擅长OKR的飞书，又给自己重新定了一个OKR

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　　文/彻诺

　　来源：盒饭财经（ID:daxiongfan）

　　为何组织升级总是一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵？ 

　　企业文化升级加动员，绩效考核改版调整，组织架构拆了增、增了散，就差回到十几年前在墙上挂满红底白字的条幅，但组织升级真正目的——提高效率协同、随时保持对市场的敏感度和执行力——就是达不到。 

　　就在2020年年底，滴滴、美团、阿里、小米、百度都进行了一轮组织架构的调整和升级，在这之前几年一变的组织架构，逐渐变成了一年一升级，甚至有的大厂一年数次升级。 

　　而另一边，部分头部传统制造业企业的组织升级也在加快。如，美的在2020年年底对组织架构进行了调整，将原先的消费电器、暖通空调、机器人与自动化、创新业务四大板块变更为五大业务板块：智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇、机器人与自动化、数字化创新业务。 

　　外部竞争加剧、数字化转型的战略需求，尤其是2020年的黑天鹅疫情，时刻对抗突如其来的“熵增”影响。 

　　熵增过程是一个自发的由有序向无序发展的过程，大部分企业而言，组织架构的调整，其实就是为对抗熵增创造的方法。而快速变化外部环境的变化，让非必要选项的组织升级，成为必选项，让原本发展改变缓慢的升级，正在几何倍加速。 

　　问题是，知道问题的存在，也了解组织升级的重要性，但总是屡战屡败，得不到想要的效果。如何将组织升级落到实处？如何求变中求稳求实？如何让组织升级不成为一门玄学？ 

　　传统组织升级理论中，将组织升级的方式分为两种，一是架构改革，以微软为代表，把基于业务的组织架构改成基于职能的组织架构；二是业务调整，将业务增加、拆分、解散等。 

　　工具一直属于组织升级的编外。 

　　在过去的数十年中，企业和组织中将孤立的人、财、物、信息等资源，以及工作角色和状态进行有效关联，主流的选择是OA（Office Automation，办公自动化），这类工具一直停留在初期的功能上——实现组织形态和管理流程的数字化，帮助企业和组织规范行为、提升组织的协作效率。然而，疫情下，在线办公软件突然成了刚需，这些新崛起的远程办公软件表现惊艳。 

　　4月19日，飞书曾对外发布了一个版本升级的预告：将于5月19日在北京举办以“组织未来式”为主题的2021春季飞书未来无限大会。届时，飞书将正式推出围绕组织升级进行多项产品功能革新的4.0版本。 

　　从表述中推测，与以往办公协同软件不同的是，围绕的核心从效率转移到了更加具象的“组织升级”，也就是从将过去围绕流程、时间、业务线等内容的办公场景，给予了更具象的目标——促进组织升级。 

　　用具象、系统化的工具，解决抽象、复杂的组织升级问题，这或许是一个好办法。 

　　转型升级的生死时速

　　2020年11月，北京下着大雨，鲜少露面的张文中出现在飞书未来无限大会的现场。 

　　演讲的主旨很简单，物美是如何借助飞书提升零售人效。换句话说，就是如何在战略升级的时候，让组织也快速、稳定、高效地调整改变。

　　这对错失第一波“新零售”红利的物美来说，至关重要。 

　　于是，如何借助数字化全面提速、重回巅峰？应该是摆在张文中面前的一个事关生死的重要议题。物美的数字化2015年便开始布局，2018年加速，面对瞬息万变的市场，留给张文中的时间不多。 

　　2018年10月，物美集团举办了“商业全面数字化高峰论坛暨2019年物美供应商年会”，这是张文中恢复自由以后，首次召开的集团战略发布会。 

　　会上张文中就明确表示，物美在2019年要进行商业的全面数字化变革，而这场变革包含四大要素，分别是：场景全覆盖，全链条联通，线上线下全面一体化，打造一个数字化平台。商业的全面数字化是实现线上线下一体化的基础：体现在用户、商品、供应链、营销、运营、支付六大数字化。 

　　这是业务上的调整。 

　　张文中还提到随着技术的创新，零售行业不在单纯的线上、线下，需要全面“在线”，包括会员、员工、商品、供应商、管理、服务等方面，改善消费者体验，让零售企业有机会掌握自己的流量，实现消费行为的闭环。 

