中国标杆企业四宗罪

　　中国的知名企业为何如此脆弱？

　　企业家们不难为自己找到解脱的借口：猝然临之的宏观调控、外资企业的猛烈攻势、地方保护主义、不顾一切采用价格战的对手……但如果它们都是无法战胜的，那好公司与坏公司的差别何在呢？

　　过去20年间，中国企业实现了从小到大的成长。一批企业，如南德、巨人，在迅速膨胀并饱受赞誉后，轰然倒塌了。而另一批风格稳健的企业，如海尔、联想、TCL，终于在1990年代中后期展现出巨大的潜力，不仅成为中国商业界的标杆与代表，更显现出不输于国际业界巨头的生命活力。但不可否认，它们仍面临难以逾越的障碍：其核心竞争力仍简单地建立于成本和渠道上。

　　现在正是中国企业攀登第二个台阶的阶段：从优越到卓越。而市场环境正因全球化进程发生着与日变化。相对于之前20年，这是一个需要付出更多勇气改变自己的过程。

　　我们所谓的“失败”，非仅指出现亏损甚至破产，也包括“失去光芒”，比如海尔和联想相继经历的。

　　正如仿托尔斯泰的那句名言：“幸福的公司都是相似的，而不幸的公司则各有其不幸。”我们从国内正在遭遇困境的最优秀的企业的故事中，筛选出四宗“罪名”，或许你的企业同样存在——

　　缺乏自我

　　“任何一个国家，任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上”，这是华为总裁任正非1998年在对印度企业考察时发出的感慨。尽管这句话似乎看上去并无深意，但遗憾的是，“信任自己”的中国企业并不多。

　　近两年，你最容易看到的是这样两种现象：跟风与偶像崇拜。

　　从互联网时代开始，一向朴素的中国企业界似乎形成了这样一种观念：任何机会都可以被自己抓住。从网络到金融控股甚至到一些细分领域，你都可以看到大量企业一窝蜂而上。当短信开发成为中国网站的一个新业务后，那么它很快就成为所有企业的新业务，当网络游戏开始盈利，所有网站都试图从中获利。

　　而另一方面，中国企业无不把国外一流大企业作为自己的偶像并极力效法，你只要和中国企业的高管们谈起多元化、ERP、6西格玛这些时髦的词汇，你保证可以听到整套的理论，但很少有人就自身状况出发，设计出相应的管理模式。对这些中国企业来说，它们实际看到的只是国外大企业成功转型后的结果，而忽视了这些大企业在转型过程中花费的漫长等待，以及对自己核心能力的坚守。

　　如果说缺乏自我导致了中国企业的千人一面，那它更严重的后果其实是企业在不停的自我调整中迷失了自身。现在你几乎已经很难找到一家能根据自身发展特点来制定核心竞争力战略，并持之以恒的企业，相反号称要成为“中国的GE”或者“中国的IBM”之类的企业则数不胜数。

　　2000年，联想在网络热潮期开通FM365.com，耗费巨资后在接下来的低潮中将其放弃。当2003年网络业依靠短信业务复兴，联想一无所得。现在，它又与阳光文化合作，试图再在这个领域试水。

　　另外一家以先进排版系统闻名的企业方正集团，因为该业务在全球领先而被资本市场看好，但是它提出学习GE的口号后，其市场形象变得模糊起来，不仅开辟新领域的效果不如预料中的好，而且不少业内观察者认为，方正最核心的排版系统的优势都会丢失，因为近几年，方正忙于扩张，以致该业务在技术上没有质的突破。

　　反观近邻印度，他们的IT企业鲜有提出向谁学习的战略目标，而且也绝少称自己是“印度的微软”，但是成绩却举世共睹，不仅外包业务成为其核心竞争力，而且也出现了一些一流企业，如Wipro、Infosys等在IT服务等领域可以和IBM、HP直接抗衡。

　　“罗马不是一天建成的”，在中国企业急于打造“百年老店”与“财富500强企业”时，它们应该先创造自我。

　　迷信管理学

　　《管理的实践》、《追求卓越》、《基业长青》、《第五项修炼》、《从优秀到卓越》、《执行》、《韦尔奇自传》、《谁说大象不能跳舞》……过去三年间，有追求的中国企业家们完成了美国近30年来的重要管理学作品的速成。而正是在CEO、CFO等头衔的普及与目标管理、波士顿矩阵的广泛使用中，中国企业进入了“管理时代”。

　　如果说以前的中国企业全无管理意识，行动依靠的是本能与激情，那么现在中国企业正处于一个矫枉过正的阶段：即使最优秀的管理学，也不能凭空创造出市场机会，当企业家们过于将精力集中于企业内部，他也就失去了发现机会并把握机会的敏锐。

　　回想一下亚信的故事。这家曾被喻为“中国互联网建筑师”的明星企业，在2000年3月上市后每况愈下，原因何在？

　　亚信上市之时，正是网络大潮退去，其所赖以起家的系统集成业务急剧萎缩的时期。对于一家当时创业仅6年的公司，它的选择本来很多：既可以利用刚刚从美国融得的上亿美元大肆收购竞争对手，形成行业垄断力；也可以及时转型，突入其他成长型领域；还可以听从华尔街的声音，尽可能专注，收缩成本，稳住股价后等待机会。

　　亚信做出了一个折中选择——这或许是最糟糕的。在时任CEO的丁健的带领下，亚信一度既不选择新的领域，也不收缩成本，而是试图在既有业务内创造奇迹。丁曾将创造奇迹的愿望寄托于管理的革新之上，但在一次又一次的组织变革后，他终于发现，此时的亚信不仅已经丧失了创业时的活力，更在无穷尽的自我完善中丧失了无数外在机遇。

