“洋教练”麦肯锡澄清：实达巨亏被ST与我无关
晨报“公司版”上周《实达电脑IT到ST的故事》中，曾提到“麦肯锡兵败实达”的失败的管理谋略。由于这套西方先进管理方案似乎并不适合中国的实际它让公司变革历时半年，在实达内部被形容为“千人大换岗”，其直接后果是，长达半年的经营和效益大滑坡，直接和间接损失过1亿元。然而，5月26日实达集团总裁叶龙与麦肯锡公司大中国区董事长兼总裁欧高敦、北京分公司经理潘望博和董事吴亦兵共同约见媒体记者。通过记者的提问和叶龙的述说，终于让人们明白：此次叶龙与麦肯锡中国公司三位高层一同出面，就是想说明实达巨亏，并被ST，与麦肯锡甚至与叶龙都无关。
“实达在国内IT业率先引入国际知名管理咨询公司实施改组。”叶龙说，“但其中有些人对中国IT企业的具体运作缺乏深入了解，经验不够丰富。”1998年7月，事业火爆的实达集团正在急于扩张，管理顿感吃力。经别人推介，时任实达集团董事长和总裁双重要职的叶龙，决定以300万元请麦肯锡为实达设计营销方案。麦肯锡方案的核心就是将实达原来分散或重复设置的营销和销售资源进行整合，以实现共享。
不过，该方案推行到1999年5月就坚持不下去了实达又恢复了子公司制，将业务一分为二。虽然麦肯锡方案在实达的集团层面最终没有全面推行，但叶龙并不认为这是一个巨大损失。时过3年，叶龙反省说：当时，自己作为总裁有点年轻气盛，把一切想得过于简单了，本应花1年时间做的事，要想在3个月内就完成显然不太可能。
当记者问道：麦肯锡提出了不错的改组方案却未能做好跟踪服务，是不是有点像尽了做医生的职责，却忘记了还要作个好护士？吴亦兵立即明确表示：“客户并不是病人，麦肯锡也不是医生，而更像是教练。”
然而教练训练的球员比赛时惨败球场，难道他就不该负任何责任吗？晨报记者刘唱
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