“中国的汽车行业在加入WTO前后，在国外强势品牌的冲击下，正在并将继续进行产业整合和重组，公司可能在此过程中择机介入汽车整车行业……”查阅湘火炬投资股份有限公司2000年年报，这段话引起了记者的注意。 熟悉汽车及相关行业的人都知道，就在几年以前，湘火炬还只是一家生产火花塞等寥寥几样“小东西”的内陆工厂；如今，它不仅已是占据30－40％国内市场份额的中国最大火花塞生产商，而且成为一家以投资控股汽车零部件及机电类工业企业为主的国际化公司，其刹车部件、丝网等产品90％以上销往北美，出口居全国第一。有了这样的根基，湘火炬敢于向整车行业“叫板”，也就不足为怪了。 神奇的转折发生在1997年。 合金牵线搭桥 德隆入主湘火炬 湘火炬的前身是有30多年历史的株洲火花塞厂，1993年改组为火炬火花塞股份有限公司，同年以湖南省首批上市公司的身份在深交所挂牌。 然而，刹那间的荣耀并没有真正改变企业的命运。多年来形成的僵化的经营管理体制、不合理的股权设置（公众股不足60％，国家股占40％多）、单一的产品结构，一天比一天窒息着这个新诞生的股份公司；而混乱的市场秩序——假冒伪劣横行、“三角债”成风，更成为它难以摆脱的梦魇。 1996年，全公司仅实现利润总额201万元、净利润164.5万元，每股税后利润只有1分7厘。“火炬”面临着熄灭的危险。 1997年，株洲市政府批准了湘火炬出让部分国家股的申请。 为寻找合作者，火炬公司及其当时的第一大股东——株洲市国资局，先后接触了近十家省内外企业，留下不少难堪的回忆。很多人看中的并不是企业本身，而是上市公司这块价值不菲的“壳”。现任湘火炬党委书记、当时的董事长黄良才对此感慨万分：“投资和投机，一字之差，天壤之别。” 有过几次“被蛇咬”的经历，当黄良才从业务伙伴沈阳合金的领导那里第一次听到“新疆德隆”这个名字时，说什么也不敢轻易相信了。 1997年国庆节后，黄良才偕同公司的董秘、总工和供应部长，借考察市场、洽谈业务的机会来到沈阳。在合金，他们亲眼目睹了德隆入主几个月来发生的种种变化，不禁为之心动。 不久，株洲市有关方面又派出一个阵容更为庞大的代表团，深入德隆的老家新疆实地考察，并同当地政府领导见面。双方相言甚欢，考察以初步达成收购协议而告结束。 在此期间，湖南省证监办也组织了一个省市联合调查组，对德隆进行了全面考察。 1997年11月，株洲市国资局将其持有的2500万湘火炬股权，以每股2.8元的价格转让给新疆德隆国际实业总公司，转让后为法人股，占总股本的25.71％。德隆成为湘火炬第一大股东。 拼市场不如买市场 火炬确立重组理念 此时的湘火炬用“烂摊子”来形容毫不为过，决定它生死存亡的关键是市场销售疲软、账款回收困难。德隆入主湘火炬，花了整整一年的时间来收拾这个烂摊子。 现任德隆执行总裁黄平是湘火炬股权变更后的第一任董事长，那段日子令他记忆犹新： “打市场非常艰苦。老火炬的市场有两块：一块是OEM（贴牌），为汽车生产厂商配套；一块是售后服务。我们一方面努力巩固OEM和售后服务市场，另一方面下大功夫开拓国外市场，专门有一个副总抓这件事。” “1998年我们订的目标，销售收入是一个指标，单价是一个指标，回款是一个指标——我们要求实现108％的回款，就是当年的必须100％回款，还要收回以前的8％。” “一年下来，我们的销售在原来的基础上翻了一番，大部分——80％是国外市场。” 湘火炬把销售重心转向国际市场，可以说是一种被迫无奈的选择。当时，受整个经济形势的影响，汽车零部件市场很不景气。更重要的是，“国家正处在经济转型时期，市场规则不健全，无序竞争严重，一是假冒伪劣产品充斥，再就是客户大量拖欠货款”。而汽车零部件不是一种最终消费品，在夹缝中生存的它对规范市场的渴求尤为强烈。 欧美市场固然规范、成熟，但规范、成熟也意味着它是一个相对饱和的、低增长的市场，人们只认“老面孔”。对于湘火炬这样的新供应商而言，如何才能建立起自己的信誉？这是一个挑战。 “外国客户通常会在什么时候想起你呢？第一是在他和竞争对手相互压价的时候，他会想起你，因为你的产品便宜；第二是在他遇到意外的时候，1998年GM的工人罢工，它的售后服务系统就要跟我们谈几千万的合作。” “要么是靠低价拿到，要么是趁人家困难时拿到，终究不是靠信誉拿到。这样的供货市场只能叫守株待兔。” 经过在国际市场上一年的摸爬滚打、酸甜苦辣，黄平他们得出结论：要想真正切入一个成熟的市场，最根本的办法是变被动为主动，“到国外去重组这个市场，控制这个市场”，“重组市场的办法就是联合世界上数一数二的企业，站在一起、结成联盟，而不是去和它们硬拼，拼得两败俱伤”。 