省什么问题？管理层的盲目自信，销售端的激进扩张，生产线的人海战术，公关侧的鸵鸟策略都是可以吐槽的点。但当时比亚迪内部其实都很明白自己的病症在哪儿，那就是老板王传福所信奉的垂直整合模式。

　　垂直整合（vertical integration）是指公司将产品链条的全部或者大部分纳入到自身内部，对整个上下游实行强管控。2010年那会儿中文互联网对这个词的讨论还很少，要一直等到三星手机帝国浮出水面，这个词才会成为财经领域的“显学”。

　　但其实，比亚迪很早就信奉了垂直整合模式，这种模式也为比亚迪创造了销量每年100%增长的神话，是比亚迪崛起的最大秘密。但同时它也造成了资产重、投入大、组织臃肿、对外反应迟钝等一系列将比亚迪置于困境的副作用。

　　在巴菲特访华的三个月前，特斯拉在纳斯达克IPO上市，马斯克当时手上只有一款Roadster车型，李斌何小鹏李想在2010年这时候还尚在互联网圈里冲浪，新能源汽车的全球战争离着正式打响，还有不短的时间。

　　而此时比亚迪却已经是一家成立15年、经历过辉煌但此时正处在低谷的“老”公司了。站在2010年时间点的王传福自然不会知道未来的星辰大海有多大，他彼时需要考虑的唯一问题，恐怕就是如何穿越眼前的这场寒冬了。

　　人海战术的红利

　　造成比亚迪困境的垂直整合，其实是深深地刻在王传福的骨子里的一种基因。

　　上世纪90年代末，从体制内下海的王传福靠生产镍镉电池获得第一桶金，并且在实践中摸索出一套屡试不爽的打法：进入一个技术密集型行业，将自动化生产线分解成一个个人工可以完成的工序，然后依靠自研的半自动化设备和国内廉价劳动力将成本压到最低，通过性价比来击败对手。

　　凭借“人+夹具=机械手”的配方，比亚迪电池的固定资产投资不到三洋、东芝等日本对手的1/10，价格不到40%，靠性价比获得了摩托罗拉、诺基亚等大公司的订单，等到2003年它开始造车时，它生产的镍镉电池、镍氢电池以及锂电池已经分列全球第一、第二和第三，之后成功上市。

　　经此一役，王传福一跃成为“电池大王”，他认为“一切技术专利都是纸老虎”，“买的不如自己造的”，“让我搞一个亿的生产线，门都没有”，带着这些偏激的想法，王传福闯入了汽车行业，第一件事就是收购了北京一家模具厂，并且推动比亚迪走上一条垂直整合+半自动半人工生产线之路。

　　在汽车行业，垂直整合即纵向一体化，约等于零部件自给自足，而这种模式往往会催生一个巨无霸工厂，登峰造极的代表是上个世纪20年代的福特胭脂河工厂（Rouge Complex）。

福特River Rouge Complex，1920年

　　这个位于底特律河边的工厂面积有540个足球场大，里面除了发动机、底盘、轮胎等各式各样的车间之外，还有电厂、炼煤厂、炼钢炉、轧钢厂等，此外，消防站、警察局、医院等生活设施也一应俱全，人数超过10万，规模相当于一座小县城。

　　在胭脂河，亨利·福特将垂直一体化模式玩到了极致，在装配线上，平均每49秒钟就能下线一辆ModelA，并且把一辆车的价格降到500多美元，福特通过这种高效的生产方式以及走量的定价策略攫取了巨大财富，成为第一代“汽车大王”，这也为后来的王传福提供了某种借鉴。

　　到2010年，比亚迪旗下的配套厂已经扩至数百家，汽车零部件除了玻璃和轮胎之外，其他几乎都是自产自销，包括油漆，连广告也是自己设计，体系非常封闭，这和当时的国际趋势完全是背道而驰。

　　上世纪90年代后，国外整车厂为了缩短研发周期并且降低资产负债率，不断将零部件外包，外包对象从组件、模块、子系统上升到系统集成与测试，整车厂的零件自制率不断下降，到21世纪初，福特只有38%，克莱斯勒只有34%[2]，基本上除了发动机、车身、底盘和悬架系统之外，其他大部分都是由供应商设计和制造。

　　但王传福依然坚持垂直整合，关键原因在于外购零部件太贵。二十年前，汽车关键零部件无一例外都是由外国巨头垄断，国内企业无法望其项背，技术层面的悬殊差距让外国巨头可以坐地起价，像比亚迪这样初出茅庐的小公司要么认栽，要么回去自己硬啃。