　　全面“在线”，成为张文中将融合所有板块的粘合剂。 

　　道理都懂，趋势风口，也明白转型的重要性，可为何还是很多“过不好这一生”？ 

　　企业，尤其是传统企业的数字化转型，并非简单的无纸化办公，也并非简单的在流水线上加上数字化或者是智能化设备。思维的改变、运作方式的升级转型，才是转型中的难点所在。对一个企业，尤其是规模庞大、管理半径绵长的大型企业来说，这是一件复杂且难度极高的事。 

　　这背后涉及到的是软硬的结合、员工能力模型的改变、组织的升级等多个方面。 

　　3月29日，物美科技向香港联交所正式递交上市申请。招股书显示，物美科技此次将物美超市和去年收购的麦德龙中国打包上市，创始人张文中将出任上市公司董事长。 

　　招股书中张文中在信函中提到：“‘来而不可失者，时也；蹈而不可失者，机也。’在这个充满变化的时代，唯一不变的是持续创新。我们会坚定不移地在数字零售道路上继续创新。” 

　　“在数字化时代之前，想要实现协同的难度非常巨大。”张文中进一步举例称，每年到店顾客会在几十亿人次，同时遍布全国各地的商场，数以计次的补货作业等，此前这些工作靠电子文档下发之后，按照文档进行落实，但落实的情况是否精准，在后期都很难有效的集合。 

　　提速需要具体办法。降本增效、平衡人效和体验，都是常用的办法。 

　　对零售业来说，反复的疫情对巡店和门店管理是难点：既要安全，还需保持正常的沟通和管理。 

　　物美结合飞书音视频与云文档完成自动巡检功能，巡检人员从原本的一组30人缩减到一组15人左右；每周三和周五各2组，每组巡检3家店，一家店的巡检时间从每人2小时以上缩减到45分钟；在线文档汇总巡检结果，提升了结果反馈的时效性、减少了耗材浪费。 

　　张文中在去年的飞书未来无限大会中强调，疫情期间，物美通过飞书在线视频会议解决办公沟通问题，提高了效率，也避免人员聚集，降低感染风险。 

　　据了解，飞书在视频会议方面，会议人数上限提升到了1000人，并且支持App、网页、电话等多种形式入会。飞书还上线了直播功能，可把飞书会议直播给内外部的用户，支持百万级在线观看，还能一键推流至抖音、西瓜等平台。 

　　对内的视频会议和公开的直播，两不误。 

　　两年前，物美开始了和飞书的合作，结合物美管理运营场景，在飞书开放平台上开发90余款自建应用，包括绩效考评、闪退、业务报警、审批中心等。 

　　无疑，物美提升了效率，改变了模式，得到了增长。但效率和增长，并非简单的办公协同工具运营。 

　　组织升级如何避免成为玄学？物美给出的答案是，清晰的路径、明确的目标和细化到人和行为的管理。 

　　数字化的进退两难

　　物美是幸运的。 

　　近期，走访了不少传统制造企业和新制造企业，发现一个新制造、数字化转型中，客观存在的难题。制造业与零售业不同，沿袭了百年的工业制造模式是一个极重的模式，惯性趋势下，转型不易。 

　　在采访某新制造工厂的一线工人时发现，生产线工人和产品、程序员之间相互横亘着认知的鸿沟。 

　　“之前我都不知道‘产品’是干嘛的，更别提什么UAT、PDCA，我压根都不知道这是什么，还说要预演，我说预演是干啥也不懂。” 

　　“我们是大专毕业，他们全部是北大清华，要么是国外回来的留学生，压根都不在一个频道上面。我们讲的东西他们听不懂，他们讲的东西我们听不懂。” 