如果说，入主沈阳合金后选择项目的过程，使德隆明确并完善了其专注发展传统产业的投资理念，入主湘火炬后开拓国际市场的过程，则使德隆找到了开启市场之门、把传统产业迅速做大的钥匙。 “这个思路总结出来以后，有种豁然开朗的感觉。”黄平说。 控股MAT公司 一举进占美国市场 顺着这个思路，他们开始寻找目标。 1998年，湘火炬的刹车部件创造了850万美元的出口额。但是，和出口同类产品的“老大”比起来，这个数字只是人家的1/5。谁是这个“老大”呢？ “我们发现一个华人，他在这个行业做了差不多20年，从无到有，从小到大。他的做法是在中国建厂，然后再把产品卖到国外，给美国的汽车零部件制造商供货。在美国，他有两家公司负责销售。” 这个人就是王炜——一个在台湾长大、在美国读完博士、做企业做得相当成功的华人企业家。他的公司叫作MAT，是中国向美国出口刹车系统的最大出口商，也是美国从中国进口刹车系统的最大进口商。 在德隆和湘火炬采访，王炜这个名字几乎要把我们的耳朵磨出茧子来。无疑，王和他的MAT非常符合德隆人选择合作对象时念念不忘的两条标准——最优秀的企业、最优秀的企业家。 在半年多的时间里，德隆和湘火炬与王炜频繁接触。 1999年10月，湘火炬发布公告：出资3300万美元，受让MAT（包括其在美国的两家公司和在中国的9家合资企业）的75％股权。 20年的生产历史和在美国的市场影响，是王炜显而易见的优势。那么，湘火炬的优势在哪里？或者说，拥有显著优势的王炜，何以情愿只保留25％的老板身份，把其余的75％拱手相让呢？ 很遗憾，此次采访未能见到王炜本人——现任湘火炬总经理的他正在满世界地跑市场、跑合作。 不过，黄平给我们介绍了王炜接受中央电视台采访时的一段“实况”，使我们有机会一览王炜的内心世界： 中央台的记者问王炜：你看上了湘火炬什么？ 王炜答：企业的发展像是从一个波浪到另一个波浪，会遇到方方面面的困难。 王炜遇到的困难是什么？“综观他的9个企业，都是从小到大投资建起来的全资公司，第一个赚了钱再建第二个，一个个滚动发展起来。用德隆的眼光来看，这样的企业中国遍地都是。但是，一个企业从小做到大，和做到一定的规模不是一个概念——这不是一个量变的关系，而是一个量变到质变的关系。要想做得更大，就必须借助什么工具了。而他没有这样一个资本运作的工具，没有再投资的能力和条件。” 就像一头被缚住四肢的猛兽，心有余而力不足的企业家必定是痛苦的。 而王炜梦寐以求的，是要做成“商界的骆家辉（首位华人美国州长）”、做成中国人的GE、GM。当他发现德隆的理念可以帮助他实现这个梦想的时候，他的欣喜可想而知。正如王炜后来对德隆首席执行官唐万新所说的：“单枪匹马你争我斗永远没有尽头，捆绑到一起，能量就不一样了。” 同湘火炬合作前的1998年，MAT的销售收入约为9000万美元，利润约为700万美元；1999年，这两项指标分别达到1.2亿美元和860万美元；2000年，分别达到1.5亿美元和1200万美元。对于传统行业来说，销售收入和利润以每年25％— 30％的速度同步增长，算得上一个奇迹。 当然，合作是“双赢”的，MAT不仅为湘火炬带来了大把的美钞和海外市场份额，也带来了先进的生产技术和管理经验。特别是在资金管理方面，据湘火炬现任董事长聂新勇介绍，火炬原来的流动资金有1个多亿，每年的财务费用1000多万；引入MAT的机制后，实现1个亿的销售额只需流动资金2000万左右，资金周转速度和利用率提高了几倍，财务成本大大降低。 现在的王炜，已经成为德隆整合机电产业的核心人物之一。据悉，湘火炬正在着手收购浙江一家机电类上市公司和国内其他一些汽车配套企业，并与台湾一家发动机生产商合作建厂；而合金投资也在与美国毛瑞（Murray）和台湾一家生产电动工具的上市公司探讨深层合作。这些合作实现后，将以火炬和合金为基础进行重组，构筑起德隆涵盖汽车零部件、电动工具、户外机械、发动机等一系列产品的机电产业大格局。 收购整合上海和达 提前应对WTO挑战 四年前的湘火炬，近3000名职工90％集中在火花塞一个产品上。德隆入主伊始，即提出发展“大汽配”的战略。在巩固、提高既有产品的同时，根据市场收购企业，借助收购调整产品结构。 收购MAT，是围绕“大汽配”战略进行的——湘火炬由此一举获得世界一流的刹车系统生产能力及美国汽车零部件进口市场15％的份额。 