成立于1923年，在全世界拥有75家分支机构，被美国《财富》杂志誉为“这个世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人仰慕的”企业咨询公司麦肯锡可能从未预见过，在21世纪初的中国，它的权威性在一个小小的案例上受到了挑战。国内著名的高科技企业实达集团是一家上市公司，它因连续两年亏损被带上了ST帽子。有不少媒体指出，它亏损的原因与麦肯锡在1998年年底为其所做的管理策划有莫大的关系，认为麦肯锡给实达开错了药。

　　麦肯锡对实达的反思

　　一家在全世界声誉卓著，并在中国有许多年成功业务经验的咨询公司为何会出现“失误”呢？记者为此采访了麦肯锡上海分公司的董事总经理张曦轲，希望从他那儿得到答案。正像有人所比喻的那样，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier一样，既闻名遐迩，又守口如瓶。因此，张曦轲并没有具体就实达的案例来回答记者的提问。但言语之中，却对外界的诸多指责提出了一些看法。

　　不少媒体认为，麦肯锡给企业提供的组织架构策划方案调整的规模太大、层次很深，对于处在转型期的中国企业来说并不合适。另外，麦肯锡要求实达从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，使企业内部的沟通、协调发生了问题，致使公司运营的效率明显降低。总之，人们认为实达集团的管理改革失败的主要原因在于“洋咨询水土不服”，“一张方子治天下”，不能根据中国企业的现实情况开出对症下药的良方，导致企业付出昂贵代价。

　　对于外界的这些议论，张曦轲有不同观点。他指出，中国的企业应该有向世界最佳企业看齐的眼光和目标，当然在达到目标的道路上必须结合企业自身特色，非常稳健地迈步。没有这样的眼光和目标，很难真正具有竞争力，也很难在中国加入WTO以后，与国际企业相抗衡。良药总是苦口。企业任何一个改革方案，在实施过程中不可能没有一点障碍。如果没有障碍，这个方案也许本身就是不好的。关键是企业是否有足够的勇气来克服这个阻碍。

　　“比如，”张曦轲举例说，“一些人认为个人权力式管理方式比程序化管理方式更适合中国企业。但当企业规模大了以后，个人权力式管理模式就行不通了，所以他们会请麦肯锡来做管理咨询。程序和制度是必须的。企业老总的个人风格和个人魅力也很重要。反过来，一个完善的制度体系和程序体系对老总本身个人领导才能的进步也是一种更加科学化的促进。从人治到程序管理，对于中国企业来说，不是要不要做的问题，而是在做的过程中如何完善和调整。改变是一定的。当然，具体改变可以有个过程。

　　他同样不认为麦肯锡在中国是用“一张方子治天下”。张曦轲指出，可以说有些解决问题的方法是普遍适用的，甚至是放之四海而皆准的。但这是指方法的本身，并不是最终的成果或内容。比如关于员工的奖罚机制，麦肯锡往往会建议建立浮动工资制度，也就是所有员工的工资中有一定比例的浮动工资。但具体的百分比怎么定，具体应该有几级的领导层和岗位，各个岗位的考核标准如何，考核标准中各个指标的权重怎样，就必须根据每一个企业不同的特点来设计。

　　对于“洋咨询水土不服”的说法，张曦轲也认为这是偏见。他指出，所谓洋咨询现在绝大多数的咨询人员是中国人。他本人就是一个很好的例证。出生于上海的他是麦肯锡最年轻的华人全球合伙人之一。他在中国接触过很多企业，对他们的内部状况有很深刻的了解。但了解并不是丢掉成为一个具有国际竞争力企业的目标和框架。目前为止他们在中国做的300多个项目中，有60%是中国企业，绝大多数都很成功，而且有超过50%的回头客业务，更是说明了客户对麦肯锡服务的满意程度。“我虽然不了解实达的情况，”张曦轲说，“但他们的老总不也在公开场合中认为麦肯锡的咨询物有所值，帮助他在管理理念上有了突破吗？”

