基金“巨舰”正在驶向中国

　　——与富兰克林坦伯顿总裁查尔斯约翰逊对话

　　“全球化”不仅仅是富兰克林坦伯顿信奉的理想与追求的目标，更是其长盛不衰的利器，对于其所处行业蕴藏的巨大全球性需求，富兰克林坦伯顿用特有的经营理念恰当地选择并进入了新的市场———

　　为何对中国情有独钟？

　　———前瞻性与市场发现

　　2001年11月10日。卡塔尔首都多哈。世贸组织第四届部长级会议主席卡迈勒手中击槌轻落时，远在大西洋彼岸的富兰克林坦伯顿集团总裁查尔斯约翰逊会心地笑了。这是历史见证者的微笑。

　　查尔斯约翰逊与他所领导的遍布全球的7000名管理者及员工，不但目睹了东方巨人的史诗般地推开世贸组织大门的全过程，而且成为中国开放进程的重要参与者。早在中国的金融市场大门微启之时，富兰克林就以特有的前瞻性与机敏成为其中的领跑者。1997年，中国的公司在海内外以B股和H股形式发行的股票数量还相当有限，而且金融风暴正席卷亚洲大陆，中国市场也受到剧烈冲击，当大多数跨国公司改变并缩减投资计划时，富兰克林坦伯顿却悄然地逆势而上，集团的领袖向中国市场，也向自己的管理者与员工传递着中国将风景这边独好的信息。当年，富兰克林坦伯顿在中国B股市场的投资额相当于总发行量的30%。

　　曾经有一位著名的投资专家半开玩笑地说，如果把富兰克林坦伯顿对中国的情有独钟理解为集团领袖的意愿使然，未免是片面的。从根本上说，集团的经营理念中具有核心价值的前瞻性思考即所谓的运用远见和反思规划未来，为富兰克林坦伯顿的投资行动奠定了理论基础。“要么提前选择中国，要么失去中国”，富兰克林一位领袖在日记中这样写到。这就不难理解为什么在金融危机威胁中国的时候，富兰克林坦伯顿以特有的稳健而又轻快的步伐“潜入”中国市场。其实，在富兰克林坦伯顿涵括的57个投资国度近3000亿美元的资产管理规模中，无不体现着其高人一等的胆略与敏锐的眼光。

　　前瞻性绝非是一日之功，它是企业实力积累的突出体现。

　　在富兰克林的经营哲学中，“顾客价值”即市场的导向是领袖和管理层进行前瞻性决策的主要依据。它要求，首先你必须能够感受市场的动向，不能因为一时的波动而作出长久的错误判断，为做到这一点，富兰克林坦伯顿的方法就是精确的市场调查。1997年，在亚洲金融危机最严重的时刻，富兰克林坦伯顿在中国及世界其他市场进行调研比较的经费比实际增长了一倍，公司内部用于对顾客资料分析的费用增长速度甚至更快。其次，富兰克林坦伯顿密切关注竞争对手的动向，1997年当大多数竞争对手对中国市场心存疑虑时，富兰克林坦伯顿跟踪并记录了他们之所以却步的原因，为自身的决策提供了反面的例证。

　　对话之一：做市场的先行者

　　记者：在我的调查中，印象很深的一点就是，富兰克林坦伯顿的步伐很快，总是愿意走在别人前面，成为同行的标准和效仿的对象。

　　查尔斯约翰逊：中国有句话叫“先入为主”，我们要做市场的主人，所以信奉“捷足先登”。先入的优势是明显的，先入者往往能更多地吸引顾客的注意力，抢占市场资源，并迅速积累珍贵的市场经验。　

　　记者：中国还有句成语叫：“前人种树，后人乘凉”，开拓者或许更多的好处被后来者拿走了。

　　查尔斯约翰逊：先到者的确要付出更大的成本，但是培养起来的顾客偏好却不是那么容易被后来者动摇的，你接受了可口可乐，会突然间去选择一种不知名的品牌吗？先入者往往能引起市场的更多关注，企业可以马上提高自身的知名度与美誉度，设计一样新的服务与产品，或者进入一个全新的区域市场，就意味着你没有竞争对手的干扰，并且获得了最大限度的市场份额。

