沃尔玛搅局社区团购

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　　文/姚赟

　　来源：盒饭财经（ID:daxiongfan）

　　沃尔玛这座曾经建立在低价策略之上的王朝，已失去了过去强大的控制杆，在庞大的身躯的惯性，加速失控。

　　近期，沃尔玛发布了2020年Q4财报，数据显示，沃尔玛归母净亏损为20.91亿美元，较上年同期的净利润41.41亿美元下降156.71%。同样定位为仓储式超市的Costco，在疫情下难逃净利润持续下滑的趋势。但相比沃尔玛，下滑有限。2021年Q2财报显示，Costco归属于公司净利润为9.51亿美元，上年同期为9.31亿美元。

　　财报一出，两者的官方解释大同小异——疫情影响，线下客流受到直接冲击，正在全力发展线上。然而沃尔玛陷入困境的主要原因，并非突遭疫情这只黑天鹅。

　　4年内闭店80家，高管连番变动；2019年年底，制定的5年发展计划，计划在中国新开设500家门店和云仓，但扩张计划执行数月后，不了了之，至今处于暂停状态；上线小程序沃尔玛到家，增长停滞；放弃使用巡视机器人扫描货架和跟踪库存的计划，中止了公司多年来为实现自动化所做的努力，移除在500间店中服役的货架扫描机器人。

　　而社区团购似乎成为沃尔玛的最新抓手。

　　据广州日报报报道：沃尔玛已经在全国范围内试水其社区团购业务，并发展出10000多名团长。该业态目前尚未正式立项，主要是从现有员工内发展团长，通过微信群运营团购需求，并为消费者提供送货到社区，团长处自提服务。

　　那么，沃尔玛的社区团购是如何运营的？社区团购能救沃尔玛么？沃尔玛等传统超商做社区电商，两者基因是否匹配？

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　　1万人的员工团长

　　以彼之道还施彼身。

　　曾以“天天低价”屹立不倒的沃尔玛帝国，正在受到来自四面八方的“低价”挑战。经历了电商带来的线上渠道变革外，社区团购带来的改变已经开始。

　　2020年10月，一个名叫“获客推广小能手”的公众号，发布了一条社区团长招募令。这个公众号衍生出了同名的小程序，这两个账号均以沃尔玛LOGO为头像。进入后，只要简单两步注册后，便能申请到自己的推广码。

　　推广码的上方显示“沃尔玛到家”，中间的快捷购物通道为推广者的二维码，下方黄底红字写着“1小时快达”“门店直送”“14天无忧售后”三个醒目的标签。

　　该小程序的页面，乍看与大多数电商平台或生鲜平台相似：左边是货品类别，右边是品类下的SKU。不同的是，货品图片、货品名称和规格、价格等常规项目外，在货品名称和价格之间，有一项奖励金的标注。

　　如，价格1299元的物业冷暖风扇，通过该渠道推广，有消费者下单购买后，奖励金便是60元；如美素佳儿售价1368元的3段奶粉，卖出一项后，奖励48元。

　　不同产品的价格和推广力度，奖励金额度不同。如在首页中直接标注的“今日主推”下， 有1.28元、0.38元、1.02元不等奖励金的产品，数据显示，这些产品推广数量均为1W+。

　　从货品品类来看，沃尔玛这有社区团购平台主要推广售卖的产品为家电、食品等标品，与主打生鲜等非标品的社区团购有较大的差异。

　　AI财经社曾在该平台启用初期的货品价格与兴盛优选作了对比。以同样的商品为例，伊利金典纯牛奶12盒，在兴盛优选的价格是46.8元，在沃尔玛到家上的价格是49.5元，满99元-20元；300g/袋的达利园菠小萝面包，前者价格9.99元，到家上同款19.8元，但买一送一。

　　核算后，两者价格的优惠力度相似。

　　盒饭财经还发现，在“我的”页面中有两个重要的榜单，分别是门店推广排行榜和战斗力榜单。

　　点开发现，截止3月14日，战斗力榜单本月前三的订单额度分别为2512.02元、2422.13元以及2246.27元；门店推广排行榜中，排名前三的为益阳桃花仑西路店、武汉徐东大街店和惠州西南大道店，奖励金金额分别是2202件的11119.05元、2067件的27917.06元、1962件的10935.05元。

　　平台开设之初的 “招募令”上曾写着：正常做收入在1000~3000元，认真做收入3000~5000元，努力做收入在5000~10000元，月入万元不是梦！

　　目前来看，排名第一的推广者中，可能还未出现真正努力做的。

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　　始于低价，成于供应链

　　物美价廉，是零售行业的宿命。

　　“应在每笔销售中赚取微薄的利润，而不是为了赚取丰厚的毛利而减少销售量。”创始人山姆·沃尔顿在数十年前，道出了改变全美零售商和顾客之间买卖方式的心法。而这也是沃尔玛成立至今的经营策略——薄利多销、天天平价。

