在中国资本市场潜行已久的新疆德隆集团及其总裁唐万新终于浮出海面。

　　上周末(5月19日)，北京国际俱乐部金碧辉煌的会议厅，当德隆国际战略投资有限公司总裁唐万新走上讲坛时，立刻引来现场所有的镜头和目光。

　　这是德隆高层领导人首次向公众宣讲德隆的投资理念，也是被种种传说和猜测神化了的唐万新第一次露出“庐山真面目”。在这个云集上市公司、投资界、管理咨询界名人及众多财经媒体的“上市公司竞争力”研讨会上，唐万新受到格外关注。

　　“德隆的理念很简单，就是借助中国资本市场的力量，对没有形成高度垄断的行业进行市场重组。”平实的语气和其后信手拈来的几组数据，使唐万新宣讲的德隆理念剥去了一些神秘色彩，然而，会议间隙媒体记者对唐的追逐，使唐万新无论如何也摆不脱“庄家”和内幕交易的疑问包围。

　　经过慎重考虑，唐万新认真接受了本报记者的独家专访。

　　“我和你们不同”：唐万新眼中的德隆模式

　　唐万新用不容置疑的口气说，德隆的投资理念和操作手段的确超前中国市场目前现状。

　　从合金股份、湘火炬、新疆屯河到深发展、青旅控股、飞彩股份，德隆的出名与证券市场密不可分。市场人士在谈到德隆时通常会给它归纳成这样一种模式：收购一家上市公司，通过内部消息，用拆借的钱炒股票，将所得收益再通过项目注入到上市公司中，在保证业绩的同时，又支持二级市场股价。

　　唐万新对此没有作任何评论。他说，投资于上市公司——输出一个战略——通过增资扩股融资收购——整合传统产业的市场，这就是德隆的模式。

　　唐万新强调能够产生现金流的是市场重组而不是资产重组，德隆由此将自己的第一核心竞争力定为“整合能力”。唐万新认为德隆已找到中国未来十年发展的主流——市场重组。

　　唐万新对这几个数字倒背如流：中国食品业一万亿，旅游业6000亿，种子300亿，食用油730亿，酱油醋95亿；但食品企业有上万个，种子公司有2700个，酱油醋厂家1200个。庞大的市场容量和毫无竞争力的企业构成了中国某些行业的不容乐观现状。“那些就是德隆重组目标。”唐万新说。

　　他很庆幸中国资本市场为德隆的重组提供了流畅的资金链条。“如果没有中国资本市场，我这套思想永远落不了地，因为我们不可能募集到50亿现金去投资。”唐万新坦言。

　　他认为与全球的企业家相比，中国上市公司老总处境优越，“不管你是个好公司或是个非常糟糕的企业，甚至不用与投资人见面，你都能从资本市场上拿到资金。”

　　对于上市公司老总来说，第一你能找到钱，第二你有很大的市场，而你的对手又很弱小，这就具备了很好的发展条件和机会。

　　唐说，新疆屯河已经很好地实践了德隆的理念。1996年德隆入主新疆屯河之后，通过技改、并购，使新疆屯河很快发展成为年生产能力过100万吨的新疆第二大水泥企业。

　　2000年3月，在德隆的撮合下，新疆屯河将年产100万吨水泥生产能力的实物资产出售给距离屯河水泥厂50公里、年产100多万吨的新疆水泥行业老大——上市公司天山股份，注册成立新“新疆屯河水泥有限责任公司”。

　　整合之后天山和屯河的水泥年产量已占新疆水泥产量的60%。天山由此奠定了中国第三、西北最大水泥企业的地位。唐万新透露，他们正着手整合散布在天山南北的其他中小型水泥企业，争取在2-3年内控制新疆绝大部分水泥市场份额。

　　出售新疆屯河的“灰色链条”后，新疆德隆开始以其为基础进行果蔬饮料业的市场重组。德隆为新疆屯河打造了一条“红色链条”。即发展以番茄、红花、胡萝卜、枸杞、石榴、红葡萄、大枣等新疆特色果蔬为原料的深加工产业。据唐万新说，目前，新疆屯河的番茄酱年生产能力已达24万吨，占全球生产能力的10%，市场的6%，出口额居全国之首，每年创汇4000多万美元。

　　新疆屯河于今年3月5日公告将以现金方式出资5.1亿元，与汇源果汁集团共同组建“汇源食品饮料(集团)有限责任公司”，新疆屯河占合资公司51%的股权，从而获得了汇源强大的市场网络，也同时获得了成熟的品牌和生产能力。

　　唐万新说，依照屯河模式，新疆德隆已经介入食品饮料、汽车零配件和电动工具制造业，后二者是通过控股另外两家上市公司“湘火炬”和“合金股份”进行的。

　　唐推算，整合一个产业需要50—100亿元人民币，而一家上市公司即使按三年融两次资的最高效率也只能融到二三亿元，根本就不够，因此，他的设想是每个产业上至少要收购三家上市公司来保证资金供应。而德隆的目标是介入五至六个产业。

