王与石：他如何被置于中国企业家的神坛之上

　　来源：盒饭财经

　　【特写】王与石：他如何被置于中国企业家的神坛之上

　　盒饭财经 何伊凡

 

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　　王石是个小毛病挺多的人。

　　他脾气有点臭，孤芳自赏，进过几个圈子，都若即若离，瞧得上的人少，看不起的人多。话不投机，立刻就给人脸色。

　　他嘴巴有点欠，口无遮拦，从当年汶川地震时“捐款门”事件，到后来“地产拐点论”，再到最近落幕的“宝万之争”，每次他放完“炮”，后面一群人给他收拾残局，其中也包括郁亮。

　　除了会做红烧肉，他未必是好丈夫、好情人。

　　即使回到他的本行——地产，在战略决策上，他也不算高瞻远瞩，犯过很幼稚的错误，只是如宁高宁评价：幸存者的幸运在于他们在错误还没有把他们毁灭的时候就醒悟了。

　　可跳到三十年后，再回头书写中国企业史，关于王石和万科，都需要用浓墨重彩。他占了一个“最”字：中国最具人文精神的企业家。

　　互联网时代崛起的创业者，大多难以理解王石一代为何在生意和生活上如此沉重，反复叩问“我是谁”，不是太矫情吗？

　　他们所不能体悟的是，改革开放之后第一代企业家，都曾陷入过“身份的焦虑”。彼时“企业家”概念并不明确，通常是三种角色混合体：资产阶级的价值追求，国有或集体资产代理人的岗位，带领无产阶级实现社会理想。这种焦虑甚至延续至今。

　　王石是最先找到“我”的企业家之一。

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　　名字是人生的第一份礼物，王石的名字，就是他的人格标签。

　　“王”不是“胜者为王”、“称王称霸”，而是他的英雄主义情结，这是他感性一面。

　　早年王石以时常雷霆震怒著称，下属和他汇报工作往往两股战栗。与王石同代的企业家都有杀伐决断的魄力，而王石不仅脾气大，还需要舞台灯光。

　　这种英雄主义情结，并非公司内外一呼百应的大哥既视感。王石其实很重视“慎独”，可即使一个人独处，他也要寻找心中的英雄坐标系。

　　以登顶珠峰而论，他登得很壮烈，下山之后瘦了至少十斤。他“不服气”：自己第一次登顶52岁，虽然中国人登顶最大的46岁，可那年国际最高纪录是61岁，这个记录很快让71岁的日本老头三浦雄一郎打破了。王石就想，靠，我至少78岁了还要再登一登。

　　相较于他，郁亮登珠峰就没这么多戏剧性色彩。他给自己的要求是“不受伤、不减重、不晒黑”，还真做到了。登顶瞬间，郁亮有点小激动，热泪盈眶，但一想眼泪流下来马上会冻住，或许会黏掉一层皮，还是忍住了。

　　王石大概是企业家中唯一不讳言爱名的人，他最早开博客，最早出自传，还一连出了几本，他很注重自主表达，但也不拒绝那些光彩夺目的称颂。他是第一批被“封神”的企业家，这也让他在之后的祛魅中付出了代价。

　　所有走上神坛的企业家，都等于将自己置于箭靶中央。那些为偶像欢呼的人，同样会在偶像被万箭穿心那一刻欢呼。王石自2008年之后逐渐对此有彻骨理解，一系列事件让他声誉一路走低，2012年婚变曝光之后，他在微博中回应：“反叛的时代不需要偶像，一个切·格瓦拉已经够了。”

　　他不仅看重名，更看重誉，骨子里自尊心极强，其一生重要的战斗，从早年“君万之争”到后来“宝万之争”，表面看起来是万科控制权之战，于他个人而言，都是尊严之战。由此可以理解，在这种颇需要手腕权谋的对抗中，他偶尔会言语失控，授人以柄。

　　王石所最不能忍受的，并非对私人生活的攻击，而是将他视为贪图私利的人格低劣之辈，这会瞬间唤醒他刚烈一面，淹没他富有谋略的一面。

　　1986年，他创业刚三年，有人举报他贪污20万港币。与纪检部门谈话时他差点摔了杯子，让他最感受伤的并非诬告，而是20万这个数额：居然有人以为他王石会为了这点钱出卖自己的人格。

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　　“石”，不是他的硬气——他当然很硬，而是他所欣赏的秩序、制度与价值观，这是他理性的一面。

　　王石对清教徒精神心有戚戚焉。2008年10月，台湾“经营之神”王永庆先生逝世后，他突然意识到，在儒家传统文化下生长的近现代企业家，有一个重要特质与西方清教徒暗合，那就是“节制”。