　　记者：你要在低成本与高市场份额间进行选择。

　　查尔斯约翰逊：可能每个企业有自己不同的偏好，富兰克林坦伯顿信奉的是后者。因为创新是我们的根基，只要不断地进行市场创新、服务创新，就不怕后来者低成本的冲击，因为届时我们又有新的内容了。

　　记者：对于中国市场，富兰克林坦伯顿似乎表现出更强烈的渴望和敏捷。

　　查尔斯约翰逊：有人问过我，是否对中国的特殊情感促使了我的决定，实际上我们十年前在分析这块神秘的国土和市场时，认准的是它的巨大的潜在需求。需求是一个函数，包括国家的大小、人口中可能愿意接受并能够接受我们所设金融服务的百分比大小等因素在内的一个函数，显然情感因素不是这个函数中的构成。众所周知，中国是最大的尚未饱和的市场，同时对中国开放政策的坚定信心使得我们的潜在需求有了制度的保障。今天中国已经成为世贸组织中的一员，更加积极的开放使潜在的需求无限扩大了。

　　庞大的躯体而又不失灵活性，富兰克林坦伯顿在做大的同时，也展示着生机与活力。恐龙巨大、稳固却也笨拙，风暴来临之际往往无处可逃。因此在富兰克林坦伯顿的企业箴言录中，告诉自己要避免恐龙式的悲剧———

　　能做一只灵活的恐龙吗？

　　———组织结构与组织创新

　　在富兰克林坦伯顿所管理的全球135个国家、超过一千万个投资账户、涉及管理资产近3000亿美元的背后，有一个强有力的支撑，那就是集团巨大而有效率的组织。美国的金融专家坎佩拉斯曾经说过，像富兰克林坦伯顿这样的金融航母，规模庞大，业务复杂，如果没有强大而灵活、先进而有效的组织结构，就很难确保经营战略的推行。

　　富兰克林坦伯顿的组织构建在集团发展之初，如同其他一切企业一样，经历的是由简单到复杂再螺旋上升的过程。集团所把握的组织构建原则是，组织服务于公司整体战略。在其后的几十年时间中，集团的领袖意识到，共同基金这个行业蕴含着巨大的全球性需求，必须采取有深度的策略性经营方式来应对。所以在1992年10月，当时的富兰克林和以全球投资见长的坦伯顿集团完成了在集团历史上乃至全球金融服务行业都具有划时代意义的大合并。随后1996年10月，集团再次与以着重投资价值的互利系列基金集团合并，2001年4月则完成了对信托者资产管理公司的并购。至此，依据集团“全方位的专业基金”发展战略与方向，富兰克林坦伯顿的大框架展现在世人面前，根据产品的设计而完成了组织的完善和整合。

　　与许多过于繁杂的公司组织结构不同，富兰克林坦伯顿的组织构架巨大而又脉络清晰，他们告别了传统的、过分集权的、多层次的类似金字塔般的体系，代之以灵活精干的组织体系。集团意识到，如果把遍布全球的60个分支都归于总部的集中管理，显然使决策程序复杂化，造成了信息传递渠道的阻滞，其结果便是低下的效率。因此，富兰克林坦伯顿的组织结构设计的要点之一就是，紧紧抓住高层组织的管理、设计与调整。金融专家坎佩拉斯说，富兰克林坦伯顿的高明之处在于，它认识到传统的由下而上的先牢固金字塔的根基再逐级向上传递的模式，显然与新经济时代强调的效率观念相违背，因此富兰克林坦伯顿运用了逆向的思维，重点完成对塔尖的设计，并且构建起由上而下的信息传递通道。集团强调，这种组织构建的原则就是要清晰，把目光投向产品与服务，而不是具体的环节。依据产品结构的变化调整大的组织空间。比如，为了使基金集团旗下的基金种类能够多元化，富兰克林与坦伯顿完成了集团历史上最关键、最重要的组织整合。同时，处于金字塔底部的基本组织层次，富兰克林坦伯顿强调，每一个人都要力争做到理解组织的总体任务和自己在组织中的位置。由于组织结构设立原则的明确，庞大的跨国公司并没有出现纷繁复杂的组织层次，在公司董事长与最低一级职员之间一共只有五至六个层次。即便如此，给公司减肥，减去各级组织之间不必要的夹层与不必要的步骤仍是富兰克林坦伯顿不断追求的目标。