　　唐万新说，德隆近期比较看好机电行业的投资，“机电行业是中国出口第一大类产业，占国家出口的一半以上。我们认为中国的机电行业在国际上具备核心竞争力。”他透露，在机电行业方面，除了合金股份，德隆还有其它目标。

　　据悉，德隆已涉足的三大产业分别在地区、国内和国际三个不同层次的市场上确立了其主导地位，唐万新说，2000年德隆集团的销售收入达到了200多亿人民币。

　　不过，只有投资没有退出算不上一个完整的模型。“当一个产业的市场增长进入一个平稳期的时候，德隆才会考虑出售。”唐万新说。比如水泥行业，估计3年可以达到整合目标，而机电、饮料业也许需要10年。届时他们卖出的将不是一个企业而是整个产业，他的出售价格将这样计算：(15倍的市盈率乘以现金流量减去企业负债)除以股数=出售价格。

　　对于出售唐万新很有信心。因为德隆目前的投资收益，已令他比较满意：“按净资产算，德隆的收益是100%；按市盈率观点德隆已赚了10个亿以上。”

　　德隆的死穴

　　德隆系上市公司的股价长期运行在上升通道，令证券市场惊叹不已，舆论已将德隆树为庄家典范。然而，随着一批所谓庄家的失败，也有人开始担心德隆的融资链条会成为其今后成长的“死穴”。唐万新对此嗤之以鼻，“德隆最大的风险非融资链条，而是产业整合能否顺利推进。”

　　据称，在德隆目前大大小小的一百个重组中，只有四个失败案例，比照全球并购50%的失败率，唐万新自夸德隆并购方面已积累一定经验。但是，唐万新仍然承认德隆模式蕴藏很高风险，死穴就在整合环节。

　　“并购对象中有私人企业、国际企业、国有企业、家庭企业，文化都不一样，做到同一个管理平台上，整合能力非常关键。”唐感慨整合中的复杂性两天都谈不完，这才是他睡不着的真正原因。他认为整合大致可以分成业务整合和行政整合，前者要求统一发展战略，后者则要求照顾不同的文化。

　　稍加分析不难发现，在德隆收购新疆屯河、合金股份、湘火炬中，基本上保留原来的管理团队不变。“派自己的干部过去，这是中国企业并购的通病，”唐万新直言不讳，德隆也曾犯过。为此，德隆聘请罗兰·贝格公司为他们建立了中国第一个战略管理体系，进行了一年半的调整，到现在还未结束。

　　德隆建立了一套完整的流程来保证并购的进行，总原则是“借力打力”，输出一种经营机制和战略，而不是出管理和技术，重要的是与被收购企业管理层达成共识，变革组织并适应他们。一个典型的例证是，在不久前德隆对美国一家公司的收购中，就设计出一种欧洲持股会结构和美国CEO结构的混合体制来适应当地管理者，顺利解雇了1000多名美国工人。

　　唐万新向记者透露，今年德隆公司在国内和国外都将进行销售收入达100亿元的市场并购。这么大数额的战略投资，德隆当然不会是轻易出手。事实上，德隆在介入一个行业和企业前的谨慎超出了许多人的想象。

　　据说，在德隆的组织架构里，战略投资委员会是董事局下设的、与执行委员会和薪酬任命委员会并列的三大委员会之一；在执行委员会之下还设有战略管理部，作为执委会7个常设部门中最重要的一个，行业分析和研究是它的一项重要职责。

　　“我们一般是花上亿元的研究费用，用三至五年时间研究五个行业，然后准备好充足的现金流，只做一个行业的投资。”唐万新说，德隆用于对某一行业的专题调研的费用高达数千万元。3年前，为论证屯河向“红色产业”转型的发展前景，德隆投入了800万元资金，聘请了来自国内外的专家以及麦肯锡、罗兰·贝格等4家国际知名咨询公司，到10余个国家作市场调查分析，最终形成了一份周详细致的调研报告。

　　德隆对收购对象的选择也很挑剔，“只买行业第一名，”这是唐向GE公司学习的结果，“第一名管理好，经营业绩能得到保证，如果没有机会买到第一名，就绝不投资”唐的态度坚决。这样做的另一大好处是，可以变竞争对手为合作伙伴，避免两败俱伤，彼此和气生财。对所要进入的行业，德隆的标准是：竞争对手不太强大；行业经过了一次洗牌，市场已重组过；具有全球市场特点；市场大约有100个亿，中国企业有相对竞争力。

