这是一次有点特别的会面。应实达集团总裁叶龙要求，5月26日中午他与麦肯锡公司大中国区董事长兼总裁欧高敦、北京分公司经理潘望博和董事吴亦兵共同出席媒体见面会，探讨实达三年前请麦肯锡做方案所引出的中国企业如何有效引入管理咨询的问题。

　　从1993年起进入中国内地、国际知名管理咨询公司麦肯锡先后为60多家中国公司做过200多个咨询项目，实达是其第4家中国客户。与客户共同面对媒体，麦肯锡在中国还是第一次碰到。

　　从各方面得到消息赶来的近20名记者多少令实达和麦肯锡感到意外，见面会因此而推迟。叶龙貌不惊人，穿得比较随便，讲起话来不紧不慢。麦肯锡三位高层则一色正装，且一开口就声明：不对客户进行公开评价，不回答任何有关实达的具体问题。

　　300万元请动麦肯锡

　　事情起由并不复杂。实达电脑(600734)因巨亏而要被ST，今年4月中央电视台《对话》节目请实达、麦肯锡及其他企业界人士探讨实达经营管理出现的问题，其间，实达曾花300万元巨资请麦肯锡设计改组方案，但在实施时却半途搁浅引起广泛关注和质疑：洋咨询能否解决中国企业的实际问题？

　　“实达在国内IT业率先引入国际知名管理咨询公司实施改组。”叶龙对此念念不忘。1998年7月，事业如日中天的实达正四处扩张，管理顿感吃力。经别人推介，时任实达集团董事长和总裁双重要职的叶龙认识了麦肯锡中国公司的管理专家，通过接触后，决定以300万元请麦肯锡为实达设计营销方案。

　　麦肯锡方面由欧高敦、潘望博作为项目高层主管，加上有博士、硕士背景的四位中国咨询顾问，组成负责实达改组项目的咨询专家团队。“其中有些人对中国IT企业的具体运作缺乏深入了解，经验不够丰富。”叶龙现在评价说。

　　从1998年8月起，麦肯锡咨询团队用8个星期时间了解实达的运行情况、需要解决的问题，并与实达有关人员共同制定出有关营销体系的解决方案，被包括叶龙在内的实达高层接受，并在集团内部开始推广。

　　同时应实达方面的要求，麦肯锡的咨询专家举行了一个研讨会，介绍国外IT业组织结构的情况，引起实达方面的强烈兴趣。据叶龙说，实达选择了IT企业组织结构解决方案中选择了难度最大的一个，从1998年10月起通过“千人大换岗”和大规模人员轮训来实施改组。

　　麦肯锡方案有其合理性

　　据本报记者今年4月赴福州对实达高层人士的专访，这一改组方案的核心是：解散实达集团以前的子公司制，将营销、销售和生产统一收到集团层面，由三位高级副总裁贾红兵、蔡智康和黄亦豪分头负责。

　　对于这一方案的合理性，叶龙如今仍基本首肯。引入麦肯锡方案前，实达的子公司各自为战，比如在北京，最多的时候，竟共有8个实达子公司分别设立了联络处。麦肯锡的改组方案正是要将实达原来分散或重复设置的营销和销售资源进行整合，以实现共享。

　　不过该方案推行到1999年5月就坚持不下去了。实达恢复了子公司制，将业务一分为二，贾红兵主理PC，黄亦豪负责外设和网络。虽然麦肯锡方案在实达的集团层面最终没有全面推行，但叶龙并不认为这是一个巨大损失，因为在各子公司内部，该方案实际上得以全面推行，如今已建立起有效的营销体系和销售网络，“产品经理”的概念和运行机制也已在实达普及。

　　有评价说，这是因为实达子公司的几位领军人物均具有相对较强的管理和控制能力。而据本报记者4月在福州的调查，其身边的人说，叶龙工作极为敬业，但管理风格却殊非强势。

　　方案搁浅谁之过？

　　叶龙承认，有关组织结构改组的方案没能坚持下来，主要原因在于实达内部。

　　对于在实施这一改组方案过程可能遇到的障碍和困难，叶龙自称包括他在内的实达高层都没有充分的思想准备。比如为改组而实行的“千人大换岗”难度非常大，一时间对许多实达员工形成冲击。

