品牌之道对话三星曲敬东 录制现场
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    三星曲敬东做客《2008品牌之道——奥运赞助商高层系列访谈》

　　主持人：昨天在经济观察报的中国最受欢迎的企业评选上面，三星也得到了最受尊敬企业的殊荣，昨天也是曲总到台上领奖，在台上您说了一句让我印象很深刻的话，三星在中国要打造第二个三星。

　　曲敬东：对。

　　主持人：您也是我们了解到在三星公司中位置做到最高的一位中国人。在中国打造第二个三星当中也会遇到很多很多肯定跟挫折，一步一步走来你是怎么样实现在中国打造第二个三星这样一个战略？

　　曲敬东：打造第二个三星是三星提出来的一个战略。对三星来说，特别是对中国三星来说还有很长的路要走，并不是我们提出来了以后很短时间内能够完成，我认为它是一个目标、方向。打造第二个三星，比较通俗地理解，就是把在中国三星的组织、业务，建设得跟韩国的三星一样强大，也就是说在中国克隆出一个三星。它是一个比较远大的目标，需要几年甚至更长时间去完成的。因为有了这样一个大的战略方向，我们在很多方面都会去改变。比如说三星原来在中国最早可能就是投资建厂，后来增加研发，再接着我们将营销、管理，包括品牌的建设，都在中国能够实施，现在中国三星已经有越来越完整的构架。
　　　　
　　主持人：你刚才说的这些，其实对每一个企业都是一样的，每一个跨国公司都面临着本土化和全球化的矛盾。刚才我们了解到您在打造中国第二个三星的过程当中也是在三星公司内部注入了您自己带来的一些变革，带来一些新的做事情的方法跟新鲜的空气。这些步骤当中有没有遇到一些矛盾或者是不被理解？

　　曲敬东：大家知道过去十年三星在全球有一个非常快速的发展，特别是伴随着奥运营销战略和新技术的推广，使得我们在消费电子方面发展比较快，包括三星的手机、照相机等数码产品，包括电视、冰箱等家电产品，是大家熟知的。

　　未来三星要继续高速发展，必须找到一些新的成长动力，哪些新的业务和新的战略能够推动三星未来十年快速发展？三星集团经过反复的研究认为，在商务领域去发展，应该是我们成长的新的增长点。特别是在这个领域当中，我们发现打印机和相关产品的市场非常大，给我们提供了广阔的发展空间。

　　我们研究的数字是，全球打印机及相关产品的市场规模约有1300亿美元。我们看到手机的市场规模，全球也就大约在1100亿美元。所以，你就能比较出来，打印机和相关产品未来的成长空间有多大。实际现在的空间也很大，在这个领域真正有核心技术的厂商，全球也就那么两三家。所以我们就把打印机定为我们在商用业务方面的一个核心的支柱性业务，也是通过在打印机产品的大发展，推动整个三星电子在未来能够继续地快速成长。

　　主持人：但我们知道可能人的思维方式会有一些原先的轨道，比如就三星这个大的品牌来讲，可能以前我们大家更所熟知的是它做个人消费品，像手机等其它个人电子产品的东西。您现在讲要强调商用这一块新的业务，在这个变革当中会不会有些矛盾和冲突？

　　曲敬东：可能会有一些问题，但对于三星来说，应该是没有太大的问题。实际上三星商用业务的产品、解决方案在很多年里都已经在应用。比如在金融、医疗、电信等很多方面，我们已经推动得非常好，包括在全球的其它地方，我们商用业务推进得非常快。过去一年，三星全球商用业务的规模大概接近100亿美元。实际上最大的问题是在中国，包括一些新兴市场，我们的推动相对慢一些。如何把三星品牌当中的商用业务的内涵能够很好地传递给中国客户，在目前来看就非常重要。所以，在中国如何推动商用战略，对三星全球战略的推动都具有非常重要的意义。

　　主持人：您觉得商用产品跟个人消费产品在推广的时候还有在客户关系维护上面会有一些什么样的区别？

　　曲敬东：这方面的区别确实非常大。消费产品的特点就是如果我们做的比较时尚、比较具有创新性，通过一些广告代言包括一些卖场的宣传，就能够让客户很快地了解到，也比较容易让他们传递这样一个信息。对于商用客户就会比较困难一些，因为这些客户不会去卖场、店面看产品。他可能需要你把产品带到他的办公室里给他看，甚至我们需要举办行业的一些展会，包括一些技术研讨会议，等等这样一些形式，让他们直接地来参与来感受。
　　所以，商用跟原来的消费业务模式不一样，要直接跟客户建立关系，能够了解他们的需求。你不了解，你给他提供的产品可能不适合。包括未来我们产品的开发方向，我们研发的方向，都需要紧密地跟商用客户进行沟通，才能够提供他们真正想要的产品。这对我们来说确实有比较大的挑战。

　　主持人：为了适应这种新的趋势，曲总在三星中国内部也做了一些变革。

　　曲敬东：其实我们内部的变革还是蛮多的。

　　首先，从组织来讲，原来我们没有完整的面向商用客户业务的组织架构，也是我到三星之后建立了完整的服务于这些客户的营销组织，包括售后服务的组织。

　　同时，在过去我们三星的产品线没有非常有针对性地进行分离，或者说针对不同客户来进行有效布局。卖到家庭客户的和企业客户的产品，基本上是一样的。所以，我们已经把产品线进行了细分，针对商用客户，给他们推出更适合他们的产品。当然这些产品线我们也会在未来不断地去完善。这些变化都是非常大的，过去的一年我们做了大量的工作。因为要改变产品线的布局，要改变组织的一些架构，就要建立一些新的流程和机制，都要考虑进来。这个过程还是比较复杂的。

　　主持人：我们知道曲总在您直接领导的商用团队里边，也是引用了一个新的绩效法则，这也称得上是最大的变化。

　　曲敬东：对，因为在商用业务里边最重要的有两点，一个是要坚持客户导向的原则，所有的东西都要以客户为中心展开，我们的组织建设，我们的产品布局，我们的营销，我们的品牌推广，都要按照客户为中心的方式进行开展。

　　同时，业务的发展特点需要我们在考核上必须强调业绩导向的考核。就是说每个人的业绩好坏要跟他的奖金收入挂钩。这在以前的考核当中没有非常紧密的结合。所以，我们在这方面做了相应的变革。

　　主持人：您是怎么样考核的呢？

　　曲敬东：比如说将来他的业绩达成和他的奖金是直接挂钩，业绩完成率乘上一个系数，也许就是他奖金的收入。这种考核的特点是，你完成的越多可能收入越高，非常紧密，没有什么太多的限制。所以，激励程度就比原来的体系要大一些。原来的考核更多是比较性的，按照一定的比例进行排序，根据排序的分布情况决定他的一个考核系数。所以，这两个是不一样的。

　　主持人：这种考核体制应该说跟每一个员工的利益都是密切相关的。

　　曲敬东：密切相关的。

　　主持人：类似的创新我们了解到曲总在三星内部还带来一个电话营销，这个在之前也是没有的。

　　曲敬东：电话营销其实在三星集团全球都没有。中国三星建立电话营销部门应该是三星集团在全球第一个电话销售的部门。它对整个三星集团来讲都是非常有意义。如果做得好，也许我们在其它的国家、其它的业务上都可以考虑这样一个部门。

　　我们在去年年末的时候开始运转这个部门，到目前为止有50、60人的规模，很快这个规模会达到100人左右。电话销售部门重要的定位和价值就是跟我们的客户直接建立沟通，去了解他们的需求，去发现一些商机，去向他们提供我们的产品和服务。