　　管理机会，而不是管理企业，这是所有国内企业家都应该反思的。杰克.韦尔奇的伟大之处并非是他发明了“群策群力”或“数一数二理论”，而是他让已经成为巨无霸的通用电气保持小企业的灵活性，能够随时把握机会。而郭士纳挽救IBM的全部工作，不过是指挥IBM这头大象在IT服务行业起飞时踩准步点。

　　国内企业对于管理学的另一种迷信，是对职业经理人的暧昧态度。或者全然排斥，或者奉若神明。在中国商界，你既可以找出联想这样拒绝使用外来职业经理人的例子，也能看到TCL这样引入吴士宏但最终结果乏善可陈的案例——而你几乎找不到一个空降兵在中国企业取得成功的漂亮版本。在没有成熟经理人机制的中国，外来经理人如江湖郎中一样被寄予包治百病的厚望，而一旦不合心意就可能被剥夺权利。

　　缺乏对“第二战”的准备

　　该如何评价这样的企业？它曾经有效把握机会，并借此一跃成为中国最优秀的企业，但其顾盼自雄也是外界对其大肆褒扬之时，它已经找不到下一阶段的增长点。

　　在企业从无到有的第一战中，总会有一些胜利者。但这些胜利者如何在下一波竞争中保持竞争力呢？

　　王文京的用友软件公司是中国目前最大的企业级软件厂商。当他在1988年创办用友公司的时候，甚至比国内软件市场的真正起步还要早。1999年，用友成为国内最大的独立软件供应商。王文京在接受记者的采访时说：2006年，用友要成为一家世界性的软件公司。

　　为此，用友在2002年聘请了在软件企业管理方面具有丰富经验的美籍华人何经华出任公司总裁，但同年，也就是公司在A股上市一年后，王文京拿出了其中的1亿元用来购买国债——如果投资者需要购买国债，何必投资用友呢？

　　在乳品业发生着类似的故事。国内最大的乳品企业、总资产40多亿的伊利股份，最近因独立董事风波暴露了其投资缺乏方向的特征：伊利已经悄然进行了高达6.5亿元的国债投资。

　　相比而言，用友与伊利的运气并不算差。在德隆系崩溃时，人们发现其旗下金融机构的委托理财业务的客户中，包括为数不少的知名企业：浙江纳爱斯将6亿元委托中富证券理财，亚星客车将7000万元委托金新信托理财，南方汇通将3000万元委托中富证券理财……

　　为什么中国企业在有钱时热衷于委托理财，而不是寻找机会拓展业务？并不能因此说中国企业不思进取，但它们中的多数的确不敢承担太大的风险。多年前它们创业时，付出的几乎是零成本，这让它们形成了一个错误的思维定势：在寻找第二个增长点时，它们无法接受高昂的成本。

　　因此就不为第二战投资了吗？IBM本是一家生产打孔机与闹钟的公司，正是在其富有魄力的第二任领导人小汤玛斯.沃森的领导下，它进入了大型计算机领域，并由此成为令人敬畏的蓝色巨人。微软在DOS系统已经在行业占有领先地位的同时，历时数年研发windows系统，经历了前两个版本的默默无闻后，直到开始研发的第七年，windows 3.0终于获得市场成功，并使微软在此基础上最终垄断操作系统市场。现在，微软为寻找下一个增长点，斥资百亿，在游戏机、企业软件、网络等业务上大肆投资——聪明如盖茨，也无从知道谁能成为下一个windows，而他唯一的选择，就是将全部资本都投入在这场豪赌中。

　　最坏的决定，就是不做决定。

　　误以为金融杠杆能撬动一切

　　就像1980年代的华尔街人士一样，从草根生长出来的中国民营企业家们在成功运用金融杠杆后很容易产生其能撬动一切的信仰。

　　不懂汽车的仰融当年“汇聚全球资源造中华轿车”时曾经说过一句发自肺腑的话：“早知汽车这么复杂，我就不干了。”关于仰融，一个至今没有验证的说法是，其名并非本名，而取于“仰慕金融”之意。后来仰融远走，但是造车的艰难今天已经完全体现。

　　德隆唐氏兄弟无疑是金融万能主义者的代表。“企业赢不赢利不重要，重要的是现金流为正”，这话本身并没什么错，但过于信服它的人反倒往往更难以持续做到后半句。

　　虽然从贷款、挪用金融机构资金、民间融资到募集海外基金，唐氏兄弟利用过几乎所有的金融渠道，但他们最醉心的，还是内地资本市场。他们深信自己能玩弄它而不被玩弄。

　　几乎任一迷信，都将使人付出代价。商业史上不乏金融撬动实业的故事——但最终的结果往往并不美妙。1960年代，美国商界也曾一度流行多元化战略。作为1950年代“企业主导宇宙”思潮的一个延续，企业主管们随时准备着进入新的行业。当时最成功的多元化企业是詹姆斯.林(James J. Ling)的LTV，这家横跨当时最被看好的两个领域电子和航空业务的公司，在无节制的并购和发行可转换债券中将自己送上了《财富》500强排行榜的第14位，其股价更升至150美元——今天还有人知道这家公司吗？——“股神”巴菲特说：“如果你认为自己每周都能发现新的投资机会，你离赔钱不远了。”

　　遗憾的是，在见过足够多的悲剧，以及银广夏、亿安科技和蓝田股份这样的必将穿帮的虚假表演之后，很多中国企业仍没有学会认真对待资本市场的游戏规则，并将此变为自我约束的手段。你现在仍可以发出疑问：下一个让金融杠杆玩死自己的会是谁呢？可能没人知道答案，但它定会出现。

　　(文/《环球企业家》□ 本刊编辑部 出自：2004年9月 总第102期)