管理≠领导？成为更好管理者的6条反直觉准则丨首席人才官

来源：红杉汇

管理者的职责是什么？怎么才能知道自己在这个角色上做得不好、好还是超级好？很多人犯的一个大错误就是把管理和领导混为一谈——很多人只是在领导，并没有在管理。

管理不是告诉人们该做什么。它不是设定一个愿景，然后围绕它开展工作，这只是领导。最好的领导者不仅告诉大家“这是我们的目标”，还会带动下属，激励他们，并把为什么要实现这个目标弄清楚。而真正的管理是让周围的人变得更好。管理事关对人的投资，要弄清楚他们是怎样的人、擅长什么，以及什么能激励他们，然后再将公司达成目标要开展的工作，与这些人以及他们的潜力结合起来。

Graham 深入探讨了有必要将两者区分清楚的原因。“管理是世界上最难的工作之一。只有具有某些性格特质、对管理有‘热爱’的人才适合当管理者，”她说，“如果我问你，‘你喜欢做什么？’好的回答会是‘我喜欢培养人，发掘他们身上的潜力，让他们变得更优秀。’如果你能从这样的事情中获得快乐，那非常好——你适合当管理者，这是一个组织中最高阶也最有影响力的工作之一。但如果不是，我会强烈建议你不要做管理方面的工作。”

管理，是要帮助大家发挥他们的长处。有什么办法能知道你是否擅长这项工作？最简单的就是问自己以下问题：你周围的人正在成长吗？他们的能力有没有变强，能负责更多事情了吗？六个月前他们不擅长的事情现在有进步吗？你有没有帮助绩效最好的员工发挥更大的作用？你有没有帮助绩效不好的员工找出问题所在？

Graham反复说道：“尤其是新的管理者，他们常犯这样的错误，还有涉及到更细致的管理里也是如此。”她说，“一般来说，高绩效的团队里大家都是有灵魂的，是能够独立实现目标的人，而不是机器人。把团队里的‘人’变成‘机器人’，实在是巨大的浪费。”

团队中人与人之间的差异彼此影响，充满活力的样子才是一个团队最宝贵的。有些管理者会试图按照“我会怎么做”去指导团队，深陷在实现目标的某一具体细节的过程之中。但其实说到底，最重要的只一件事：团队成员实现目标了吗？

最好的管理关系是与那些和你做事方式完全不同的人达成平衡，同时还能完成目标。

“想要摆脱这种心态，我会告诉大家要关注的是‘这个人负责什么’，而不是‘他们是怎么做的’。作为管理者，你可以对‘怎么做’给出反馈，特别是当这件事对周围的人有潜在的破坏性，有可能耗费太多资源，或者是当事人没什么经验的时候。但目标和期望必须围绕‘什么’来设定。”Graham说，绩效评价也可以借用这样的尺度。“你可以用这个标准来评价一个人的资历——这个人在实现某个越来越大的目标时的独立程度如何？”最好的管理者会更在意实现“什么”，而不是“怎么”实现。

“我大学毕业后的第一份工作是为一所名为NOLS的学校带队，去巴塔哥尼亚和阿拉斯加等地进行野外旅行。把16个陌生人带到森林里去，让他们相处75天，这是我参加过的最好的管理培训，”Graham说，“他们会教给你一系列的知识，让你在遇到事故时知道怎么评估状况。”

首先是评估现场。“假设你在徒步时突然看到一个人躺在路中间。在不知道发生了什么的情况下，你要先看看周围是否有危险因素，因为如果有，就不能贸然上前，这听起来很反直觉。关键就是，如果你也陷入危险当中，就没办法帮助任何人了。所以通常你能做的最基本的事情就是综合评估周边环境并第一时间寻求帮助。”

那应用到管理上呢？“我曾经用这样的例子来比喻管理，也就是说如果你也精疲力竭、焦头烂额，那么作为管理者，你几乎不可能帮助任何人。我们经常认为管理者应该是处于次位的，我们必须首先确保团队的正常运转。”Graham说，“因此，我们会推迟休假或延长工作时间，因为‘必须为团队着想’。但这样做，最终只会耗尽精力，伤害自己的健康，让事情变得一团糟，而意识不到伤害自己，同时也是伤害团队。你需要为他们而照顾好自己。”

作为管理者，最难的管理技能之一是学会首先照顾好自己。这可能让人感觉很自私，特别是如果你是一个乐于奉献的人。但请相信，你自己都没照顾好的情况下，是没有办法照顾好其他人的。

首先，管理者们要时常评估自己的日程安排，而不仅是出于纯粹的时间管理。

然后要把大部分时间花在那些正推动事态发展的人身上——那些表现最出色、最有潜力为公司带来改变的人。人们会天然认为那个人很强，他们能照顾好自己，我去关注团队其他成员就好了。但管理者的大部分时间和指导精力实际上应该花在那些表现出色的人身上。他们才是真正推动公司发展的火箭飞船，有朝一日也可能会成为公司的管理者。

当然，团队中不会每个人都是优秀员工。绩效的关键往往在于角色定位和明确的期望。

如果某个新角色没有被清晰定义——这在创业公司很常见——那么首先要做的就是提供更清晰的定义。“一旦你定义清晰这样的角色之后，通常就会发现，那个职位上的人实际并不适合。”Graham说。

对公司现状要实事求是，并且记住，你要找的是能自我驱动的人。当你处于混沌、模糊阶段的时候，真正的难题是找到那些擅长破解难题，喜欢自我驱动的人，以及相对的找出哪些人需要给予明确的指令和清晰的工作框架。

有时我们会不得不和一些员工进行艰难的、调整工作期望的对话，比如“我没办法给你提供清晰的做事指令。实际上我自己对于很多事情都没有清晰的答案，所以我需要的是能自己寻找答案，有自主能动性，有自己清晰的规划和结构的人。你似乎是那种需要清晰的工作手册，需要有人告诉你做什么怎么做的人，但现阶段的我们没办法提供这些。我不希望你将宝贵的两年时间浪费在这里，因为你最终可能会很沮丧。”

要成为一名更好的管理者，你必须对“什么是你能控制的和提供的，什么是你不能提供的”实事求是。

许多人从来都没有得到过真正好的反馈。没有人将真实的情况告诉他们，推动他们做出改变。没有人以旁观者清的姿态告诉他们最真实的——他们的表现如何，对他们造成怎样的影响，以及妨碍他们成功的是什么。

Graham给了具体的方法，“我建议管理者都看一下，过去一年里，你聘用了多少人？比如很多时候，一些公司的人员在成倍增长，比如 50人变成 100 人了。这个时候就可以问，那有多少人离开了这个组织呢？在一些大组织中，你可以把非遗憾性离职率的目标设定在 5％到 10％这个数。但如果是一个20人的小组织，可能情况会复杂一些。比如没有人离职，算一下数就知道。这种情况就相当于你的招聘工作做得滴水不漏，完美极了——我反正是没有见过 100％完美的公司。”

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