　　比亚迪汽车电子事业部总工程师罗如忠曾分享过一个故事，他们早年向博世采购刹车系统，对方报价2000元/套，比亚迪觉得太贵，决定自己搞，成功之后，比亚迪拿着自家产品再去找博世，对方立刻报价到800元/套。

　　这段经历让他得出一个结论：全球化采购战略实际上是国外对中国汽车企业使用的洗脑术[3]，“国外总在宣称全球采购能够降低成本，实际上，国外零部件厂商采取的策略是，你没有，我就高价卖给你，你有了，我就低价不让你生存，从而牢牢掌握产业链。”

　　比亚迪拒绝了“洗脑术”，转身拥抱了烂熟于心的“人海战术”和“半自动产线”。比如，在生产第一款车F3时，车身等零部件需要依靠人力在不同车间之间转运，而在生产中高端轿车F6时，冲压和焊接岗位依然“人满为患[4]”。

　　这种落后的生产方式带来了很多质量隐患，但却控制住了成本，比如F6的模具几乎都是自研，将外包时间从原本的1-2年缩短至8个月，成本从1.5亿减少到8000万，F3和F6的价格只有丰田花冠和凯美瑞的一半，尤其是F3，成为最快突破10万销量大关的国产车型。

　　凭借性价比，比亚迪获得了长达6年的红利期，王传福也在2009年成为“中国首富”，并且获得“股神”巴菲特2.3亿美元入股，王传福也被芒格评价为“爱迪生和韦尔奇（通用电气前董事长）的结合体”，风头一时无两。

　　俗话说：成就你的东西，也常常会毁灭你。随着人口红利的慢慢消退，一直顺风顺水的比亚迪很快就因为“垂直整合”而遭遇到了成立以来最大的一次危机。

　　独门武器的反噬

　　电池是王传福的发家之本，也让比亚迪将业务拓展到了手机零部件和代工，垂直整合被视作它的独门武器，从2009年开始，王传福迫不及待地想将这套组合拳复制到其他领域。

　　首当其冲的是电动车。当时，中国的新能源车补贴刚启动不久，一辆乘用车最高补6万，客车最高50万，王传福认为时机已到，推出了第一款插混车F3DM以及纯电动车E6，并且按照过去的打法，收购了一家客车公司，入股了西藏一座锂矿，为了生产车用动力电池，一度成为全球最大的磷酸铁锂材料买家[5]。

　　其次，王传福在2009年底开始启动“硅铁战略”，开始在光伏发电领域大规模复制IT与汽车领域的上下游一体化模式，而且考虑到太阳能发电不稳定的特点，又在深圳建了两座示范性的储能电站，王传福认为，车和储能电站不过是一个更大的手机壳，最终都会被比亚迪的电池塞满。

　　然而，这种简单的复制非但没有带来预期的协同效应，反而更加彻底地暴露了这种模式的问题：重资产、抗风险能力弱、组织平庸化。

　　为了打造“光伏+储能+电动车”三驾马车，比亚迪到处招兵买马，到处融资，员工总数从2009年的9.7万人暴增到次年的18.3万人，旗下的事业部多达19个，业务庞杂，组织臃肿，资产负债率同期也从52.9%蹿升到2010年的60.1%。

　　由于资源倾斜给了新能源业务，比亚迪的燃油车研发和产线改造被拖累，新产品上市时间一再推迟，只靠F3和F0勉力支撑，比亚迪为了完成年度目标，向经销商疯狂压库，招致抵抗，最终引发了一场声势浩大的“退网门”，2010年308家经销商退出比亚迪。

　　在光伏领域，比亚迪也大手笔投资了从硅料，到硅片，组件到电站的完整产业链，王传福对其寄予厚望，然而却被欧美“双反”（反倾销和反补贴）政策打了一个措手不及，无锡尚德以及江西赛维等龙头公司宣布破产，比亚迪的利润也被无情吞噬。

　　此外，汽车零部件由于常年内部自产自销，没有市场机制约束，质量和腐败问题也开始频发，“为了寻求内部过关，（比亚迪）零部件厂长多会请品质处和工程院同事们以团建的名义参加各种饭局、KTV等[6]。”

　　2011年，在中国车市增速最猛时，比亚迪汽车销量不增反降，之后又由于光伏、磷酸铁锂电池等新业务的拖累，净利润更是从2009年的40.8亿元暴跌至2012年2.1亿，由于糟糕的业绩和股价表现，比亚迪的英文名BYD（原意为Build Your  Dream）被调侃成Bullshit Your Dream（该屎的比亚迪）。