　　特别是当1999年头几个月销售业绩出现较大滑坡后，实达高层对继续推行麦肯锡方案的决心受到重创。时过3年，叶龙反省说：当时自己作为总裁有点年轻气盛，把一切想得过于简单了，本应花一年时间做的事，要想在3个月内就完成显然不太可能。

　　“如果实达坚持下去，这一方案成功的可能性是有的。”叶龙对此多少感到有些遗憾。他认为，在实施麦肯锡方案过程中，实达得到的后续帮助很不够，麦肯锡方面对方案实施的后续跟踪很少，如果能及时得到麦肯锡咨询专家更多的支持，改组方案的实施效果好得多。

　　麦肯锡高层均未对此予以否认。潘望博说，与客户保持紧密沟通的最好办法就是经常给公司总裁打电话，可惜当时麦肯锡没有足够的具有中国背景的高层人员能做这件事，一些当时参与实达项目的咨询顾问也先后离开了麦肯锡。而经过最近3-4年的发展，麦肯锡已经有了越来越多的本土合伙人，能够直接与中国企业顺畅地沟通。

　　不过，任何解决方案在实施过程中都应根据实际情况不断调整，咨询专家因此必须做好方案实施的跟踪服务。对于这一点的重要性，从麦肯锡全球执行总裁顾磊杰到其中国公司各员工都曾一再强调。

　　那么在为实达做咨询时因种种原因没做好后续跟踪，是不是也暴露出麦肯锡这个全球知名的管理咨询公司在进入中国初期，自身的管理就存在问题？欧高敦、潘望博和吴亦兵没有直接回答这个问题。

　　不是医生更像教练

　　记者继续问：麦肯锡提出了不错的改组方案却未能做好跟踪服务，是不是有点像尽了做医生的职责，却忘记了还要做个好护士？吴亦兵立即明确表示异议：“客户并不是病人，麦肯锡也不是医生，而更像是教练。”他认为咨询顾问不是去命令或代替客户做什么，也不可能让客户一下子登峰造极，而是帮助客户在现有的情况下有所改进，在经营管理方面更上一层楼。“我们的责任是做教练和高参，以帮助被训练者。”潘望博强调。

　　在麦肯锡有着15年管理咨询经验的欧高敦说，不同地区的公司在接受管理咨询时情况虽不尽一致，但麦肯锡非常注意与客户协调认识，在确知该企业的最高领导明确承诺：有决心推进解决方案实施后，才接手咨询项目。

　　据欧高敦介绍，这一过程所需时间因地区和公司而异，在美国麦肯锡一般要用一周与客户讨论，而在中国至少要花一个月，最长的曾用了近一年时间。

　　除了所需时间更长，潘望博认为麦肯锡在中国所做的咨询项目，90%与在其他地区做咨询没有什么不同，因为麦肯锡积70年的业界经验，已经形成了一整套开展咨询的有效流程。

　　管理是什么？

　　从1988年胡钢、叶龙等16个人创办实达，到10年后实达集团销售额超过16亿，净利润1亿多元，实达曾是中国IT业年轻人成功创业的一个神话。1996年7月集团旗下的实达电脑在上交所挂牌，通过发行3000万股募集资金2亿多元，并随即成为备受追捧的高科技绩优股。

　　虽然今年5月8日实达电脑因连续亏损刚刚戴上ST帽子，但据本报记者了解到的情况，2000年实达的主营收入仍高达30亿，实现利润1.1亿元。可惜其非主营业务积年亏损太多，盈亏相抵，实达最终报出2.52亿元巨额亏损。

　　从1994年在胡钢离开实达后接任集团总裁、后又兼任董事长，叶龙主导并经历了实达7年多来的起起伏伏。2000年3月，代表第一大股东富莱德公司的明德平被推举为董事长，叶龙只保留总裁职位至今。