　　对话之二：避免泰坦尼克式的悲剧

　　记者：电影《泰坦尼克》给我印象最深的不是男女主人公至死不渝的爱情，是影片开始海底摄像机拍摄船体残骸的一幕幕，它告诉人们组织的表象与内在实质的差异是如此的惊人。

　　查尔斯约翰逊：评价一个组织的好坏就如同几十年来人们评价泰坦尼克一样，海难之前是没有人能看出其组织内部的致命伤的，仅仅看到它的豪华，它的庞大。企业也是如此，许多企业只考虑到组织结构本身的完善与强大，而不去过问如此的设定是否合理。泰坦尼克的设计一切都是以豪华为目标的，当主体结构的构筑影响了工程师的设想时，甚至不惜以牺牲应有标准为代价。

　　记者：许多企业设计组织时，考虑的是大而全，很难说清楚组织的许多分支中有多少是必要存在的。

　　查尔斯约翰逊：不必要的组织存在，结果只有一个，就是影响效率。富兰克林坦伯顿之所以提出把服务与产品的设立作为组织构建的唯一导向，提出了所谓“无组织边界”的企业组织理论，抛弃传统的多个上级部门同时管理一家子公司的距阵式结构，目的在于使组织结构层次的简单化，使各项工作在组织中顺利地开展，从而减少无谓的扯皮。

　　记者：随着公司全球化战略的演进，富兰克林坦伯顿的组织又发生了哪些改变？

　　查尔斯约翰逊：全球化是富兰克林坦伯顿的目标，同时也是手段。公司的组织创新主要围绕全球化的行动展开。最初富兰克林坦伯顿的组织结构服务于国内市场及周边国度，随着国外业务范围的扩大和分支机构的增加，专门的国际部成立并来管理相应的业务，达到控制和协调的目的。再到后来，国际业务不断增加，则按地区成立分部。

　　今天富兰克林坦伯顿的海外业务呈几何级数的增长，集团意识到，已不能仅仅以国内为核心完成组织构建。总部必须把全球作为一个统一的市场来通盘考虑，相应的组织结构也被全球性的组织所代替。这种组织基本上是一种地区机构、产品和服务结构、职能部结构和传统距阵结构的混合体。总部负责协调和战略性决策，地区部则负责市场服务、销售服务及管理支持等功能。

　　记者：好象是一个矛盾，许多企业理想把公司做大，又害怕把公司陷入到恐龙式的结局中。

　　查尔斯约翰逊：公司的强大并不在于组织的强大，新式发动机的体积可以很小，但能量却远远胜出恐龙百倍。富兰克林坦伯顿从来不以组织构建为目标，如果组织的现状不能适应服务的升级，再去考虑创新。所以可以设想富兰克林的市场是庞大的，但组织的层次却清晰而简单。记住，恐龙式的悲剧往往是人为造就的，也往往可以避免。比如中国的一些企业，发展之初势头逼人，于是到处设厂，组织规模无限扩大，似乎造成了表面的繁荣，但危机也往往同步存在了，因为总部失去了管理分布在各地分支的能力。组织其实就是一盘散沙，没有凝聚力可言。我们要说的是，组织是为产品与市场服务的，抛开此越大就越没有意义。