　　一向心高气傲的王传福也站出来，主动承认比亚迪由于过度追求规模失去了一家制造企业对品质的敬畏之心[7]，为此，王传福开始收缩销售网络，削减资本开支，在内部发起“质量整风运动”，最关键的是审视垂直一体化模式。

　　在技术和市场都比较成熟的行业，垂直整合很少被企业视作竞争利器，比如服装、家电以及消费电子等，而从2009年开始，中国超越美国成为全球第一大汽车产销国，市场愈发成熟，消费者对品质要求更高，供应商的性价比优势也更突出，比亚迪过去屡试不爽的“成本第一”的打法反而制约了公司的成长。

　　在意识到这种模式的弊端之后，比亚迪从2012年左右推行“事业部公司化”，将一些没有竞争力的业务关停并转，比如模具、橡胶和涂料等。

　　另外，比亚迪也开始大规模采购先进设备，取代之前的人海战术，同时引入国际供应商，采购关键零部件，比如涡轮增压器、喷油嘴、高压油泵等，一顿操作下来，比亚迪的零件自制率从80%降至50%左右，接近国内平均水平。

　　经过三年的调整期，比亚迪的汽车销量在2013年勉强回到47万辆，但已经被之前比它落后的长城（75.4万辆）和吉利（54.9万辆）甩出一个身位，之后又因为国内新能源市场发展比较缓慢，比亚迪销量依然低迷，2015年只有38万辆，比2009年少了6万辆，但员工人数却从9.7万人飙升到19.6万辆。

　　比亚迪急需一场“大手术”。

　　鲶鱼、瘦身与独立

　　2017年，王传福判断垂直整合模式的红利已经见底，包括电动车在内，比亚迪在产品、价格和技术上面有被竞争对手全面超越的危险[5]。

　　在市场端，当年中国汽车销量创下有史以来最高的2901万辆（此后开始连续负增长），同比仅增长3.04%，而比亚迪只卖了41.6万辆，市场份额从最高时的3.74%降至1.68%。此外，当年中国新能源汽车销量同比增长53%，而比亚迪只增长了15%。

　　在技术端，特斯拉当年开始在美国交付Model3，续航最高为499公里，价格为4万美元左右，并且采用了全新的电子电气架构，辅助驾驶能力远超同行并且可以实现软件在线升级，相比之下，比亚迪当年推出的宋EV续航最高为300公里，售价高达25.59万，辅助驾驶和OTA能力几乎为零。

　　在电池端，比亚迪早在2007年就推出磷酸铁锂电池，而且出货量随整车一直稳居国内首位。然而，2011年才成立的宁德时代却趁着“白名单”将韩企挡在门外的窗口期，圈走了诸多国内整车厂，并且最终在2017年反超比亚迪，成为全球第一大动力电池厂。

　　内忧外患之下，王传福决定亲手打破内部的层层壁垒，相比于2012年的小修小补，这次的改革更加彻底，而且更有章法，基本上可以总结为三步走：引入鲶鱼、瘦身放权、分拆独立，目的就是为了打破大锅饭。

　　2016年年底，王传福要求旗下所有事业部摸查外部供应链资源，然后和内部进行对比，该采购的采购，该关门的关门，但因为动了很多人蛋糕，这项工作一直推不下去，导致王传福在会议上大发雷霆，当场宣布关闭经营不善的座椅厂[8]，然后和佛吉亚成立生产座椅的合资公司。

　　为了防止下面的人阳奉阴违，王传福直接规定了一些车型的外部配套率，比如纯电动车要求50%以上，价格合适的话可以提升到75%，从那之后，供应商的询价单如雪片般飞到了采购部的办公室里。

　　大面积切换外部供应商之后，比亚迪的事业部编制不断缩减。2017年11月，在成立23周年的活动上，王传福当场宣布将比亚迪庞杂的事业部划分为：乘用车、商用车、云轨、电子和电池五大事业群，推动决策权下放和零部件外供。

　　“各事业部吃大锅饭，只和自己比，不和同行比，就会失去竞争力，只赚比亚迪的钱，那不叫本事，拆出去赚市场的钱才叫本事，才意味着产品有竞争力。”王传福说[9]。

　　此后，比亚迪开始和同行眉来眼去。2018年，王传福密会北汽前董事长徐和谊，长城汽车创始人魏建军等人，讨论包括动力电池外供等问题，到了2020年，比亚迪不再遮遮掩掩，正式推出“弗迪系”，成立五家独立的零部件公司。