　　叶龙承认，自己是工科出身，对计算机技术比较了解，实达创业时他负责销售，任总裁7年多来，他和很多中国本土的职业经理人一起在成长。当本报记者请他简要阐述“什么是管理”时，其助理以“这个问题太学术了”试图挡驾。

　　不过叶龙最终还是开了口：“我所理解的管理就是调动最大的资源来实现自己的既定目标。”欧高敦评价说，虽然不同的人对管理有不同的理解，但他认为叶龙讲得不错。

　　叶龙去留6月揭底

　　叶龙今天始终拒绝回答有关他个人去留的提问。

　　见面会临近尾声，叶龙强调，实达主营业务情况一直很好，客户和员工都予以充分支持，持有实达股票的投资者也会有较好回报。他认为，1999-2000年的整体亏损只是暂时困难，随着业务调整到位、管理及时跟上，实达将轻装上阵，明后两年会有较快上升。

　　他还说，从请麦肯锡做管理咨询开始，实达先后请了美国著名咨询公司汉威特设计薪酬机制，请国内的公司做有关EPR(企业资源计划)和CRM(客户关系管理)咨询，他一再强调对实达未来很有信心。

　　记者注意到，叶龙其实与实达高层其他重要人物近来已很少一起公开露面。这次麦肯锡三员大将齐出马，而实达高层仅叶龙一人来京，贾红兵、黄奕豪和蔡智康三位执掌实达子公司的实力人物均未到场。此前在4月央视《对话》节目里，贾红兵以实达副总裁之名与吴士宏、吴亦兵等人侃侃而谈实达及麦肯锡方案，却独不见总裁叶龙的身影。

　　而当时，本报记者在福州调查实达的情况，董事长明德平、副董事长蔡晓东等实达高层都曾透露，撤换叶龙“只是时间问题”，否则“开股东大会时怎么向股东交待”。

　　据实达方面称，5月29日的董事会将讨论何时召开股东大会，估计时间将定于6月底。叶龙是去是留，一个月后就会水落石出。

　　麦肯锡画蛇添足

　　5月26日中午11时30分，嘉里饭店3层的常春厅没开饭局。

　　实达总裁叶龙和总裁办主任陶毅以及麦肯锡的几位大员们落座的瞬间，便表现出了相当的不自信。翻译告诉记者：不许拍照。

　　有见记者的胆量却没有见读者的勇气。联合做局，显然是心里没底。

　　和纯粹的“老外”相比，叶龙的形象显得更加中国。似乎有一种大势已去的无奈，这位总裁在检讨自己的同时，也检讨了麦肯锡。

　　麦肯锡是单纯的，他们一再表白不想再对实达说三道四；麦肯锡试图单纯地说明：麦肯锡就是麦肯锡。

　　麦肯锡不太喜欢“医生”这个称谓，他们强调他们的角色是“教练”。麦肯锡说，他们更注重长远的功效，而不仅仅是计较眼前的得失。

　　可是“奥运会”四年一个轮回，麦肯锡“执教”实达也已经三年。这个“长远”应该是多远？

　　什么是管理？叶龙的解释为“调动最大的资源来实现自己的既定目标”。对此，麦肯锡的老外也表示了“OK”。

　　其实，关于“管理”的命题，应该一个是“管”，一个是“理”。“管”为“制度规章”，“理”则是“思想工作”。而这个“理”又是“洋教练”带“中国队员”不容忽视的一个环节。所以，不论是麦肯锡还是叶总裁，面对的不是一个“管理”问题，而是一个“认识”问题。

　　或许叶龙本人是“面带猪相，心中嘹亮”，他这个“中国队员”在“洋教练”的指导下渐渐显得力不从心了。或许也因此，他和麦肯锡坐在一起，也试图说明：不是麦肯锡无能，而是“共军”太狡猾。

　　可麦肯锡实在是多此一举。这样一个老牌的管理公司即便是在实达小有挫折，也有世界上无数个案例佐证了它的成功。何必要和叶龙绑在一起“说明”什么呢？更何况“说明”的结果是驴唇不对马嘴，越想“说明”却越说不明。

　　叶龙自有叶龙心事，麦肯锡又何必画蛇添足呢。（张新波）