　　但张曦轲在言语中也透露出麦肯锡对这一事件的反思。他提出了四点，一是与客户要有长期的合作。合作的时间越长，越能解决问题，包括在实施上。俗语说，“外来的和尚好念经。”内部很难克服的阻力，外部的人来了，花一段时间可能就克服了。二是对企业情况要有深入了解。三是要预计到实施过程中的障碍。中国企业和国外企业需求咨询有不同之处：国外企业的总体功能，总体的组装一开始都是不错的，只是某个零件上有些个小毛病。但中国的一些企业可能原本组装时就有问题。甚至是应该是台打印机的，变成了复印机。所以改变某一个方面，就有可能因牵一发而动全身，影响到企业的方方面面。因此，某一方面的咨询方案在实施过程中有一些更多的考虑，必须考虑到整台机器的运作正常。四是加强与中级管理层的沟通以及对他们的培训，给他们灌输先进的管理理念，使企业的中坚力量对改革方案有归属感。

　　洋咨询确实水土不服？

　　对于此次事件，既是旁观者又不是旁观者的国内咨询业人士则有自己的看法。

　　荣正投资咨询公司总经理郑培敏也曾经为实达集团提供过管理咨询服务。通过与实达内部人员的沟通，他发现实达企业内部对咨询的理解，对于怎么看待咨询公司拿出来的成果，如何来根据咨询成果进行操作，都存在着问题。实际上，企业咨询公司拿出来的药方，都必须进行自身的消化，不能硬生生地照搬照抄。

　　不少咨询业人士还认为，大多数中国企业把咨询公司当作医生，实际上他们最合适的角色是教练。在某种程度上，病人很被动，而教练面对的队员则有很大的主观能动性，因为毕竟是队员自己去踢球。联想集团去年也斥巨资请麦肯锡为他们出谋划策，但柳传志比起实达的老总是个更为精明的球员——“请他们做咨询，其方案只供我们参考，实不实行，到什么程度，做哪些调整，还得我们自己定。”

　　但他们并不讳言洋咨询确实有“水土不服”的毛病。和君创业研究咨询有限公司董事长王明夫指出，就洋品牌而言，它们的国际视野、数据平台、分析工具、品牌影响力等等，能够形成高屋建瓴之势，任何本土化咨询公司不能望其项背。但洋咨询始终与中国及中国企业有着文化隔阂。虽然他们做了很多本土化的努力，聘用了许多中国人当员工，但未必就能解决洋咨询“不懂中国企业”的问题。

　　他认为，中国企业的问题只能用中医疗法去辨证施治，老中医式的调经理气至为重要。洋咨询聘用了许多中国人，但并非中国人都能成为“老中医”。用“西医”的眼光去看待中国的企业，恐怕在源头上就开始犯错误了。所以，针对洋咨询，中国的客户往往感慨道，我们没法说它的方案不好，但实施起来总是“魂不附体”。

　　中国企业需要怎样的咨询

　　近年来，企业管理咨询成为一个社会性的热点。一方面，越来越多的企业寻求“外脑”帮助，来应对企业发展过程中各种机遇和挑战。另一方面，不仅像麦肯锡、安达信、波士顿等国外咨询业巨头纷纷抢滩大陆，国内咨询业的发展也如火如荼。有数据显示，1999年，在中国工商管理部门注册登记的咨询业务公司已达13万家。

　　正当借助“外脑”在企业中间悄悄兴起之时，麦肯锡的“败走”实达，令一些正兴致勃勃地准备迎头赶上的企业感到了茫然。一位民企老板开玩笑地说：“洋咨询砸了锅，国内咨询公司又多是滥竽充数。看来，我只能自己苦干加巧干了。”

　　这一想法实际上代表了一部分企业经营者的想法。他们认为，咨询只是出出点子，要解决企业深层次问题还得自己来。但咨询业人士指出，为什么我们国内会出现像巨人、三株等“流星”企业，关键在于企业在发展到一定规模时，仍沿袭一套创业时的做法，企业运作没有一套严格的管理制度。和君创业研究咨询有限公司董事长王明夫指出，由于中国没有相对成熟的职业经理人阶层，企业管理的自我改进能力比较弱。所以，几乎所有中国企业都需要管理咨询，从超级大型国企到中小民营企业，概莫能外。

　　因此，无论是洋咨询还是本土咨询，虽然存在这样那样的问题。但中国企业的发展现状和未来面对的挑战都迫使企业借助这些“外脑”来进行适应现代企业要求的变革，并且可以利用洋、土咨询不同的特点来达到自身的目标。一些企业家认为，洋咨询在财务管理等方面的优势明显，而且还可以帮助企业建立一种全球的眼光；而本土咨询公司则在企业的资本运作等方面有专长。因此，完全可以土、洋结合，优势互补，用“外脑”来打造企业发展的基石，指引企业发展的道路。(记者 王晓峰)

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