　　但，同样是低价，沃尔玛要做的社区团购，更像一家不以生鲜为重点，如每日优鲜、美团买菜的生鲜电商。

　　招募团长、团长补贴、微信裂变推广、私域流量运营，这些玩法，表面上来看，与社区团购极为相似。但，背后供应链的打法，却是两个截然不同的模式。这些团长与其说是团长，不如说是沃尔玛私域流量运营下的引流官。

　　实际上，为了保持天天低价，沃尔玛在各个方面都付出了极大的努力，力求把商品价格做到最低。

　　《复制沃尔玛》一书中提到：低价是沃尔玛一直秉承的经营战略。一直以来，沃尔玛不断的强化这样的信息：沃尔玛的商品在任何时候都很便宜。沃尔玛有意识地让人们堆砌形成一种依赖，使之一想到沃尔玛就会联想到低廉的价格，而且让他们确信不可能在其他地方发现更低的售价了，从而成为沃尔玛的长期顾客。无疑，在零售行业，低价成了沃尔玛的代名词。

　　而沃尔玛作为仓储式超市，能做到低价的关键，便是低成本高效率的物流模式，以及对供应商的绝对控制权。

　　在沃尔玛鼎盛时期，宝洁这样的全球顶级企业，也不具备过多的议价权。

　　当年，新合并的宝洁和吉利年销售额超过680亿美元，是全球最大的消费产品企业，也是全美第17大上市公司。而沃尔玛不仅是宝洁最大的客户，其采购量比另外9家最大客户采购量的总和还高。

　　《复制沃尔玛》一书中还原了当时的状态：虽然双方表面上亲密无间，大谈建设性伙伴关系，但事实上，沃尔玛控制着宝洁的生意。二者的关系或许的确是建设性的，但这种关系却是建立在宝洁取悦于沃尔玛的努力上。如果双方的关系变化，对沃尔玛来说不是什么好事，对宝洁来说则是大祸临头。

　　同样，在很多产品品类中，沃尔玛当年都是美国最大的销售商。

　　数据显示，在很多品类中，沃尔玛的市场占有率已经达到20%甚至更高。全美国21%的玩具、23%的美容健康产品、27%的家用工具是在沃尔玛卖出的。沃尔玛对食品零售市场的占有率，在奥斯汀是14%，在达拉斯是25%，在沃斯堡则是30%。

　　在物流上，沃尔玛采用成本风险转移的方式，降低成本。“我们购买，你们送货。你们不送，我们不买。我们会给你们（供应商）带来很大机遇，对此你会感到高兴，但你们也得担起很大的责任。”沃尔玛官方曾对外总结到。

　　在供应商方面，沃尔玛要求供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。

　　与Costco等仓储式超市模式一样，通过减少SKU、增加规模以及品牌带来的渠道优势，降低货品的价格，为消费者带来让利。招募来的团长、推广员，更多的是将其作为线上推销员，货物渠道和供应商未有任何改变。也就是说，从沃尔玛社区电商的模式链条上来看，仅是最前端的门脸发生的改变，中后端的供应、渠道，依旧沿用了过去的老模式。

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　　截然不同的两种模式

　　沃尔玛有三条定价策略：天天平价、让利销售和特惠商品；社区团购，则用便宜，占领用户心智。

　　对消费者来说，后端如何操作、如何产生让利的结果，并不重要，买到物美价廉的产品才是重点。但，后端改变效率和成本的玩法，往往关系着这一商业模式是否有未来，是否可复制。

　　近期，广州市消委会发布的生鲜电商消费现状调查报告。

　　报告显示，从综合各考察点的总体评分来看，百果园、盒马鲜生、美团买菜等排名较靠前，而华润万家、钱大妈、沃尔玛则排名后三位。其中，作为传统大型连锁商超，华润万家、沃尔玛在线上平台的总体表现只有60-70分，尤其在平台功能方面得分最低，这意味着传统商超在开拓线上平台消费模式时，需优化平台的功能及布局设计。

　　有趣的是，与沃尔玛同在一个榜单上的，皆为采用前置仓模式的生鲜平台，而非网格仓模式的社区团购。

　　3月9日，多家媒体报道，继3月3日公布与盒马试水网格仓业务后，申通方面今日对外表示，申通与盒马开始就社区团购网格仓业务进行合作。申通作为代运营方，提供网格仓资源和配送服务。

