2004年—2008年，无论从哪个方面来讲，都是联合证券浴火重生、脱胎换骨的五年，在回归证券公司本源的路上公司投入与员工付出都十分巨大，取得的进步也是令人欣慰的。总结我们的经验教训主要有以下十一点：一、思想、决策和行动具有前瞻性，走一步、看两步、想三步。二、上下同欲是公司和团队走向成功的根本保证，而有效的沟通和良好的氛围是达到上下同欲的前提，沟通解放生产力，沟通本身也是生产力。宣传是重要的沟通手段。三、执著成就梦想。选准方向、树立目标之后，就要坚持不懈。四、学习和培训是人力资源和团队战斗力的倍增器，必须十分重视、倾力投入，努力将公司培养成学习型组织。五、速度和效率是制胜的法宝，在证券行业尤其如此。六、用突击队攻占要地、树立标杆，用大兵团作战夺取胜利。七、公司一盘棋，尽量做到全攻全守，前、中、后台不能脱节。八、风险管理十分重要，必须警钟常鸣。不规范，发展等于零。九、将机制用到极致，言出必行，有诺必践，切忌“假、大、空”。十、选好“带头狼”，将优秀的人放在关键的岗位上。既相马，也赛马。十一、在各司其职、各就其位的同时，鼓励一定程度的“越位”与补位，激发大家的创造力。

　　最后，应该指出的是，证券行业的转型、回归与整合还远没有结束，有的地方是“形转”而“神不转”，要做到形神兼备，我们还有很长的路要走，需要不断地探索与完善。只有在国家的大力扶持以及监管部门、证券公司、中介机构以及全体从业人员的共同努力下，证券行业才能在国民经济发展中取得其应有的地位，做出更大的贡献。

　　联合证券靠营销杀出一条血路

　　联合证券是《银行法》出台后分业经营、分业管理的时代产物，经中国人民银行批准，由当时全国38家知名的大、中型企业集团入股，在收购哈尔滨人民银行旗下哈尔滨证券的基础上组建而成。成立之初，公司的治理机制很不完善，股东单位对作为出资的证券营业部拥有实质控制，给股东挪用保证金留下了重大隐患。

　　联合证券因其先天不足带来了难以弥补的创伤，股东挪用保证金留下的巨大窟窿成为长时间压在公司和员工身心上的顽石撼之不去，股东之间的“联而不合”和法人治理的长时间混乱造成了股权和经营班子的不断变更和公司内部剧烈动荡。

　　2004年初，新一届经营班子在董、监事会的支持下，提出了“团队协作，稳健进取，追求卓越，志在一流”的公司宗旨，提出了“回归证券公司本源”、“有所为有所不为”的方针和理念，着重在“培育全员营销意识，锻造过硬营销能力”上下苦功夫。

　　然而，营销如何开展？又以什么为载体(产品)？一系列的问题摆在大家的面前。审时度势，最后选择最简单的基金营销入手。从 2004年2月开始，联合证券开始了轰轰烈烈的全员基金营销战役，先后在华宝多策略、招商先锋、大成蓝筹稳健等七只基金的销售上摘得证券公司销量第一的桂冠，使联合证券在基金营销上异军突起，短时内赶超大多数同行，迅速创造出公司的基金业务品牌，为“买基金请到联合证券，买了基金更要到联合证券”的口号提供了有力的注解和佐证，为改善“四面楚歌”的不利形象发挥了重要作用。特别是在2004年12月份销售监管机构十分看重的首只ETF基金——华夏上证50ETF的过程中，为了实现公司的诺言，维护公司在基金业务上好不容易争来的尊严和荣誉，在前期透支过多、市况极为低迷的情况下，公司干部员工用 “豁出去”的精神和意志打赢了这一关键的攻坚战役，谱写出一曲可歌可泣的颂歌，为全年基金营销划上一个完美的句号。有关ETF的 事迹，不仅感染了交易所、基金公司，也让我们自己无比感动。

　　弱市中卖基金，不仅给联合证券带来了可观的分仓收入，创出了公司品牌，改善了公司形象，最为重要的是转变了大家根深蒂固的坐商习惯、培育了全员营销意识、锻炼了营销队伍，为营销向高级阶段进化打下了良好基础。

　　2004年10月，在全行业基金营销暂时遭遇瓶颈的时候，联合证券员工前期身心也严重透支，按理说应该给大家一个休养生息的机会，但为了尽快扫去头顶阴霾、彻底改变苦难命运，联合证券必须只争朝夕、奋勇前行，不能有丝毫的懈怠。当时媒体大肆炒作的所谓“63家高危券商名单”，让整个行业风声鹤唳、草木皆兵，联合证券赫然其中，使干部员工的危机感百上加斤。这个时候联合证券针对性启动了“全员市值营销”战役，五十天新增客户资产相当于造就了一个超级营业部。事后分析，因“63家高危券商名单”的负面影响，如果没有这次活动，公司净流失的营业部客户资产会反而相当一个营业部。这是一次影响深远的营销奇迹，给我们的重大启发是：营销是抵御危机的最好利器，营销需要正确把握时机。

　　2004年是联合证券“洗心革命，重新做人”的第一年，全方位的变革、高密度的战役让全体干部员工洒下了无数心血和汗水，焕发了联合人的豪气和激情，依靠营销在联合证券重围中杀出一条血路，我们将这一年命名为“苦中求乐，振作2004”。联合证券在振作，尽管代价和付出非同寻常！

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