　　企业尤其是传统企业数字化转型过程中，基层业务员工思维和产品思维的融合是一个需要攻克的堡垒。这不单单是上述一线员工的困境，也是产品经理或程序员的瓶颈。 

　　一端，需要让一线制造产品、使用工具的人，了解产品；另一端，则需要让设计者更懂实际生产中的问题，两个沟通碰撞，形成一个有效的解决方案或改良版本。 

传统企业数字化转型中，人力模型新需求

　　德鲁克说过，动荡时代最大的风险不是动荡本身，而是沿用过去的逻辑做事。现如今的商业大环境，动荡成为常态，而灵活有效的组织升级成为必要选择。 

　　瑞士洛桑国际管理学院的教授斯蒂芬吉罗德，曾就如何进行组织升级给出了几个建议。 

　　第一，分析你所处的环境，领导者应该考虑两大因素，一是你所在行业的革新速度，二是你对战略转型的需求强度。

　　第二，在快速变迁的市场中，小范围改良的调整方式，更有利于企业抓住转瞬即逝的机会。比如零售、银行、科技等革新速度快的行业中。

　　第三，发挥优势，寻求差异化。结构改革最适合用来强化公司特色，而非模仿竞争对手的战略。比如埃森哲没有像其他咨询公司一样，按照区域给不同国家归类，而是围绕更具战略性的地理位置差异进行管理，埃森哲的核心市场架构聚焦于发达经济体，致力于推动跨境高效合作和标准化。 

　　这三点，其实就是目前企业组织升级中的难题：外部环境变化太快，而组织升级见效太慢；组织大范围动刀影响过大，容易引起动荡不安，内部不稳。 

　　近期，字节跳动副总裁谢欣就《如何实现团队提效与组织升级？》为主旨，分享了组织与工具的关系，与斯蒂芬吉罗德教授的观点相似。 

　　谢欣提到：“你会发现，现在的一个公司和10年前的一个公司在工作方式上差别并不大，因为组织迭代往往是缓慢的。但工具的迭代可以很快，手机上的各类APP都整天让你升级、升级，因为不断有新功能加入。所以， 通过工具本身的迭代提升，反过来也可以促进员工和组织的不断升级。” 

　　组织升级如何避免成为玄学？ 

　　结合自身真实需求、快速变化的外部环境以及稍纵即逝的商业机会，短平快与长期相结合，或许是一种方法。 

　　变身细节怪

　　就像数字化转型并非简单地加上智能化设备一样，组织升级、组织效率的提高并非简单的办公协同。 

　　贝佐斯曾在亚马逊内部推行了一种开会模式。 

　　开会的方式和要求很特别，第一，不许使用 PPT，会议组织者需要在会议前撰写不超过6页的文档（纸质的）；第二，会议开始后15~30分钟，所有参会者先集体默默看文档；第三，开始会议，围绕文档进行讨论。 

　　这种会议模式的细节，经得起推敲。 

　　“幻灯片不能充分反映现实中的沟通机制，很容易把一些隐藏在重要观点背后的内容遗漏了。这样就不能全面表达你的思想。”亚马逊高管杰夫·霍尔顿解释到。 

　　试想一下，过去在职场生涯开过的数以万计的会。

　　没有重点和核心的挨个发言，讨论是否出可行的结论暂且不提，就讨论流于讨论，会议旨在碰撞，就成为一场成本的灾难。 

　　打个比方，召开传统会议时，有20人参会，每个人汇报15分钟，这就相当于第一步讨论就要300分钟。当然，多数情况下，为了控制时间，会议发言人会做精选，或者在参会者人数上进行精挑细选。 

　　当然，做决策或讨论时，基础的信息库和参与者自然是涵盖的范围越广越好。 

　　两相矛盾中，最优的办法是解决算力和流程问题。而亚马逊这一会议模式，除了载体从PPT到文档，会议流程的信息同步前置也是关键。这一套流程，节省了信息挨个汇报同步的时间，也让大家能挑选到重点问题，进行有针对性的讨论。

　　我们再来看飞阅会。 

　　飞阅会是飞书的在亚马逊会议模式的基础上，进行改良迭代的产品。 

亚马逊会议模式基础上，飞书改良的会议流程

　　从上述流程能看到，工具在这里支撑起了整个流程。飞书文档的共享、在线评论功能，如同关键节点，留下了疑问和看法，同时也在最后形成一个公开透明的结果：开会有没有效、参与度如何、结果是什么、最终如何变成行为去改变。 

　　这个模式如同改版的区块链思维，呈现结果是文档，每个与会者成为分布式的存储方，效率一目了然。

飞阅会背后关于组织的思考，来源混沌大学

　　在协同文档的帮助下，大家可以自由地以评论的形式并行“发言”。个人独自发言、针对多个议题交叉讨论，都可以，并不需要按顺序来。 

　　这对业务线复杂、管理半径漫长的大规模企业来说，其效率的提升是几何倍的——随着人数的增加变得更加明显。 

　　如物美、三一重工等老牌的传统企业，员工人数众多、地域分布较散，有些甚至是跨国，同时还涉及到庞大复杂的供应链问题，环环相扣。管理的难度、组织升级的落地、对目标和效率的背后，有无数场需要细细考量的会议。 