　　比亚迪公司高层毫不避讳地表示，比亚迪不仅想成为一家世界级整车厂，而且想成为新能源领域的博世（全球排名第一的汽车零部件供应商，2020年营收为716亿欧元，高于标致、雷诺等汽车集团），而决定比亚迪“博世”成色最大变量的无疑是电动车中最贵，也是最重要的零部件之一：电池。

　　宁德时代在2017年反超比亚迪之后，又在2018年创下24天过会的记录，打开了融资的任意门，之后疯狂扩产，产能从2017年的17GWh飙升到2021年的200GWh左右，而且绑定了宝马、奔驰、特斯拉以及蔚来等头部公司，成为车企宣传时一张不可或缺的名片，反观比亚迪，外部客户屈指可数，一直被对方压着打。

　　这种被动局面随着刀片电池去年的出现才得以扭转，作为第一款搭载刀片电池的产品，旗舰产品“汉”从上市之后备受市场好评，目前销量稳定在1万台以上。此外，随着补贴退坡，成本更低、安全性更高的磷酸铁锂电池在国内的出货量猛增，反过来提高了刀片电池的吸引力。

　　但比亚迪电池的外供之路并不算顺利，目前的外部客户只有一汽红旗、福特、韩国现代等极少数车企。长安虽然在2018年和比亚迪成立了一家电池合资公司，但目前的供应商却仍是宁德时代以及中航锂电。

　　王传福亲手拆散了一手打造的垂直一体化模式，按他的说法，他想在内部孵化出更多的“小王传福”和“小比亚迪”。

　　这种“复制xx个xxx”的理想通常看起来都很性感，但做起来并不容易。否则当年某地级市宣称的“投资5000万培养100个乔布斯”的宏伟蓝图早就实现了。在王传福面前挥之不去的，仍然是“开放”和“封闭”的两种矛盾和挑战。

　　双重身份与挑战

　　在比亚迪的成长之路上，诺基亚算得上一位贵人，不仅给了它上亿元的巨额订单，后来又通过自己盛极而衰的故事告诉后来者一个惨痛教训：在消费电子行业，闭门造车只有死路一条。

　　如今的智能电动车行业正在向消费电子逐步靠近，人们对车的需求不再局限于续航、电机功率、百公里加速等硬件性能，也包括自动驾驶、OTA升级、车机娱乐等软硬一体化的能力。

　　按照王传福的划分，汽车行业的变革分上下半场，上半场是电动化，下半场是智能化。在上半场竞赛中，比亚迪凭自研的三电系统（电池、电机和电控）处于第一梯队，而在智能化上，特斯拉凭借超强芯片+视觉算法+操作系统一马当先，车界苹果的名号也呼之欲出。

　　比亚迪无意于打造一个类似于iOS一样的封闭系统，而是执着于打造一个类似于安卓的平台。

　　2018年，比亚迪推出了D++平台，宣称要开放341个传感器和66项控制权，可以让自动驾驶公司、互联网大厂、网约车平台以及个人开发者都有发挥的空间，为此，王传福特意邀请了360创始人周鸿祎和前百度总裁张亚勤为其站台。

　　理想固然丰满，但现实更加骨感，D++推出三年之后渐渐没有了声音，而曾经为它站台的360选择入股了“哪吒”，百度更是亲自下场造车，合作对象变成了吉利。

　　此外，智能电动车向消费电子产业靠拢产生了另外两个结果：一大波野蛮人开始入局以及联发科时刻的到来。

　　今年7月，远川发表了一篇名为《新能源车的“联发科时刻”》文章，里面提到数码产品的发展轨迹中往往有两个关键时间节点，第一是“苹果时刻”，也就是某个玩家创造了一套以芯片和系统为基础的新产品，然后凭借高度垂直整合的模式以及先发优势获得高增长和议价空间。

　　然后，随着技术开始弥散以及市场成熟，出现了第二个节点，“联发科时刻”，即某个玩家攻克了数码产品的核心：系统和芯片，但选择把手里的技术打造成一个平台，开放标准的接口，成为一个生态的操盘者，比如PC领域的Wintel组合，功能机领域的联发科Turkey方案。

　　在汽车行业，谁能成为那个智能电动车领域中交钥匙的人？

　　过去一年，随着带有“Huawei Inside”的产品不断亮相以及自动驾驶路测视频的曝光，人们纷纷将目光对准了“绝不造车”的华为，但却忽视了比亚迪的存在。

　　如果把智能电动车拆分成两部分：智能和电动，一个相当于灵魂，一个相当于肉体，华为更擅长前者，比亚迪更擅长后者，双方都想成为下一个时代的博世，都有成为联发科的实力，都想通过代工把零部件和技术卖出去。