一年之后收购上海和达，也是围绕“大汽配”战略进行的。 上海和达汽车配件有限公司，是一家台湾与大陆合资企业，以生产汽车内饰件、车门、仪表盘等产品为主。2000年10月，湘火炬出资2250万元，受让和达50％股权；今年又增持了25％股权。 湘火炬特别看中的是和达拥有的一批人才和他们与国际水平接轨的技术。聂新勇这样告诉记者： “现在国内大多数汽车配套企业都是为国际上七、八十年代的汽车生产配套产品，而加入WTO之后，大量进入中国市场的将是现代最先进的汽车，它们所需要的配套产品一定是技术上和它们的先进程度相接近的。和达将侧重生产这类产品。” 这类产品主要是指汽车国产化后仍然有赖进口的那一部分配套零部件（约占10％），它们“基本上属于攻关性产品，国内没有独立技术”。 和达之所以能生产这样的产品，“主要是我们派出去一部分有一定基础的技术人员，到国外一流的生产厂家去做工，一边做工一边研究；同时，我们购进了这方面最先进的设备”。 “外国人看到我们的产品都大吃一惊，不敢相信这是中国人制造的。” 1999年上海和达的销售收入不过2000多万元，2000年已实现5000多万，今年预计可实现8000万－1亿。聂新勇对这个企业的竞争力很有信心，他说：“通过我们的运作，它将实现一个大的飞跃，为火炬三五年之后的发展奠定坚实基础。” 湘火炬的财务报表显示：2000年，其资产总额由1996年的3.36亿元提高到23.08亿元，增长近6倍；利润总额由201万元提高到1.52亿元，增长75倍；主营业务收入由7264万元提高到15.43亿元，增长20倍；每股税后利润由0.017元提高到0.33元，增长近20倍。 快速成长的业绩，消解了以往盘结在许多人心头的隐忧。 股民们放心了。一度连年下跌、无人问津的垃圾股“湘火炬”，从1997年开始出现强势反弹，到今年3月底，复权后的股价已比当年挂牌时增长了15.6倍，以涨幅第九的排名，入选中央电视台《经济半小时》评出的“十年陈股香”。 员工们放心了。随着企业的不断扩张，原本严重过剩的职工队伍基本得到安置。1998年，湘火炬收购濒临倒闭的株洲内燃机配件厂，不仅解决了该厂800名职工的就业问题，还使火炬本部的200多人重新上岗。 地方政府也放心了。湘火炬现第二大股东——株洲市国有资产投资经营有限公司的副总经理姜达仁，边计算边对记者说：火炬的国家股权益从1998年6月的3652万元增加到目前的1.0773亿元，国有资产得以保值增值。德隆这家曾经不被信任的外地民营企业，成了株洲市吸引投资者的一个“样板”。 （请继续留意“德隆探秘系列报道·新疆屯河篇”） 湘火炬董事长聂新勇答问 记者：有人说，德隆控股湘火炬是为了炒作、套现，你同意这样的观点吗？ 聂新勇：火炬这几年来的变化人们都能看到——它的经营战略、经营方式以及经营业绩。最直观的是销售收入，从1996年到2000年翻了10倍多。 德隆入主以后，新产品的品种、数量增加了多少？前两年仅火花塞一项，我们开发的新品就比原火炬20年开发的一半还多。我们提出“大汽配”战略，这几年陆续投产了刹车部件、汽车内饰件、整体式车灯、车镜等一系列产品，而且大都销往北美市场。现在火炬基本形成了包括汽车刹车系统、点火系统、内饰系统、车灯车镜系列的“大汽配”雏形。我们正在向汽车零部件、环保科技、大宗机电出口产品和整车领域发展。 还有一点可以说明问题。收购火炬时，政府是同意剥离部分人员的，但我们还是承担了这个难题。我们是靠发展生产，而不是简单的养人。过去火炬只有2000多职工，现在发展到5000多。我们还接收了一个濒临破产的有800多职工的企业，现在这个企业生产活销塞，运行得非常好。 假如我们收购火炬是为了炒作股票的话，不可能研发这么多的“传统”产品，而应该搞所谓的新经济、高新产业——这是1999、2000年最时兴的概念；也不会收购那样一个800人的包袱性企业。 记者：你认为目前湘火炬的股价和它的经营业绩匹配吗？ 聂新勇：火炬的股价并不高，十来块钱。有一个新上市的企业，都20多块钱了。火炬的税后利润去年是每股三毛三。它的市盈率还低于A股市场的平均市盈率。当然，用市盈率的概念也不是很科学。因为市盈率是针对当前而言，而股价应该反映现在加未来的预期业绩。作为一个高成长性的公司，火炬的股价尚未体现它的真正价值。 火炬正在做项目的播种，我们播了好多项目的种子。我们的销售额从几个亿到十几个亿，今年争取做到25个亿。我们还在做上几十亿、上百亿台阶的准备。（ 记者 车海刚 尚志新）

进入【新浪财经股吧】讨论