　　随着社区团购的发展，网格仓模式逐渐成型。

　　主流平台纷纷采用的是“供应商——共享仓——中心仓——网格仓——团长”的四级仓配模式。

　　其中，供应商负责中心仓之前阶段，社区团企业负责之后的阶段。具体来说，供应商将货品放入平台的共享仓，平台根据货物预定情况，分别分配到中心仓、网格仓，而后，由网格仓负责将消费者提前预定的产品分发到门店，最终交到用户手上。

　　不算个别社区团购平台靠补贴、打价格战，多数社区团购的玩法，依靠的是流程的改善，降低成本：用户提前预约拼团，供应商交货，平台分发，团长接受货物、对接消费者。

　　在这个模式中，供应商简单的SKU，减少了库存和囤货的风险；因提前预约，平台共享仓和中心仓快速的库存周转率，减少了库存成本；分散的网格仓，覆盖多家门店，共同分担成本。

　　显然，这一模式，与沃尔玛仓储式超市的玩法，截然不同。

　　其产业链可分为生产端、流通端和消费端，而沃尔玛的模式，更接近到店+到家模式。通过渠道和流量的议价权和供应商的控制权，根据系统或者经验提前采购多SKU的货品，而仓储成本基本在沃尔玛。

　　“到家” +“到店”模式采用仓店一体化模式，包括线上巨头向线下扩展和线下商超开通到家业务两种类型，前者以盒马鲜生、7Fresh为代表，后者以永辉超市、家家悦为代表。

　　该模式以前店后仓为多，门店是零售店面的同时也担负了仓库的职能，消费者既可以前往实体店铺进行店内购物，也可以通过线上下单要求配送到家。

　　沃尔玛显然是第二种模式。

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　　大象转身

　　“我们不会被外界打乱节奏。”

　　2020年年底，沃尔玛在深圳举行发布会，宣布对旗下自有品牌Member’s Mark进行全面升级，并重申预计到2022年底有40~45家开业及在建门店的扩张计划。发布会上，山姆会员商店总裁及沃尔玛中国副首席执行官文安德，穿着白色衬衫加深蓝色西装马甲，在台上坚定地驳回了外界的质疑。

　　用低价策略占领差异化市场，以供应链驱动高利润反哺扩张需求，是沃尔玛成立百年以来，一直的节奏。

　　AI财经社报道：2019年底，沃尔玛购物广场、山姆会员商店、社区店被定义为沃尔玛在中国未来发展的三个主业务，社区店是500家门店计划中的重要力量。当时沃尔玛表示，社区店已经看到盈利前景，即将向全国其他区域快速复制。

　　社区店已在2020年8月被放弃，山姆会员商店正在发力自有产品。发布会上，山姆表示自有品牌将进行包装、质量、价格全方位升级，继续践行“会员第一”原则。此外，山姆还重申截止到2022年底，将有40-45家开业及在建门店。

　　疫情加速了线上化转型的步伐，除了沃尔玛，Costco、永辉、家乐福等传统超商，也开始转型，不断尝试。

　　“如果热狗价钱变贵了，我会杀了你！”曾有人与Costco创始人Sinegal讨论提高热狗的售价，收获的是一顿狠批。

　　CNN报道指出：Costco的CFO  Richard Galanti 曾在2014年受访时，被问到当年的热门商品烤鸡常年亏损的问题。他表示，当其他超市将烤鸡价格从4.99美元涨到5.99美元，他们却坚持原价。这意味着，光是烤鸡这个产品，公司每年就得产生3千万到4千万美元的亏损。

　　Sinegal还表示，坚持不让热门商品涨价，是Costco的“谋生策略”。Costco为了管控烤鸡、热狗的售价，不惜自己开工厂整合上游。同时，在疫情期间，Costco坚持用物美价廉的招牌吸引客人，背后其实下了许多功夫。

　　CNN指出，过去Costco就因为想缓解成本压力，另外也可以控制品质，欲摆脱对大型供应商的依赖。过去数年，Costco一开始招募农民，后来直接开了一家价值4.5亿美元的综合养鸡场，囊括了孵化、饲料和加工等业务，每年处理约1亿只鸡。

　　自产、整合是多数大型超市对应风险的选择。

　　沃尔玛等大型传统超商，或许并不贪图利润，严格地说，它或许也不贪图权力，它贪图的也许是控制。而目前赛道上的选手，往往T恤加牛仔裤，讲着开放、更轻和共赢。

　　大象有自己的态度和节奏，但大象的转身，总是缓慢且小心翼翼的。

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