　　2020年9月，比亚迪推出了“E3.0”纯电动平台，硬件层面，在原来的基础上再集成了5个子模块，同时标配刀片电池，最高可以实现1000km以上的续航，而在软件层面，搭载了比亚迪自研的操作系统，可以实现软硬解耦和OTA功能，王传福也将这个平台视作“下一代电动车的摇篮”。

　　整体而言，像比亚迪这种软硬一体的平台和联发科的基本理念并无二致，后者通过将芯片和软件平台进行高度预整合，这样新入局者商将有限的资源集中在设计、自动驾驶、品牌和渠道方面，从而缩短产品从研发到上市的周期，比亚迪也是通过硬件领域的高度集成、软件接口以及刀片电池来降低造电动车的门槛。

　　在汽车行业，代工并非是一个新现象，麦格纳给奔驰、宝马、捷豹路虎已有数十年，原因在于麦格纳是一个中立的零部件供应商，而车企为同行代工则是最近5年才出现的，前有江淮和蔚来（江淮主要提供资质和场地），后有华为和小康（华为主导从设计到渠道）。

　　对比亚迪来说，尴尬之处在于它同时身兼“运动员和裁判员”的身份，华为一直否认造车也是为了避免这种双重身份的存在，不然会让整车厂成天担心失去灵魂或肉体。

　　笔者认为，恐怕只有三类企业会考虑利用比亚迪E平台“代工”：

　　第一：想要进入汽车行业并且时间紧急的跨界选手，比如小米、OV等厂商，参考吉利和百度、富士康之间的合作模式。

　　第二：拥有场景、没有任何制造经验，同时对产品差异性没有过多要求的Robotaxi或者robobus企业，比如滴滴以及小马智行等，此前，比亚迪和滴滴已经合作推出了一款网约车D1.

　　第三：对电动化比较保守而且有双积分压力的国际大厂，比如丰田。根据的报道，丰田与比亚迪合作的一款小型纯电动车将在明年亮相，计划搭载刀片电池，并且利用比亚迪的低成本工程能力将价格控制在20万以内。

　　上述三种企业恐怕都不会是理想的代工甲方，要么量小，要么利薄，要么代工之意不在车——想让同行赏饭吃，并非一件容易的事情。

　　尾声

　　今年6月7日，一家叫做“甲企业”的公司，现身高考文综试卷。

　　阅读材料上写着，这是一个“知名民族品牌”，“是目前国内唯一掌握三电核心技术的新能源车企”，这种只差报身份证的让“迪粉”们心里乐开了花，比亚迪高管也在第一时间送上辣评：要考高分，得是迪粉！

　　但玩归玩，闹归闹，别拿14分的高考题开玩笑，卷子上的问题是：“甲企业从垂直整合模式向供应链开放模式转型的经济动因”，相信读者们读到这里时，心里已经有了一个比较清晰的答案。

　　事实上，垂直整合模式在去年疫情期间立下汗马功劳。比亚迪仅用了3天就画出图纸，7天生产出第一台口罩机，整条产线中需要的1300多个零部件中，90%都是Madeby BYD，从而保证了产能能够在两个月时间里提升到日产5000万只，为公司赚了上百亿。

　　回首当初，比亚迪因为垂直整合以及封闭而饱受指责，中间也经历了不少曲折与失落，但也算终于趟出了属于自己的路。如果说二十年前，比亚迪发展电动车是独行的话，那么现在这条路上的同行者已经越来越多，新公司、新技术、新模式层出不穷。

　　在财政上，中国过去十几年花在新能源汽车补贴上的资金近1500亿元，才将这个新能源产业一口一口养大，政策上的扶植更是数不胜数。更重要的是，国内消费者忍受着比其他国家更高的汽车价格，用真金白银把这个行业的基础给“喂”了出来。

　　换句话说，纳税人和消费者对汽车行业的“支持”，无论是主动的还是被动，都已经足够“仁至义尽”——老乡们只能把你们送到这儿了。

　　大量昔日的“保护伞”将再2022年瓦解。一方面，财政补贴将进一步退坡，决定消费者购买电动车与否的唯一因素只有产品力；另一方面，“白名单”政策也在2018年失效，日韩电池厂都在纷纷扩厂。

　　最重要的是，2022年，汽车产业的“合资股比”将彻底放开，政府为保护本国产业设计的制度也即将结束了它的历史使命，汽车行业将成为跟日化、家电、食品饮料行业一样完全开放的消费市场。

　　是成为家电行业那样击溃外资的典范，还是成为日化行业那样被国外品牌摁在地上打，比亚迪们的“改革”和“开放”还需要摸更多的石头，过更多的河。

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