陶氏的管理层认为，除非在中国的业务重新增长来带动全球经济的复苏，否则这种低迷状态将一直延续到2010年。

　　在陶氏宣布大调整措施之前，11月下旬，陶氏最大的竞争对手德国巴斯夫集团已经宣布调低其2008年的盈利预期，并暂时关闭全球80家工厂，对另外约100家工厂进行减产，以应对需求大幅下滑。

　　寻找新的增长模式

　　事实上，转型是陶氏在金融危机爆发前就已拟定的发展战略，之前的一系列资产运作已经为这项战略在2009年的正式实施奠定了基础。

　　2008年初以来，不断刷新纪录的国际油价让陶氏饱受原料和能源成本上升之苦，第三季度的表现尤为明显——原材料和能源方面增加的成本却达到26亿美元，飙升足足48%，为陶氏有史以来最大的季度增幅。

　　关闭工厂和削减产能显然并非长久之计，当涨价策略不能确保稳定盈利之时，寻求新的增长模式成为了陶氏的选择。

　　就复杂的化工行业而言，不同的业务板块受行业周期和成本波动的影响各不相同，处于产业链前端的烯烃类等能源化工业务受原料价格上升的负面影响较大，而处在产业链中下游的功能化学品业务则具备更强的盈利能力，其产业成长率超过8%。

　　数据显示，以能源化工为传统优势业务的陶氏盈利能力因此不断下滑，2007年三、四季度的盈利同比分别下降了21%和52%。自2001年的工业低谷以来，陶氏已经关停了至少92座工厂。

　　针对这一窘境，陶氏开始积极转型——通过合资等方式稀释传统能源化工业务的资本密度，转而投资利润更高的功能产品及应用市场业务。

　　一个最新的例子是，科陶石化——陶氏和科威特石化各占50%股份、总投资达到110亿美元的合资企业——最迟在明年1月1日即将开始运行。

　　按照陶氏的说法，这家公司将从科威特石化获得具有竞争力的、低成本的石油原料，同时也将从陶氏在石化和塑料市场的领导地位中获益，其年销售额预计将达到150亿美元。“科陶石化将是领先的基础石化产品和塑料产品全球供应商。如果科陶石化是一家上市公司，它将进入财富200强。”

　　“科陶石化将加强我们的基础业务，减少我们的周期性和资本密集度，并释放出90亿美元的税前现金用于投资于功能化学品，以实现陶氏成为一个盈利增长型公司的战略。”利伟诚说。

　　而收购罗门哈斯，则让陶氏迅速提升了其在功能化学品领域的竞争力。

　　2008年7月，陶氏宣布将以188亿美元(每股78美元)的现金价收购罗门哈斯，将甘博睿年初提出的目标变成了现实。这一并购完成后，陶氏的功能产品和高新材料业务占其全部销售额的69%(以2007年的数字计算)。而在这两项交易完成之前，其比重是51%。

　　罗门哈斯主要为建筑、电子、个人护理、包装、运输和制药等行业提供专业材料产品，是全球领先的特殊化学品公司之一，2007年销售额为89亿美元。

　　在收购协议达成后，利伟诚即表示，“对罗门哈斯的并购，是陶氏化学进行战略转型、构建‘明日陶氏’中决定性的一步。罗门哈斯资产的加入将使我们成为美国最大的特殊化学品公司。”

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