　　我不是庄家

　　利用证券市场的资本流动工具，进行传统产业的整合重组，这是唐万新追求的实业理念，但是并不是所有人都愿意接受德隆是实业领袖的说法。在中国股民的心目中，远在新疆的德隆已成为一个神秘的具有号召力的影子，只要沾上德隆两个字，股价飞涨似乎是指日可待。这也难怪，新疆德隆从1996年、1997年通过收购法人股陆续入主新疆屯河、湘火炬、合金股份，截至2001年5月24日，这三只股票的上涨幅度分别为合金股份911.5%(从1997年7月17日起计算)、湘火炬791%(从1997年11月6日起计算)、新疆屯河780%(从1996年10月18日起计算)。 德隆控股和参股投资的上市公司有十几家之多，人们自然而然爱将其与中科系相提并论，这正是唐万新最气恼的地方：“中科系的销售额只有10亿元，而德隆销售额有200亿元，你们可以去查一查200个亿在中国排第几。我们已把产业做到了中国的前10名，但总是被说成是炒股票的，我真是不理解。”

　　唐万新认为德隆与中科有着本质区别，“我们是做看得见摸得着的传统产业的市场重组，而中科是做高科技概念。”唐称此前他根本就没听说过中科，只是在中科系暴跌时才听人汇报简单研究了一下。然而，唐万新没想到中科事件对德隆却带来了非常大的影响。

　　“半夜不敢关手机，一关人家说你被抓起来了，不断有客户打电话表示担忧，天天得出面澄清，接电话还得装出笑声，真是搞得我们狼狈不堪。”

　　唐万新坚决否认德隆参与二级市场炒作。“1997年以前我们都是亿万富翁了，没有必要再在10月1日以后拿着自己的脑袋冒险。难道我们赚钱是为了坐监狱？”唐万新说，不仅犯不着而且他们也没有这个胆量去做二级市场，“每年都是证监会的重点监控对象，而且审计一个金融企业派了33名审计师，出具了1500页的审计报告，又有哪个企业受过这样的审计？”

　　至于德隆系股票在二级市场坚挺的表现，唐万新认为那并不过分。“股评家们光说股价上涨了10倍，为什么不去看业绩涨了多少倍？不去分析一下未来业绩可能上涨的空间还有多少倍？”统计资料显示，2000年同1996年相比，湘火炬的总资产由3.36亿元增长至23.1亿元，净利润由164.5万元增长至8595.8万元；合金投资的总资产由1.33亿元增长至13.9亿元，净利润由834.6万元增长至4803万元；新疆屯河的总资产由4.13亿元增长至19.1亿元，净利润由2694.6万元增长至9185.8万元。三家公司的其他主要业绩指标也都大幅提高，并在市场培育和未来增长上显示出巨大潜力。唐万新说，这才是支持股价不断攀升的根本动力。“你说100亿的销售收入2个亿的利润，这可能吗？”

　　目前德隆控股三家公司的股价都高居不下，唐万新说支撑高股价有三股力量：一是机构投资者，大部分是德隆投资参股金融企业的客户，德隆经常向他们这些客户推广自己的投资理念，得到这些机构投资者的追捧，他们也从中赚取了巨额利润；二是新疆股民，由于德隆在新疆投资物业很多，新疆股民比较了解德隆投资战略，愿意锁定筹码；第三部分是一些类似于“老鼠仓”的打探消息的人，长期持有股票。

　　谈到德隆系的股价是否偏高，唐万新坚持应从企业战略发展模型来评价，这是全球分析师常用的评价方式，但中国的股评家们只会从市场分析说高了低了。

　　“你说海尔的股价高不高？我认为这得从战略高度看，如果它的国际化战略能成功，海尔现在就是最低价，如果国际化战略不成功，那它就一文不值。”唐万新非常坦率。他认为新疆屯河目前从水泥市场获取的利润约有五六个亿，而且正成为全球蕃茄酱市场的领导者，与汇源合作后逐步成长为中国果蔬饮料业的老大，如果能按德隆的计划实现目标，那么现在这个股价就只是刚刚开始。

　　从持股新疆金融租赁有限公司开始，德隆已持有新疆金新信托、厦门联合信托、北方证券、新世纪金融租赁、重庆证券、湖南证券、深发展等金融机构股权，一个金融帝国雏形已基本勾勒出来。按常人理解，德隆投资金融的根本目的肯定是打造一条稳定的融资渠道，这一理解遭到唐万新坚决驳斥。

　　“德隆纯粹是将金融业作为一个产业来投资。一个证券部投资1000万当年赚回1800万，这么高利润再不投资不是神经病？”在他眼中，中国金融业才刚刚起步，行业回报高达100%，未来发展空间极大。

　　对于外界对德隆是私募基金的评价，唐万新立即纠正，“德隆只是一个股份公司。”不过，唐表示，德隆希望凭借良好的投资声誉，将来涉足产业投资基金。“我们发现有太多的机会适合德隆投资，但我们最多只会干五六个行业，行业太多管理幅度太大跟不上。”唐的想法是，以后德隆公司做长线投资，中短期的项目就可以交给产业投资基金去做。

　　很多人关心德隆为何不自己上市，唐万新说，不缺钱太赚钱是德隆不想上市的原因之一。德隆与摩根、美林沟通过，觉得投资组合离亚洲资本市场要求还差一步，还要继续完善。“我们理想中在中国、纽约哪里都想上。”（本报记者郑小兰 许川/文 刘奔/摄）

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