　　而开会只是员工日常工作中的场景之一。 

　　组织升级如何避免成为玄学？务实地看，这并非仅仅是高瞻远瞩的战略、科研、组织架构，更多的是一场多如牛毛的细节比拼。 

　　工具也需要OKR

　　战略是企业结合自身和外界变化，给出的一个方向和目的，预判、未来是底色。组织升级，是为了实现到达目的的路径。但，归根结底，能不能到达，还需要交通工具的输送，徒步、飞机、高铁、绿皮火车、自驾、自行车，都是达到目的地的选择。 

　　交通工具的选择，无所谓对错与好坏，适合即可。而企业所在赛道变化如何？企业目前资源、优势、能力集中在哪里？这些都是适合与否的评判标准。 

　　组织升级如同旧城改造。 

　　走访智能工厂的过程中，我们发现新智造的工厂升级有两种思路可选择。一是“旧城改造”，找一个渴望数字化升级的传统工厂合作，进行改造。二是“新城建设”：从一片空地开始重新设计。 

　　但，这是一项极具难度的工程，不是简单的“传统企业+智能设备”的公式。需要对原有架构的了解，尽可能不影响现有优质业务的增长，掌握未来趋势。 

　　小米正在测算一款工具可以应对如何复杂的组织。 

　　3月24日，小米发布了2020年年报。 

　　财报显示，截至2020年12月31日，其拥有22,074名全职雇员，其中20,418名位于中国大陆，主要在北京总部，其余主要分布在印度及印尼。并预期会继续在中国大陆及全球主要目标市场增聘人手。截至2020年12月31日，其研发人员合共10,401人，在多个部门任职。 

　　员工规模上来看，2w人+；地理位置上来看，涉及中国大陆、印度、印尼等多个国家，具有跨国属性；岗位职能来看，包含研发、销售、客服、产品、设计、开发、供应链等端到端的岗位系统；业务也足够复杂，智能手机、小米商城，近期还要开始造车。 

　　小米的复杂性，决定了小米需要的不仅是一套工具，更需要在工具之上支撑工作流程的不断优化。 

　　我们将飞书现有功能，结合现实组织升级实际设计到的场景，来看一下一个能支撑企业组织升级的基建架构，应该长什么样？ 

组织升级场景架构图，以飞书工作台为例

　　小米成功的全球战略成为中国企业出海的一个样板，一般而言，中国出海企业都会不同程度地面临以下几个挑战：语言隔阂带来的沟通成本高，知识流转成本高；国内外文档工具不统一，共享、传递困难；此外，对于跨时区的沟通，往往还面临预约同事时间不便，难以打造共同工作时间的问题。 

　　小米借助飞书打造了统一的办公平台，使得公司海外同事也可以获得和国内同事一致的沟通、协作体验。飞书不仅提供了日历辅助时区等一系列功能，而且从产品能力上，就天然为先进企业打造无边界组织进行了一系列的底层设计，可以支撑企业的各种个性化协作场景。 

　　这恐怕也是为何，鲜少给小米以外品牌背书的雷军，对飞书给出了极高的评价：飞书是非常创新的，产品打造雏形就是一个网状结构，跟传统的流程结构非常不同；飞书将企业最重要的“人”“时间”和“信息”以非常创新和高效的方式连接在一起，管理者能够非常便利的找到信息。 

　　多如牛毛的细节背后，是一套高效的系统支撑。这也对在线办公软件提出了更高的要求：如同OKR，功能齐全、满足工作的实际需求、有效提升效率只是其关键成果，目标是关键。 

　　据媒体报道，飞书即将发布的4.0版本的功能围绕“组织升级”进行，不但将继续大幅提升协同办公的效率及体验，还将推出OKR、招聘、知识管理、企业文化等组织管理相关的多项新功能，以期让客户通过工具实现组织的飞跃与升级。 

　　增加了几项功能，看起来只是一次版本的迭代更新。 

　　但实际上，是将散装的工具梳理成了一个整体或者说，擅长OKR的飞书借助工具，为自己的KR锁定了目标O。 

　　组织升级如何避免成为玄学？找到合适组织的新基建，让工具强化、实化升级，让组织成为一个具备生命的整体，并逐渐在日常工作中形成自己的肌肉记忆。