褚时健与王石

　　这种“节制”表现为两方面：一方面是崇尚简朴之风，不耽于享乐，热爱工作，专注工作。其实，这与王石的习性并不完全相符，他更看重清教徒精神的另一个重要特质“理性”。

　　他在《企业家应有的清教徒精神》中写道：

　　清教徒视世俗的职业为天职：殚精竭虑、持久不懈、有条不紊地劳动。这种伦理观，造就了资本主义企业家的独特人格：拥有钢铁般的意志、严肃刻板、讲求实效、严于律己。

　　他们认为，人的一生时光都应用来为上帝的荣耀服务，浪费时间是万恶之源；劳动分工和专业化是神的意志，这样会促使人们将分散的精力集中起来进行精工细作，社会总财富也会增加。

　　随着中国经济的崛起，民营经济的蓬勃发展，出现了一大批优秀的企业家。在“拼命赚钱，拼命省钱”这方面，他们做得很出色，但是在“拼命捐钱”这方面，似乎做得不多。

　　这其实反映出，我们企业家的财富观停留在财富本身，目的仅仅是“拥有财富”、“实现自我”。这又进一步反映出，我们企业家缺乏对人生终极意义的叩问、自省。面对这个问题时，中国的企业家很难作答：“我们生活、工作、奋斗的最终目的是什么？当人离开这个世界时，生命的意义何在？”

　　最后这一部分叩问与自省，就是他最纠结的部分。

　　为了化解这种纠结，他从创业之初，就一心践行西方商业理念，试图贯通中西商业哲学。

　　他曾给盐野七生的《罗马人的故事》做序，此书的核心命题是：罗马人智力不如希腊人，体力不如高卢人，经商的本事不如迦太基人，为什么却能一一打败这些部族，而且在战后还能与这些部族有秩序地和睦共处？为什么只有罗马人能成就如此大业？为什么只有罗马人能够建立并长期维持一个巨大的文明圈？

　　盐野七生的答案是：罗马帝国宛如一个强大的跨国企业，《罗马法》就好比这个企业的内部规章。这个企业有自己的核心价值、企业文化、思维惯性、话语系统、人力资源储备，甚至还有自己的保安系统。制度、人才、资源配置等等，这都是罗马得以长盛不衰的原因。

　　而在这套规章背后，是罗马宽容开放，兼收并蓄的核心价值观。

　　这也是王石想在现代中国企业实践中验证的答案，他经过了大量的试错与摸索。1980年代，他曾经为万科内部的讲血缘、地缘，喜欢拉帮结派而头疼。1999年，他辞去公司总经理，想要消除东方式的权威。

　　当时他对中国传统文化中的很多东西很失望，认为中国公司要有出路，必须与传统文化决裂，拥抱西方文明，后来又意识到，中国传统商业文化中也有好东西，与民国企业家相比，自己这一代企业家很多方面不如他们，只是如今割裂了。万科在管理上一直学西方，可在东西方融合上做得不好。

　　2008年底，他接受《南方周末》采访时曾谈到融合的痛苦，彼时他有点失落，认为这段时间（贯通中西商业文明）的努力完全是“过程的乐观主义，结果的悲观主义，明知不可为而为之”。

　　“现在也没有更乐观，但份量恰好就在这里。正因为有不成功的可能，你还努力去做，悲剧性、张力就出来了，就有了悬念，有了价值。

　　这个过程中有很多冲突，比如我处事的风格在很多人看来是不大近人情的。人情是非常东方化的，但在中国非常成功的企业家一定都有些‘中国的犹太人’。

　　有冲突，但一定要做，要往前走。中国改革开放就是东西方文明的融和过程，现在似乎有一种退回去的思潮。无论如何，不能往回退。”

　　这种制度化、秩序化努力，才是王石给万科，乃至中国商业留下的最宝贵财富。

　　他一直自豪的是万科管理很规范，可以算是中国公司治理的标杆，“宝万之争”是对他努力的一次验收：一家市场化程度没有万科这么高的企业，可能不会引来野蛮人垂涎，也难以抵抗住如此猛烈的攻击。

　　可以说，万科是传承方面最成功的大企业之一，只有美的差强可比。其他多数公司第一代创始人，虽也曾发心做“精神领袖”，但免不了垂帘听政，甚至不得不重新提枪上马。

　　自2001年郁亮接手万科总经理以来，权力交接就缓慢开始，中间出现过几次反复，王石时而要与欲望搏斗，骨子里有英雄情结的人，对自尊如此看重的人，却要在一手创建的公司中逐渐“破我执”，用制度之“石”，来替代内心之“王”，王石有撕裂感。

　　但他一直在努力推动两个时代交替，直到2017年6月30日万科股东大会，真正只留下背影。

　　“宝万之争”成就了他，“王”与“石”在他身上的冲突彻底和解了，他应该感谢姚振华等对手，从此开始，王石才真正进入自由王国。