　　纵观世界500百强，多元化发展战略是每一个企业必然的选择。富兰克林坦伯顿也不例外，是什么原因使得它在形同走钢丝的多元化与专业化的选择之间得心应手———

　　选择馅饼还是陷阱？

　　———多元化与专业化

　　如同一切规模迥异的企业一样，成立之初的富兰克林坦伯顿延续了很长一段时间的专业化经营的模式，公司坚持稳健的投资策略，所发行的全球型股票基金，公用事业、高科技、黄金等产业型基金极具代表性。集团创始人卢普强森一世深信，要秉持专业能力为投资人的资产作稳健的管理，因此最早的富兰克林承销公司推出了一系列的信托基金，以专业的方式投资于股票及债券上，以符合各类型投资者的个别投资目标，此一理念使富兰克林成为固定收益型基金的代名词。由于债券收益稳定的特性，再加上债券基金可以适度地分担风险，因此债券基金成为稳健投资人特别是机构投资人的最爱。

　　1992年富兰克林基金与以在全球投资见长的坦伯顿基金集团的合并，为公司的多元化经营开创了先河。投资渠道的多元化不但使实力如虎添翼，也使公司投资工具的选择更加全面化。坦伯顿基金的专业性特长在于，善于发掘世界各地具有潜力的投资标的，使资本创造稳中求胜的长期增值实力。

　　2001年4月，富兰克林坦伯顿集团再次出击，并购了信托者资产管理公司，增添提供了法人机构与高收入人士资产信托管理的服务。多元化的经营方式，使得集团在瞬息万变的金融竞争中，不但为投资人提供稳健的报酬率，更掌握了稍纵即逝的获利契机。至此，基金的巨舰也宣告了诞生。金融专家坎佩拉斯指出，没有多元化战略的驱动，富兰可林至今不过是排水量上等级的巡洋舰而已，绝对成不了航母。

　　对话之三：避开陷阱的学问

　　记者：一个很有意思的比较，几乎世界500强的每一家都把多元化战略视作做大的不二法门。而中国的企业谈及专业本身还底气十足，转移到多元化，却有了一个“陷阱”的形容词。每提多元化，必然提陷阱。

　　查尔斯约翰逊：很难设想，一个企业靠专业化能做大做强。中国有句谚语叫“不要在一棵树上掉死”。专业化生存的危机是很多的，新经济时代的行业生存期相对缩短了，朝阳行业与夕阳行业的界限越来越短，越来越模糊，等到行业彻底衰退的一天再另寻它路，往往为时已晚。从这个意义上说，专业化也未尝不是陷阱。

　　记者：一些企业为规避行业风险而选择多元化，希望“东方不亮西方亮”。

　　查尔斯约翰逊：这里的关键是，在东方不亮的时候能否保证西方亮。富兰克林坦伯顿的多元产品战略组合，目的寄希望于确定一种风险最小、收益最大的产品与服务组合而减少利润的波动。由于组合的合理，达到了多元化的初衷。

　　记者：如何避开陷阱而吃到馅饼？

　　查尔斯约翰逊：关键是你选择多元化的路径正确与否，可口可乐公司在上世纪70年代曾向饮料以外的若干行业进军却收获甚微，很重要一点就是原有的核心竞争力在新的行业失去了效力，而又没有把在新行业获取的核心竞争力与原体融合为一体。

　　记者：富兰克林坦伯顿的做法呢？

　　查尔斯约翰逊：我们多元化的路径是选择并购的方式，把新领域的核心竞争力整体嫁接到母体中，同时新领域的核心竞争力的选择，充分考虑到与现在经营行为的关联程度。关联程度越高，多元化成功的概率就越大。富兰克林与坦伯顿、互利系列基金、信托者资产公司，都是处于关联度极高的行业，他们的服务与产品都是关联度极高的产品，横向的合并使核心竞争力的融合非常顺畅，公司快速进入到新的市场，遭到的竞争性对抗的风险较小，从而导致了“相乘”效果的发生，极大促进了公司的扩张。

　　作者:王胜颜

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